日本商界叛逆堀江贵文和他的活力门(5—10章)(3)

　　第七章 适者生存的超常团队

　　决定性的飞跃从来就不是偶然的，但偶然却是必然的基础。对于创建公司，遭遇什么样的人才，组合怎样的团队，形成什么样的配合机制，是决定公司成败的内在因素。再好的思路也需要合适的人才去执行，在人的问题上，堀江有过无数痛苦的经历，也有过幸运的境遇，交过代价昂贵的学费后，公司的经营从迷雾中走出，于是逆境变顺境。应验了“天将降 大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨”。绝处逢生的人，其后的人生往往是趋于顺利的。

　　一、精明的财务总监指点活力门命运

　　对堀江来说，活力门公司财务总监宫内亮治作为一名专业人士，对公司的财务管理以及运用筹集资本方面起到了举足轻重的作用。当初，堀江以600万日元成立有限公司后，经过1年零3个月的发展，有了一定的资金积累后，他就不失时宜地提醒堀江说，有必要将公司转变成股份有限公司了。而要转换成为股份有限公司，需要1000万日元的资本金，为了填补差额的400万日元，堀江决定将自己的钱拿出来借给公司计入资本金。1997年7月，公司变更为股份有限公司后，宫内亮治又指导堀江说，既然业绩不错，就应该考虑

股票上市。当时，堀江甚至还没有听说过股票上市这个词，感觉非常新鲜。经过请教才明白，股票上市是股份公司在发展过程中，为了募集资金和分散风险，在股票市场上让尽可能多的人出少量的钱购买股票成为股东，股东通过配股或抛售股票获得收益，同时公司也可以筹集到很大一笔钱。有了资金，生意就可以加速扩大了。理解了股份公司和股票上市的意义后，非常急于把事业迅速搞大的堀江，再也按捺不住心中的冲动，决定尽快让公司上市。

　　1999年到2000年是日本因特网经济的全盛期。由于经济长期不景气，银行失去了传统投资方向，因而开始与那些风险基金一起转向投资IT行业。一年之内日本竟有500多家IT企业诞生。为了经济复苏，政府也希望通过降低企业上市标准，使企业不再去仅仅依靠状况岌岌可危的银行，而尽量从资本市场上筹集到资金。当时，美国也正是IT热潮席卷全国的时期，日本市场受其影响，由软银公司孙正义总裁出面牵头，模仿美国纳斯达克成立了纳斯达克日本公司，并与大阪证券交易所合作，在日本正式开通了纳斯达克日本市场(Jasdaq)。而日本东京证券交易所则为了便于风险企业上市筹集资金，也设立了东京证交所的创业板市场(Mothers Market)。这样的形势更加鼓舞了渴望实现跨越式发展的堀江。当时日本已经出现了IT泡沫的前兆，为了赶在市场萎缩之前上市，他决定尽快实现上市。经过一番紧张准备，终于在公司成立后的第4年——2000年4月成功实现了上市。由于公司的经营状况和未来前景得到了市场认可，上市让他们一举筹集到了60亿日元。这一重大战略步骤成为活力门公司走向腾飞的伟大转折点。

　　二、优秀营销经理挂冠而去

　　公司成功上市后，拿到手的巨额资本马上需要旺盛的事业来消化。随着公司的迅猛发展，人员很快就达到了100人，这时，原来那位表现出色的营销经理，却逐渐显现出自己能力的局限了。这位经理本来是一个能力出类拔萃的人物，但是作为领导一个组织的负责人，他却很缺乏掌握部下心理和调动士气的本领。在只有15名部下的时候，他的能力还能勉强敷衍过去，但当其手下扩展到30人左右的时候，就不仅仅需要他在市场上冲锋陷阵，还需要发挥其经营人的能力。但由于这个个人英雄主义式的优秀人物始终无法掌控好自己的部下，渐渐地与自己的组织产生脱节，与部下不断产生矛盾。最后，他实在无法在公司继续待下去，只好抱憾地挂冠而去。

　　优秀的营销经理辞职后，为了稳定队伍和适应新形势，公司再度进行了组织调整，又一次回到了事业部制。根据事业的发展方向和业务趋势，公司划分为网页事业部、网络和解决方案事业部、网上销售事业部、金融事业部，后来又增加了咨询事业部和软件销售事业部，这样的组织体系一直持续到现在。2004年2月，公司正式变更名称为“活力门”，整体规模达到了1000人以上，业绩年年翻番，2004年销售额猛增到300亿日元之多。这时，公司的一个事业部的规模已经几乎相当于日本国内一个一般的中小企业，因此，堀江开始要求事业部必须不断进行自我完善，自己也开始大胆实行权力下放，他希望这样能调动起各个部门的积极性，更加自主地放手经营，准备迎接更大的腾飞。他自己则腾出更多的时间和精力来思考今后公司的发展，策划下一个跳跃式的发展。

