日本商界叛逆堀江贵文和他的活力门(5—10章)(4)

　　第八章 缔造活力门王国

　　在因特网时代，新兴企业的成长离不开高速度。这是一个充满机遇却又弥漫着风险的时代，经常感觉一切正在不断接近美好的希望，而所有的前景却又显得那么不确定，甚至难以捉摸。一个有先见的点子加上符合市场需求的模式，往往会突然发力捷足先登。在布满黄 金和充斥梦想的因特网上，为了不被无情地淘汰出局，暂时领先者的惟一出路就是继续攻城拔寨，扩大份额，疯狂扩张。

　　在因特网这个新时代里，一个借款600万日元起家的IT风险企业是如何像滚雪球一样，在短短8年时间中，迅速膨胀为一个具有30亿美元市值，成长势头锐不可当的优秀企业的。

　　一、网络小子创造了大鳄

神话

　　8年前创业开始时，给堀江的小公司带来主要收入的业务是为别的公司制作网页。然而，尽管他和大家一样夜以继日地狂做网页，但收入始终还是有限。为了生存和发展，公司迫切需要开拓新的商路。于是，他开始积极地探索因特网的其他商务手段，并在公司发展进程中不断变更和引进新的业务。功夫不负有心人，志在高远的他恰好也赶上了当时出现的因特网泡沫经济滑坡这个历史局面。在公司上市之前,他就开始尝试通过购并进行扩张,后来成功上市并筹集到雄厚的资金后, 像变戏法一样，他通过频繁的购并那些崩溃破产的IT公司，不断扩大公司的业务范围，让公司整体不断地膨胀。结果，一个接一个地衍生出了给公司带来巨大价值和利润的骨干事业。而且，其事业的快速扩张基本上都是按月为单位实现的，其速度之惊人可以想像。

　　1999年9月，公司开拓了因特网广告事业。10月立即杀向海外，在西班牙成立了塞巴克里公司；11月公司设立了运作因特网共同体的富普斯公司；12月又启动了电子邮件广告服务。2000年4月，公司成功在东京证券市场的创业版上市，筹集到了60亿日元(大约4.6亿人民币)的巨款。其实，那个年头正是IT泡沫开始破产的时候，堀江的公司之所以能够在IT公司纷纷土崩瓦解中幸存下来，除了独有的技术、独创的商务模式、坚实的经营基础、旺盛的行动力、丰富的想象力以外，在IT泡沫即将崩溃、市场面临收缩之前，幸运地拿到这笔巨额资金是一个举足轻重的因素。而正是这笔宝贵的资金，为堀江的事业带来了空前的转折，也成为活力门公司产生跨越性飞跃的动力源泉。以

股票市场上募集到的雄厚资金为后盾，野心勃勃、斗志昂扬的堀江勇敢地开始了全面出击，其势头之猛，让人咋舌。

　　2000年4月，公司分别成立了以投资为目的的投资家公司，开发移动电话系统的斯克伊兹公司以及提供包括服务器管理在内的多项服务的数据中心,名为：数据饭店；5月又设立了专门负责构筑网上购物网站的英极科马公司。2001年7月，公司向培养网站制作专家的发明实验室公司出资；10月，在中国大连成立了英极软件开发有限公司；12月收购了以出租服务网络为主业的皮纳帕服务器公司。2002年2月，为全球拥有2000万客户的电子邮件软件“Eudora”进行日语版的开发和销售；3月收购了为中小企业提供咨询服务和出租服务器的阿尔法服务器公司；5月在德国成立了活力门分公司；6月从运营网上购物商务的阿斯基电子商务公司那里接管了营业权；8月，将为法人组织和大型公寓提供因特网连接服务的比特猫公司纳入囊中；9月，购并了以开发应用软件为主业的普若兹集团公司；11月，日本最大的运营免费网站的活力门公司”，由于经营不善而倒闭，以低价向堀江的公司全面出让了营业权。于是，整个集团面向一般消费者开展业务的事业平台便宣告成型了。

