秦朔：冯鑫和饺子 激进主义与专业主义的备忘

　　文/新浪财经意见领袖专栏作家 秦朔

　　在商业世界里，如果没有理想与激情，很难有所成就。

　　理想与激情有两条路，一条是激进主义，夹杂着幻想与侥幸的驱动；一条是专业主义，是专注于某个确定的目标，死磕，追求极致。

　　过去一周的一些案例，引发了我对这两条道路的思考。我不愿“单以成败论英雄”，但成败之规律，还是值得总结的。

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　　上市前，成功为什么？

　　过去四五年间，如果要在A股市场挑选最妖的一只股票，非暴风集团（300431，SZ，原名暴风科技，下称“暴风”）莫属。

　　暴风2015年3月14日上市，在40个交易日内拉出37个涨停板，成为A股有史以来的“涨停王”，市值最高冲到408亿元。而到2019年8月初，暴风市值只剩下16亿元，比最高时蒸发了95%以上，其实际控制人冯鑫也因涉嫌对非国家工作人员行贿被公安机关拘留。

　　自去年始，上市公司连续爆雷，投资者惊魂不断，暴风也不过是案例之一。虽然冯鑫被拘留，但观其整个历史，上市前他是个不停探索的奋斗者，在充分竞争的市场上谋生存，并无交接权贵或造假诈骗等原罪；上市后他努力进入规模更大的新市场，且个人极少减持股份，和那些醉心于高位套现的大股东也有相当的不同。但最后还是失败了，教训不可谓不沉痛。

　　冯鑫1972年出生于山西阳泉，1993年毕业于合肥工业大学管理学院，分配到山西阳泉矿务局；几个月后到太原，一边在上海喔喔佳佳奶糖的分公司做销售，一边跟同学合开公司，做过BP机维修、煤炭运输等等。1998年他到北京寻找机会，在人才市场被文曲星录取，1999年3月又到了金山软件做销售，后成为雷军的得力下属。2005年底冯鑫自己创办了北京酷热科技公司，推出影音播放软件“酷热影音”，2007年初收购“暴风影音”，组建暴风公司，8年后在创业板上市。

　　至此，冯鑫堪称一位双创标兵。

　　在2011年的一次演讲中，冯鑫说有四大原则对自己的创业帮助很大，一直陪伴他走到今天：

1、凡事靠自己；

2、万事皆有解；

3、担心的事情一定会发生；

4、别指望创业成功就一劳永逸。

　　冯鑫总结，在实践中，要“战略上不创新，战术上必须创新”。所谓“战略上不能创新”，指的是选择一个正确的方向，做人人都需要的播放器，专注去做，而不分心做RSS（简易信息聚合）、阅读器或其它东西。所谓“战术上一定要创新”，指的是，做出一个别人怎么做都只有80分、你却能做到150分的点，就像街上有很多牛，黑牛、白牛、黄牛、黑白见花的牛，但如果有一头紫色的牛，你会留下深刻印象，它就会成为牛里面的明星。

　　冯鑫说，尽管播放器有很多个点都可以做，比如功能强大、体积小、绿色、高清等，但暴风聚焦于“用户需要的最核心的一个点”，就是能播出来。“这几年就没换过，暴风坚持每个更新的版本都能播放几十种新的格式，多到我们能播放800多种格式，行业第二名只有200、300种，虽然用户经常用的格式不多，但一年用到一次，用户就会觉得还是要用暴风。”

　　专注在一条跑道上，聚焦在一个点上，做出特色，做出高差异，做出不可代替的价值，这是冯鑫赢的策略。上市时的暴风，日活用户5000万，月活用户2亿，冯鑫说，“暴风影音上市前就一直是一家小本经营的互联网公司，现金流和利润都很健康，一年有近一个亿的利润。”

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　　上市后，失败为什么？

　　暴风上市后的表现，又是如何呢？

　　据暴风财报，2015年实现净利润1.73亿元（其中超过1亿为转让子公司暴风魔镜部分股权的收入），2016年实现净利润5280万元（当年现金流为负），2017年实现净利润5514万元（现金流为负），2018年亏损10.9亿元，且会计师事务所出具了保留意见的审计报告。