　　三、成果决定报酬

　　在活力门公司，员工工资实行的是公平的成果主义报酬制度。公司每年进行4次自我评价和周围评比的工资调节，奖金则是一年两次。由于完全根据成果来决定报酬，业绩突出的员工的收入就会很高。如，同样是20多岁的员工，由于工作能力和业绩的不同，彼此之间年薪收入差距相当大，高的甚至可以达到1500万日元，也就是14万美元之多(而日本大企业中的同龄人的平均年薪也不过400万日元)。可见，活力门公司的报酬制度已经完全打破了传统日本企业论资排辈的平均主义框框，已经很接近欧美公司的经营原则了，这一点也许正是它在日本社会中显得非常特异的地方，同时也是它对优秀人才充满吸引力并能够生机勃勃迅速成长的根本原因之一。

　　同时，在温情主义盛行的日本企业社会中，活力门公司对内部人员的业务考评、职位升降似乎显得异常冷酷，没有人情味。总裁堀江把“实力惟上，按劳取酬”作为公司经营中对待员工报酬的政策灵魂，在这一点上他表现得非常坚定。他的出发点是：搞企业绝不是进行社会慈善活动，更不是以创造社会贡献为目的，归根结底就是为了赚钱盈利。每个人都必须为创造效益而做出最大限度的贡献，只有这样，公司才能生存下去。因此，不能为公司创造效益的人，既不可能拿到报酬，也没有必要继续留在公司里。同时，留在公司坚持工作的人，能够创造多少效益，就拿多少比例的报酬，绝对不能容忍懒汉占有公司其他人的劳动成果。因此，工作能力不行或者业绩退步的员工，往往直接由事业部长全权负责处理。部长可以将工作没有成绩的部下直接叫来，当面通知处理结果，而且一旦做出降职、减薪，甚至辞退的决定，经常是毫不留情地一步到位。这根本不像是我们所想象的标榜大家族主义的日本企业，简直和欧美公司冷漠无情的做法如出一辙。不过，这样做也的确有很大的好处，对于那些意志薄弱和承受力低的员工，遭遇这样无情的处置也许会选择马上辞职。但对于有自我反省和竞争意识的员工，反而会促使他们更加发奋努力，结果会使业绩明显回升，工资和职位也会恢复甚至还会上调。

　　为了在经营活动中保持相当的压力和紧张感，公司对骨干管理人员的报酬一般采取的是事前自我申报形式，即根据本人所负责部门的整体预算决定工资总额的方式。对于工资成本，也不是采取计划经济式的预算分配制，而是严格用业绩累积的方式来决定工资总额，而且，根据各个事业部创造的利润，每3个月进行一次调整。在工资总额决定会议上，各个事业部的主管和总裁之间进行激烈地讨价还价，确定最终的工作总额。总之，堀江坚持这样做的目的，是要尽量体现“工作成果决定具体报酬”这个最基本的原则。

　　四、“贝克汉姆式”的德国分公司总裁

　　如果让堀江来谈公司经营的要谛，他往往首先提到对人才的经营。他认为这点对IT公司来说简直就是一条生命线。在活力门公司创业的初期阶段，几乎所有人都有明确的奋斗目标和生存压力，所以在人的问题上还不会产生什么大问题。然而，当公司逐渐成长壮大后，许多大大小小的问题就浮现出来了。比如，不少创业元老对公司不断追求做大做强产生了看法，希望公司最好一直维持目前的规模走下去。因为这些人原来大多从事公司管理工作，习惯了封闭局限的人际关系和家庭作坊式的经营。而公司要做大，就必须敞开大门源源不断地引进新的人才进行新陈代谢，持续地对组织体制进行强化，当然，这就势必要随时打乱既存的公司内部人际关系和力量的平衡。然而，作为总裁的堀江重点是抓营销工作，主要在外面跑，广泛接触客户群和社会各界。因此他看问题的角度和视野也就与整天关在公司内的管理人员很不一样，所以他对引进新人和注入新鲜血液没有任何抵触思想。

