全员持股：让员工像大股东一样思考

　　延伸阅读

　　建立一种让员工利益和公司利益保持一致的文化是一个长期的过程。尤其是在实施激励性持股计划之后，一定要让员工明白你的股权意味着什么。

　　想让员工“像股东一样思考和行动”，那么，最好的方式就是让他们成为股东。

　　而让员工成为股东最直接的方法当然就是使他们手里握有股权，但是，仅仅这些就能够让他们认为自己是企业的股东了吗？或者说，他们的思想和行为方式就真的是按照股东的思维去行动了吗？

　　事实并非如此，甚至恰恰相反。

　　你给员工的股份足够多吗？

　　正当人们为北京银行上市成就一批“富翁”而垂涎的时候，殊不知，很多人从一开始对银行内部白来的股权认购并不感兴趣。

　　“不是所有人都愿意买。”一位在北京银行工作了8年的员工说，“你想想，用当初购买股份的钱投入股市，到今天，恐怕赚得不仅仅是现在上市的所得到的倍数。”这位员工所说并非虚言。由于在金融机构工作的特殊性，很多精通于此的专业人士并不把资金和期望都压在上市上面。“更何况当初上市只是一个模糊的影子，只有那些没有更好的投资渠道的人，才把这份股份当成长期投资，但他们能做的也只有等待。”

　　幸运的是，北京银行的大部分员工等来了一个不错的结果，但这份结果对于他们是否公平呢？“当初信用社那些老员工在企业的各个时期都做出了不可磨灭的贡献，我觉得这么分配也是应该的。”杜斌（化名）在和记者聊起这个话题的时候这么认为。他的工龄相当于北京银行成立年头的一半，但是，并不是所有内部人员都认为公平，或者说，很多人还认为并不是很满足。

　　事实上，对于一个企业的全员持股激励计划，一个很重要的原则就是首先一定要公平，要保证大多数人都持股；第二就是要让每一个员工持股的数量一定要多，多到足以改变他的生活；如果能够在

股票市场或者其他方面得到甚至比上市之后股权收益还多的额外受益，那么，这个激励的作用似乎并不能完美地体现。

　　所以，如果员工持股只能给员工带来“股东”这个好听的名分而没有实际的经济报酬，那么持股对员工也起不到长期的激励作用。

　　“全员持股很容易出现反差，从北京银行的情况来看，他的全员持股比例横向之间是乱的。有的办公室主任比分行长还高，这似乎达不到激励的目的。” 北京新华信企业管理咨询有限公司董事长赵民对记者说。

　　北京银行由于历史原因，在这一点似乎难以完善，但是其在激励计划中仍然应该做一些补救工作，对于新来的、素质比较好的员工和一些老员工，企业应该考虑进一步的股权激励计划的补充计划。

　　员工持股后的财务沟通很重要

　　在很多公司，你会发现，股权激励或者认购股份只是一纸通知，上面写明了认购股份的标准，比如职位、来公司的年限以及可以认购股份数额等等。

　　这些东西看起来似乎没什么不妥，但问题是作为员工你很难感到来自管理层的关注。对于已经成为现实意义上的“股东们”来说，究竟是不是把股份分给员工，员工就会像永动机一样保持主人翁的姿态埋头工作呢？

　　哈佛的一项研究表明，员工持股的计划一定要有管理层的支持，而且必须有政策去完善它才能真正地让员工感觉到主人的地位。与此同时，公司还要鼓励他们去承担股东的责任。

　　这就需要把全员持股当做公司文化去建设，而不仅仅是一个和员工沟通的手段。

　　这一点根据行业和公司所处阶段的不同，每个企业是不一样的。知识密集型的产业恐怕会偏向于关键的知识员工，基本上每个人都独立做事，这就跟在家电企业采购是核心部门完全不一样，“主要看核心

竞争力在哪里，就像当初分配股票一样，有的企业是精英文化，有的企业则是草根文化。”一位民营企业的高管这样对记者说。

　　但是，无论怎样，建立一种让员工的利益和公司的利益保持一致的文化是一个长期的过程。尤其是在实施激励性持股计划之后。

　　调查还发现，做得好的公司不仅建立了独特的全员持股结构，还有一个很重要的环节，就是一定要让员工明白给你的股票意味着什么？

　　在这个过程中，公司往往开设内部员工课程，讲解公司的财务数据等等，这样做的好处显而易见：当高层的领导分享财务信息给员工，员工自然会产生一个预期，他们知道什么财务数字会被看重，所以他们关注这些数字并且为了提高这个数字去努力。

　　这件事情高管要持续地去做，他们可以在不同的场合与员工沟通，比如在公司网站上公开演讲等等，解释利润是从哪里来，怎样做才能影响股票的价值，让员工意识到这不仅仅是福利，只有付出才能得到对等的财务回报。

　　用绩效管理避免全员持股的“搭便车现象”

　　“同样的职位，都是一个团队的同事，他平时对待工作多一事不如少一事，而我们这些努力为公司创造价值的人却和他最后一个结果。”这样的抱怨也许很少在公开场合说出来，但是事实上的不平等的确存在于很多企业的团队中。由于整体业绩目标的实现，这个团队的成员无论努力程度，都会得到相应的之前所许诺的激励。

　　这样的事情在思科也许就不会出现。尽管IT界风云变幻，但是思科的做法让员工们相信：只要自己努力工作，从而让公司股价保持良好势头。思科销售人员的销售奖金发放依据三个因素：达成的销售金额程度、客户满意度、服务性产品所得到的收入。思科的非销售员工也拥有期权，其奖金同样依据三个方面：个人表现、客户满意程度、公司整体财务表现。

　　事实上，这是因为在新一轮对于股权激励的热潮之下，管理人员往往忽略了实行全员持股或者股权激励方案的一些基本的要素。比如一种叫做“视线功能”的要素，他的核心就是一定要根据员工的行为和职责以及目标完成的情况来进行激励。当然，怎么评估和衡量员工的职责、行为，然后再与激励联系起来都是这些基本要素的组成，如果偏离其中一个，股权给了也是白给。因此，全员持股这样的激励方案，一定要以企业完善的绩效管理和薪酬体系相结合。

中国经营报记者：李媛、李明言

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