　　接下来的2003年1月，一发不可收拾的堀江瞄准网上购物业务，设立了提供商品信息和价格比较的网站；3月，看好通信未来的他决定进入IP电话服务领域，成立了英极电信公司；4月，开办了从事市场调查、战略策划以及营业外包业务的超级市场调查公司；5月，收购了从事安全信息服务的巴嘎邦得公司；8月，公司开始销售计算机操作系统“Lindows”的日本版；10月，为进入网上金融业务而正式成为电子银行的最大股东。2004年2月，堀江正式将公司名称全部统一到“活力门”名下并成立了宽带影视公司；3月，收购了库拉萨瓦信息公司、威伯卡辛公司、特拉因公司、日本价值点击公司和日本环球证券公司；5月，将塔博利纳克斯公司收为子公司；6月，将特恩特拉信息公司纳入集团；7月，把杰伊利斯丁公司子公司化；8月，全资控股阿尔切公司和皇家信贷公司；9月，收编丘兹网络公司、塞巴联合公司和色讯有限公司，并获得AAA信息公司的部分营业权利；11月，公司以250亿日元的代价收购了著名的弥生会计软件开发公司，并将活力门证券公司变为全资子公司。最后，2005年2月，攻击的势头到达顶峰，一举收购了日本广播公司50%股权，攀上了市场总价值30亿美元的稳固平台(参见后面的活力门公司年表)。

　　如此迅雷不及掩耳的购并效果，很快就通过迅速同步扩大的公司业绩明确地反映出来。2002年9月结算期，销售额为59亿日元，经营性利润为11亿日元；2003年9月，销售几乎翻倍，达到108亿日元，经营性利润为13亿日元；2004年9月，销售冲上309亿日元，经营性利润为50亿日元；而创业第9年——2005年的9月，预计销售收入将达到800亿日元(约55亿人民币，根据活力门公司发布的截至2005年3月底的财政年度的业绩报告显示，其销售额达300亿零3500万日元，经营性利润达到34亿零6000万日元)，经营性利润则将为112亿日元(约9亿人民币)。公司这样滚雪球似的超高速发展，勾勒出了一个新生企业集团生机勃勃突飞猛进的进攻性姿态，同时也显现了其充满希望的宏伟未来。

　　二、购并缔造的活力门王国

　　经过一系列迅速拓展，活力门公司形成了7大支柱业务：

　　1、网络媒介

　　主要经营“活力门”门户网站(www.livedoor.com)”的运营和维护，主要业务是为客户提供更多的信息。

　　2、软件

　　主要负责销售和开发各种新的计算机软件。

　　3、网上购物

　　为网民开设网上商店，使他们可以购买到从家电产品到食物等各种商品。

　　4、网络金融

　　覆盖从外汇买卖到证券交易的各种金融活动。

　　5、因特网咨询

　　负责咨询有关因特网全面的商务问题。

　　6、移动通信软件商务

　　主要向移动通信提供软件服务。

　　7、网络解决方案

　　主要运营呼叫中心(Call-Center)的业务。

　　从这样的业务构成可以看出，活力门公司整个事业的展开基本都是围绕因特网的发展而同步进行的，涵盖了因特网的所有主要领域。每项业务都拥有不可估量的发展空间，相互之间又有很强的联动互补性，这就形成了一个非常稳固的事业整体。活力门公司以高速度、高增长、高利润为特征，形成了扩张型和攻击型经营的体制，再加上堀江自身对日本因特网经济整体的战略考虑，活力门公司后来一系列轰动社会的重拳出击，也就成为必然的了。

　　三、活力门的扩张反思

　　从令人眼花缭乱的一系列扩张行动中，人们可以看出两个突出特点：一个是购并手法频繁的使用；另一个则是惊人的速度。这两点可以说是堀江经营公司的哲学的核心，也是他能够迅速成功的秘密所在。用他自己的话来讲：“发现商机和发展速度是左右公司经营优劣的最大要点。”他甚至认为，目前日本企业的经营者们所做的事情根本就不是在经营，他们守着自己狭窄的事业领域，仅仅满足于公司每年5%的增长，还一个劲儿奢望什么“做百年企业”，简直是低级无聊之极。堀江认为，一个企业要发展下去，只有不断创新，绝对不能守旧。而今天活力门公司得以发展，就是他不停地为购并和新事业绞尽脑汁、四下奔波的结果。也许正是由于他执著于依托购并的成长路线并坚决否定循规蹈矩的传统做法，才招致不少人批判他的做法是“非日本型”的，是“类欧美式”的。

　　的确，因特网时代带来了信息爆炸，同时也极大提高了整个世界的运转速度。时间和空间的剧烈变化加速了个体淘汰的进程，在如此迅速的滔滔激流中，跟不上变化的公司，以及发展速度缓慢的公司根本无法生存下去，只有等待破产或被吞并的命运。信息化带来的时间加快、空间缩小必然导致向心力加大，产生由小向大的集中趋势，这就需要资本重组和企业再编，也就产生了购并的必然性。同时，信息爆炸的冲击波，还打乱了构筑在传统上的旧秩序，在引起大混乱和大变化的同时，也形成了无限广大的新市场；而作为最广泛的信息载体的因特网，又在很大程度上左右着这些市场的未来，因此，在当今时代，“先下手为强”已经成为适者生存的不变法则。

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