　　另外，公司太小会经历不起风吹浪打的考验，这也是做总裁的最大压力。所以，为了让公司能经得起各种风浪，惟一的出路就是把公司做大做强。作为总裁，堀江自己在经营公司的艰难过程中，经历过各种摔打锤炼，思想和作风都渐渐地成熟起来。这样，他与一起创业的成员之间在经营理念上的差距也就不可避免地出现了。可以一起打江山的人，却未必能够一起坐江山。在公司上市前夕，包括原来的女友在内的部分创业成员和十几个员工由于坚决反对公司上市而一起哗变了。这个事变带来了公司成立以来的最大危机。特别是与他分手后的女友掌握着公司增资扩股后的40%的股份，当时价值达到5亿日元。为了妥善处理这一事变，堀江被迫从银行贷款，收购了这部分股份，保全了对公司的控制权。面对突如其来的混乱，堀江凭着他超人的毅力，想方设法稳住了军心，并度过了这个难关。一般来说，为了跟上发展的速度，高速成长的风险公司规模的扩张是异常剧烈的，人员流动也极其频繁，因此，这些公司特别需要强有力的领导人和巨大的凝聚力。在这个问题上，从目前的结果来看，堀江走的路是正确的。

　　与人才经营同样重要的问题是资历在职位分配中的地位问题。一般说来，日本的企业往往不是根据个人能力，而是根据入公司时间的早晚和资历的深浅来决定公司个人职位的高低，即所谓年功序列(论资排辈)。堀江在这个问题上非常清醒，既然公司采取的是和所有日本企业不同的成果主义的报酬体系，那么在职位分配上也应当与之匹配。为了让优秀的新人在最适当的岗位上淋漓尽致地发挥自己的实力和创造性，就必须给他们尽情施展的空间。只有这样，公司自身才有蓬勃的生命力和发展的动力。为此，就像各个事业部长有权毫不留情地决定部下的职位和工资升降一样，堀江本人对于管理人员的任用也采取完全的能力至上主义：不管你是创业成员还是什么人，也不论你资历有多老，只要你不适合或者不再胜任你的职位，那么随时都可以请你下来；而尽管你进公司不久，尽管你还很年轻，只要你的实力通过工作得到客观证实和大家公认，你就随时可以得到越级提升。这样，长江后浪推前浪，跟不上形势迅速发展的创业时代的管理人员纷纷被辞退，而通过竞争崭露头角的年轻员工则大量走上领导职位。血液循环加快了，新陈代谢更好了，公司的事业则全速而稳定地发展。

　　一个新生的IT公司，每年取得销售额100%、甚至200%以上的增长率，主要原因不仅在于有一个英明的创业老板和与社会常规相左的独特内部架构，更在于有一个能够充分发挥才干并且成功动机强烈的“超常规员工团队”。正是他们的奋发努力让公司“不断实现非常规性的发展”。值得注意的是，这些优秀的员工在进入公司前，往往不是社会上通常认定的那种中规中矩的优良子弟，甚至在生活方式和言行举止上，他们多少总有些“旁逸斜出”的地方，个性突出，甚至有些让人感到不顺眼。然而，就是这样的一些人，让堀江面试一下，他就能感觉到他们身上潜在的许多才能。而且，这些“特立独行”的人才们总能在风气独特的活力门公司中，找到发挥潜在能力的天地。如此经营人才，形成了推动这个年轻公司跳跃前进的巨大动力。

　　比如，公司最优秀的编程技师原来不过是一个打临时工的，一点不引人注目。然而，东京大学工学部毕业的他经历了社会上许多实战的锻炼，已经成长为可以代表日本国家水平的杰出计算机编程技术人员了。这个20多岁的年轻人进入活力门公司后如鱼得水，目前年收入已经超过1000万日元。还有一个值得一提的青年人是营销人员出身、现在担任活力门公司德国分公司总裁。这个人留着一头“贝克汉姆式”的染色头发，说话常常没有分寸，大大咧咧，顶顶撞撞，甚至对堀江和公司管理人员都出口粗鲁，十分傲慢。然而，堀江让他做营销却完全显示了他那出色的口才和强烈的客户亲和力，进入公司仅仅一年多，他的营销业绩就迅速攀升到第一，本人也很快得到大幅度提拔、重用，最后成为公司的骨干，被派到欧洲独当一面。

　　活力门公司为什么可以在短时间内取得如此惊人的进步，实现超级腾飞？归纳起来，那就是：高度重视营销，效率高于一切，死保现金流，彻底控制成本，不断调整组织结构，杜绝任人惟亲，坚决贯彻成果主义、极其冷漠的赏罚制度，不拘一格经营人才，形成协调而持续的冲击力。很显然，这些都是那些传统的日本企业绝对做不到的，也可以算是堀江的一种“叛逆”行为。正是这种“叛逆”，今天才给活力门公司带来了蓬勃的朝气和活力，带来了超高速的成长，也带来了滚滚而来的财富。

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