从首批试点公司看股权分置改革中IRM的重要性

　　□北京博星投资顾问公司IR总监　　袁勇

　　6月17日晚，金牛能源(资讯 行情 论坛)股改方案获得流通股东81%的赞成票通过，至此，股权分置改革首批试点公司的方案表决已全部尘埃落定。

　　仔细回味股改启动以来相关公司的各色表现，认真分析其中的胜败得失，我们认为， 方案通过与否，试点公司投资者关系管理(IRM)的工作质量十分关键。

　　日常IRM与专项IRM互为补充

　　日常IRM是上市公司与投资者保持持续有效沟通的重要手段，它既要求上市公司重视IRM运作组织、沟通平台、管理手段和考核评估体系建设，也要求上市公司根据发展战略需要，与投资者保持经常性沟通联络，达到有效互动、共生多赢的目的。

　　日常IRM与专项IRM互为补充、相辅相成的关系，在股权分置改革首批试点中得到充分体现。首批四家公司中，除了紫江企业(资讯 行情 论坛)因为多年重视IRM而在机构、媒体中拥有良好口碑，其他三家公司日常IRM乏善可陈，但由于部分公司注重在单项活动中强化IRM，也在很大程度上弥补了先期日常工作的不足，并在股权分置改革的沟通中，初步建立起了IRM的实现路径，也为日后的相关工作奠定了基础。

　　持续不断地沟通

　　人气，是股改方案能否获得通过的重要决定因素，而人气的积聚，则与上市公司IRM工作中的沟通推介直接相关。这种沟通，不仅要在方案公布后的一个时段予以强化，更应贯穿在方案拟定、公布、表决和实施的整个过程中。

　　循序渐进、持续不断沟通的目的，就是要从根本上解决非流通股东和流通股东之间存在的信息不对称问题，明确和巩固双方的利益共同体关系。而信息不对称，则是双方各执一词、互不退让的根本原因。

　　按照正常的运作程序，股权分置改革方案草拟阶段，试点公司就应该在一定范围内了解和征求流通股东的意见和建议，以初步把握流通股东对改革的要求、明白流通股东的心理预期，使方案在一定程度上满足不同类型股东的利益诉求，为方案公布后的持续深入沟通提供方便。

　　而首批试点公司恰恰在这个环节存在着沟通盲点。由于时机选择、信息保密等方面的特殊性，首批试点公司不仅面临着守护自身利益的任务，更肩负着测试投资者反应、探索成功经验等市场责任，所以，四家公司在流通股东调查分析方面都没有太大作为，对价方案也似乎偏向于封闭和保守。这是首批试点的特殊局限性，在某种程度上已经成为有效沟通的障碍，这样的沟通盲点，后续公司不仅不应跟进效仿，反而要尽力避免。而清华同方(资讯 行情 论坛)方案被流通股东否决后重启征求流通股东意见的大门，既是亡羊补牢的积极应对措施，也从一个侧面印证了方案草拟阶段与流通股东互动沟通的重要性。

　　科学设计沟通方案

　　沟通方案设计的科学性，是沟通活动得以成功实施的重要前提和基础。反观四家试点公司沟通活动的可操作性，唯一聘请了专业顾问机构的三一重工(资讯 行情 论坛)则明显胜出一筹。在社会分工越来越细的今天，借助专业机构整合市场资源，谋求沟通效果的最优化，应该成为上市公司的理性选择。

　　在沟通步骤的安排上，金牛能源、清华同方都存在着明显的偏差。从各种公开信息来看，改革方案公布后，如果相关公司尽快设置、畅通倾听流通股东心声的有效管道，来自市场的各种声音就不会梗阻和积聚，从而有效舒缓流通股东的反弹情绪。在方案公布后的一个重要时期，个别公司却在观望中损耗了大量时间，从而错失了与流通股东及时沟通的最佳时机，为随后组织的沟通推介增加了难度。

　　善用媒体传播

　　股权分置改革条件下的IRM，应充分考虑机构股东、个人股东的利益，并兼顾控股股东、新闻媒体、监管机构、专业服务机构等相关利益群体。由于股改沟通对象的相对分散，媒体关系显得尤为重要。

　　三一重工的“猪论”、“邻居论”等让人记忆犹新，这恰恰是该公司在善用媒体资源方面的独到之处。当公司因为首批试点而突然成为社会公众的关注焦点时，作为社会公器的媒体必然要对公司倾注更多的关心，并对与公司改革相关的信息进行放量传播，以充分满足各个层面受众的信息需求，而上市公司此时要做的，则是充分掌控媒体议题设置的主动权。不管是刻意安排还是误打误撞，仅就该公司通过不断设置公共议题而抢夺公众眼球的表现，其独特的调动媒体资源能力，使三一重工明显得了高分。

　　在和投资者的沟通过程中，为了方便与小投资者的交流，三一重工还配合一些网站积极开辟股权分置改革专栏，加大和媒体的沟通力度，组织新闻媒体到公司参观，建立新闻发布制，邀请证券专业媒体以及综合类媒体的记者团，在公司上上下下跟踪采访。这一系列组合拳，使媒体成为IRM的润滑剂。

　　谋求妥协与让步

　　股权分置改革首批四家试点公司中，有两家对最初公布的方案进行了适度调整，最终的表决结果表明，修改方案既体现了沟通成果，也向流通股东明确释放了善意，所以，修改后的方案均获得通过。

　　沟通的目的之一，是充分听取并尊重流通股东的意见，从而确定一个大多数相关利益群体都能接受的改革方案，我们从监管机构在程序设计上的精心安排，也能明白其中的思路:从公布方案到表决，其间预留的大量时间，足以让利益各方有所作为。从沟通活动中的争执来看，流通股东并没有漫天要价，而是针对方案提出了自己的质疑，并表达了完善对价机制的愿望，这种合理要求，理当得到上市公司和控股股东行动上的正面回应。大多数公司这样做了，实现了多赢。

　　沟通，如果始终停留在一种不对等的状态中，公说公有理，婆说婆有理，没有任何行动上的变通举措，不仅起不到消弥分歧的作用，反而会通过沟通活动变相放大分歧，更无法体现沟通成果。这样的沟通，不做也罢。

　　迅速启动危机管理

　　由于股权分置改革是一项前无古人的浩大工程，国内外都没有成熟经验可资借鉴，因此，改革进程中必然会遭遇各种困难。具体到试点公司，由于各种举动都具有探索性，失误在所难免。如果工作中因重大失误而出现危机事件，就必须迅速启动危机管理机制。

　　实施危机管理，要求上市公司针对股改特点事先制定危机管理预案，并生成一套相应的管理机制，以防工作中发生不测。

　　部分首批试点公司在前期沟通中传递的信息，已足以说明改革正在遭遇着一场来自流通股东的深刻危机，但遗憾的是，危机表象并没有引起公司的足够重视，并采取积极的应对策略。

　　大凡危机管理，实施者肯定要为危机付出一定的代价并做出适度让步，试点公司拒绝对价让步，也就宣称了对危机管理的拒绝。危机管理的缺失，使得代表不同利益的两类股东分道扬镳，渐行渐远，协商和调和的空间被挤压至最低限度。结果，自然不言而喻。