　　今年7月28日暴风公告称，将放弃对子公司暴风智能股份（注：暴风电视业务）的优先认购权，此举有利于提高上市公司持续经营能力和盈利能力（注：暴风电视经营巨亏），但上市公司仍存在经审计后2019年全年净资产为负的风险。按照交易所规则，创业板公司如果年报经审计的净资产为负值，将面临暂停上市风险。

　　一个上市时本本分分的公司，上市后几年变成这副空心模样，实在令人唏嘘不已。（注：暴风截至3月31日所有者权益总额为-8.97亿元，其中归属于上市公司股东的权益为685万元）

　　个中原因很多，这里只谈一点，就是战略上不断“创新”，战术上却没有突出的创新。

　　暴风影音播放器是一种工具型产品，在流量增长和多元化变现上很难和BAT的视频网站抗衡，因此在战略上进行调整与创新是必要的。问题是暴风的“战略创新”实在太多，一年不止一个主意。如2015年初认为，VR和AR将是下一个具有突破性意义的互联网趋势的核心，暴风魔镜要“立足中国打造全球领先的虚拟现实企业”；5月18日提出“DT大娱乐”战略，由原来的“网络视频企业”转型为“互联网娱乐平台”；2015年年报称，暴风将会从单一视频服务扩展为一个联邦生态——互联网视频、VR、智能家庭娱乐、直播、影视文化、互联网游戏和O2O等。

　　到了2016年9月，冯鑫对外公布下一个十年的发展规划，“暴风要成为新娱乐平台的领导者”，为此提出N421战略，即依托PC、手机、VR、TV这4块屏幕，打造影业、体育2块核心的内容再生平台，以大数据这1项核心技术打通平台与服务。N则代表广告、电商、金融、硬件、O2O和游戏等多种商业形式和载体。冯鑫说：“我们布的所有局都是乘法。”

　　到了2017年，暴风又提出“all in TV”，认为智能电视作为家庭互联网的载体，是一个比车载互联网更大的市场。

　　所有这些，对不对呢？都对，都是“对的事情”。但暴风的资源和能力，无法支持“将事情做对”。甚至可以说，它连一件事都没有真正做成——要么成为市场份额的领导者，哪怕亏损资本也会支持，要么找到一种拥有正现金流的方法，先好好活着。

　　无论哪条路，都需要在所有战术环节呕心沥血，进行价值创新，为用户提供“非我莫属”的理由。但这时，冯鑫已经静不下来，当摊子铺开，各条战线各种事件此起彼伏，他无法“诚意正心，格物致知”。

　　从当初产品化的冯鑫，到后来资本化的冯鑫，其间的变化他自己可能也意识不到。在一次采访中，谈到上市，他说“这等于重新掌握了一样核武器”，“我创业十年，从来就没有过核武器，从来就是小米加步枪，一枪一个子弹的。突然给你一个，你一按，就有巨大的威力。”在另一次采访中，他谈到“生态化反”的贾跃亭和乐视网，“乐视上市的时候，无论是用户群还是影响力甚至收益都不如暴风，乐视后续的操作难度其实也没有那么高，不就是资本做了一些工作吗？”

　　言为心声。此时的冯鑫，心态已经变了。

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　　收购MPS，为何不做竞业限制？

　　如果说上市的结局就是把好端端的企业做失败，已经够残酷了，而对冯鑫来说，更悲催的结局可能是入狱。这一导火索就是对英国体育版权公司MPS的收购。

　　2016年5月24日，暴风全资子公司暴风投资与光大资本联合发起成立的上海浸鑫投资基金宣布，以46亿元完成对MPS的65%股份的收购。

　　当时暴风对外的宣传口径是：MPS是全球领先的体育媒体服务公司，核心业务是体育赛事版权的收购、管理和分销，涵盖主要的国家队、俱乐部、联赛和知名赛事。此举意味着暴风科技正式进军体育产业，成为全球体育产业上游的“新玩家”，将在体育版权、内容、互联网服务和VR领域共同构建世界体育产业新生态。

　　2017年初，冯鑫对媒体表示，“我就定一个小目标，暴风体育要在100天内直接做到第一名，做成互联网体育第一平台，至少要接近并列第一。”

　　关于暴风体育的离奇故事，媒体已经有很多报道。需要指出的关键点有二：

　　一是 收购时没有设置竞业协议，MPS三大创始人在套现后纷纷离职，另立门户； 二是 收购时MPS是全球体育版权市场霸主之一，拥有90余个全球赛事版权，但从2017年下半年开始接连丢掉意甲、法甲版权，接着失去了英超、美洲杯、解放者杯、南美杯的版权，阿森纳俱乐部和欧洲手球联合会也与MPS终止了合同，MPS还陷入了与国际足联就俄罗斯世界杯版权的纠纷，并因无法支付保全费被告上法庭，2018年10月17日更是直接被英国高等法院宣布破产清算。

　　简单说，就是暴风主导的基金收购了一个估值14亿美元的版权公司，公司的核心资产是一大堆都有即将到期问题的版权，要维护这些版权必须靠人，人走茶凉，徒叹奈何！

　　其实，即使版权本身没有问题，要从版权经营中获利，也是很难的事。在中国体育版权市场上，CCTV5一枝独秀，因其超强覆盖力可以大大压低国外的版权费用，而以暴风体育的运作能力，很难财务平衡，还是会挖坑。

　　那么冯鑫为什么力主收购MPS，甚至为融资不惜向光大资本相关负责人行贿呢？

　　第一财经的调查报道说，冯鑫的完美打算是，借由2014年促进体育产业发展的政策之风，再叠加暴风上市后冯鑫所持股份市值大涨的有利因素，收购这家“全球顶级赛事第一名”的公司，从而进军体育内容产业；再以“全球赛事转播第一名”的噱头讲故事，市值还将上涨，MPS顺势装入上市公司，优先级、劣后级的完美退出，冯鑫除坐拥高市值，还可进军全球顶尖体育俱乐部，各方多赢，皆大欢喜。

　　很多公司都采取过激进主义的战略，但像冯鑫这样，如此一厢情愿，如此不设防，答案只有一个，他觉得收购的成本完全可以借助A股市场获得超额补偿。

　　但事与愿违，2016年后A股急转直下，2017年监管层又收紧了上市公司的融资和并购，并对轻资产装入上市公司严格监管。这边装不进去，那边已经爆雷，问题遂一发不可收。暴风当初融资时，与优先级的资金方签定的是2+1的三年期限，现在大限已到，资金方展开连环诉讼和举报，冯鑫再无回转余地。

　　去年冯鑫曾反思说，暴风魔镜和暴风体育这样的公司，布局的方向未必不对，但刚开始的起点太高了，当行业环境恶化或者没有预想的那么好的时候，就会有由奢入俭的问题，会出现运营成本偏高回报偏少。他说要开始习惯艰苦奋斗，把原有那些在膨胀心态下的业务进行梳理，大量减负和重组。

　　“暴风走到今天这个地步，我不怪团队，也不怪A股的环境，也不怪我的任何一个债务人，也不怪任何一个帮我做业务的人，真实的是99.999%还是要怪自己。那我是错在哪儿了呢？你会真实地看到自己一些无能的地方、一些不足的地方，比如对资本控制的能力，对财务管理的能力，对业务严谨性的能力。在战略环境发生变化的时候，还是会有一些庸俗的反应。比如好的时候会有所膨胀，坏的时候有蒙混过关。这些反应离远了看，其实都是很庸俗的，但在我身上一样是有所呈现的。”

　　应该说，冯鑫一年多前的这些反思是诚恳的。那时他还在尽力维持局面，不会想到他的结局会是今天这样。大洞难补，百身莫赎。

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　　看看饺子的《哪吒》吧

　　谈完激进主义的陷阱，来看一个死磕专业主义的例子。

　　上周秦朔朋友圈组织同事们看了国产动画《哪吒之魔童降世》，都觉得很过瘾。

　　这部片子的导演是出生于1980年的饺子，四川泸州人，原名叫杨宇。他从小喜欢画画、看漫画，在华西医科大学药学院读到大三时，开始学三维动画软件，觉得用这项技能可以找到一些广告公司的工作，这样就可以用爱好养活自己。

　　大学毕业后，饺子选择跨行做动画，当时家人和同学都觉得不靠谱。但他靠一人之力，用了三年零八个月，完成了一部16分钟的动画短片《打，打个大西瓜》，风靡网络。饺子的父亲去世后，家里仅有的收入是母亲每个月的1000块退休金，他跟母亲住在一起，吃超市特价菜，不买新衣服，不拉网线，尽量不出门。“那三年半时间，过得跟生活在空间站似的，三点一线：客厅、卧室、厕所。”

　　尽管靠《打，打个大西瓜》而成名，但饺子之后的生活并无根本改变。他也被忽悠过，只能靠接商单和外包，一边养活自己，一边学习。直到2015年光线传媒成立了彩条屋影业，总裁易巧读大学时看过《打，打个大西瓜》，当时很震撼，所以他立刻到成都找饺子，拍板合作。

　　饺子在创作剧本时选择了哪吒，主题就是“不认命”，整个创作做了很多大胆的创新，所有角色都没有绝对的“非黑即白”，“片中最大的反派其实是命运”。

　　想通了人物设置后，饺子花了半年时间交出了大纲，没想到最终一共改了66稿，打磨了两年，制作前后花了三年。

　　参与《哪吒》的制作人员超过1600人，最初有5000多个镜头，是普通动画电影的3倍，饺子反复挑选后留下了2000个，其中有1318个特效镜头，用了全国20多个特效团队协助完成，仅“江山社稷图中四个人抢笔”的草图就做了2个月，总耗时4个月。结尾的几个大特效段落，测试时间都在3个月左右。

　　为儿童哪吒配音的演员吕艳婷透露，自己用人生最低声线配音后，近乎失声了一个月，“今天是我的生辰宴，都不许哭”这句话就录了50多遍。

　　饺子说：“没办法，就是一步一步地来，死磕，从一开始比较虚的故事，不停地丰富，慢慢让所有我们想说的东西能够落实下来。这个社会推崇网红脸，但我们希望做出一些新的东西来。”比如，一开始设计哪吒的形象，总数超过100版，但最终选择了“丑”，“真的是抠破了我们的脑袋”。

　　饺子说，前几年的《大圣归来》的成功终于让动画人意识到，真正认真、用心做出一个好东西，“真心换真心”，中国观众是非常支持国产动画的。“我们做《哪吒》的时候就是本着这个思路，本着这条心，就要不惜一切代价，做到自己能做到的最好。”

　　……

　　写到这里，原来我的习惯是再做些评述。但此刻觉得，无需多言。

　　这篇文章的第一部分和第四部分，是一条道路，是上市前的冯鑫和饺子走的路，是死磕的专业主义之路。第二和第三部分是一条道路，是上市后的冯鑫走的路，是侥幸的激进主义之路。两条路是两种态度，它们往往会出现在一个人不同的生命阶段。

　　祝愿饺子有更多好作品，也希望冯鑫有机会看看“我命由我不由天”的《哪吒》。

　　饺子比冯鑫小8岁。他的作品表现出一种真实、纯粹和决绝的力量，这绝不是资本市场那些浮躁的概念大词所能匹敌的。

　　这一事实和这部片子，让我想到了一句话——创造力永不眠，它属于真正的热血青春。

　　和大家共勉！

　　(本文作者介绍：商业文明联盟创始人、秦朔朋友圈发起人、原《第一财经日报》总编辑。)