日本商界叛逆堀江贵文和他的活力门(5—10章)(2)

　　第六章 走好创业每一步

　　任何辉煌的成功都从平凡开始，对于刚刚起步创业的小公司来说，一开始可能谁都不会对未来抱有什么过大的幻想。这样的创业在世界上何止千万，可是为什么到头来有人欢喜有人愁呢？关键在于是否遵循了决定创业成败的一些基本原则，具体的操作方法有没有落在 正确的轨道上。不可否认，也许堀江真有好运的一面，可是如果没有走好这段奠定基础的坎坷之路，恐怕他也难有脱颖而出的今天。

　　一、哪怕赔本也要干

　　事业计划书完成了，开业资金也借到了，创业成员确定了3个人，万事俱备，只欠东风——给公司起名。至于公司的名字，为了给人很深的印象，堀江决定用英语的“On the Edge”，意思是“断崖绝壁”，但是他却取了这个词组的另一个含意，即“背水一战”和“走在最尖端”的意思，可谓初生牛犊，抱负不小。然而，现实是非常残酷的，不当家不知柴米油盐贵，仅是初期的开办费用，如租办公室，交保证金，购买二手家具以及计算机和设置费用等，就花去了150万日元。每个月必需的日常费用将包括房租水电费、因特网线路使用费、技术顾问费用以及3名成员和3名临时工的工资，预计总费用在150万日元，也就是说，600万资本金实际上最多只能支撑3个月的时间。仅仅3个月，总共90天，这是一个非常紧迫的时限，压力之大，可想而知。

　　公司成立后，由于业务是以制作网页为主，因此必须四下出去拉客户。在“3个月”这个让人想起来就发蒙的时间的逼迫下，每个人都到处狂打电话，厚着脸皮闯进别人的公司推销自己的“技术”，软磨硬泡地说服对方，直到拿下订单。虽然到处推销自己公司的“技术”，但其实这些“技术”是公司每月花上15万日元，请外面的兼职技术顾问指导着完成的。对于客户提出的难题，他们从来都不说自己干不了，总是硬着头皮先承接下来。如果实在是做不了，再千方百计想办法拿到外面的公司去，哪怕赔本也要干成并按时交货。在这样的经营实践中，堀江认识到，除了对公司最重要的营销工作以外，为了降低成本，其他所有的工作都可以外包。营销绝对不仅仅是销售掉产品和完成营业额，更使得公司、客户以及市场之间拥有了最直接的接触，从而可以最直接地将市场回馈的信息反应到产品上，公司就能够不断地提高产品质量，提高

竞争力，扩大市场份额。最近，“BPO(Business Process Outsourcing) ”成了企业间的一个流行词，可是当时堀江就已经有了这样的思维。他甚至认为，对于弱小的风险企业来说，除了必须拥有强大的营销部门外，连总务和会计部门都可以外包，只要保证营销部门这个公司生命线的强健稳固，公司就可以生存并发展下去。

　　二、踏踏实实赚钱

　　作为创业后经营战略的一环，堀江首先考虑的不是大家爱追逐的不顾成本地扩大市场份额，或者搞那些好看而不中用的花架子，而是通过网页制作和严格管理，每天踏踏实实地赚取持续稳定的收入。在这种稳健经营思维的指导下，公司除了刚开业不久产生过惟一一次单月赤字外，在那以后的8年经营中，业绩一直是稳步上升，再没有出现过一次赤字。到1999年，公司人员规模超过了30人，公司所有事务都由总裁堀江一个人亲自管理的状况就显得有些不适应了。于是，公司内部便进行了组织结构调整，成立了制作部、营业部、技术部、管理部，基本都是各自为阵的纵向排列架构。经过一段时间的试行，堀江发现由于缺乏优秀的部门领导人，即便只有30多人的小公司，也还是无法严谨高效地运转起来：内部协调不断出现混乱，最后导致一些部门领导纷纷辞职。没有办法，堀江又将组织结构变更为事业本部制，即外包事业本部、法人企业本部、个人客户本部、网络事业本部和管理本部，这种横向联结的组织架构一直运营到公司2000年春天在东京

证券交易所创业版成功上市。然而，由于企业成功上市，优秀的人才开始不断进入公司，人员层次提升，组织形式又出现了新的不适应。公司再度进行了组织整编，主要是向以营销为中心的模式回归。基本结构分为:主力营销团队、营销企划团队、制作部、管理部。营销业务完全委托给一个非常优秀的营销经理去主持，堀江自己则兼总裁和制作部门经理，这样，几乎是两驾马车牵引公司整体的模式，开始了更加迅猛的发展。

　　三、严守“量入为出”生命线

　　在公司发展过程中，除了注意不断强化营销部门的战斗力外，堀江最为重视的经营生命线就是现金流。用他的话来说，现金流等于是公司的“血液”，如果没有了血液，公司连一天都无法生存下去，无论多么出色的商务模式也不可能获得成功。如果一个公司在银行有相当的资金储备，业务收入也一直很稳定，那么这样的公司将一定会持续发展下去，反之则不然。在日本，目前许多公司尽管在财务报表上显示利润丰厚，然而其现金流却经常出现断裂问题，究其原因，就是因为这些公司的外挂应收帐款以及所收的远期支票太多，帐面虽然漂亮好看，可公司的财务兜里却没有钱。有的公司甚至会因为现金链的断裂，出现所谓“黑字破产”。所以，在公司现金流的问题上，始终保持高度警惕的堀江一贯很重视“量入为出”，尽量增加收入，降低支出，严守着这条生命线。

　　具体来说，在日常经营活动中，他一直很注意保持固定收入和临时收入之间的平衡。他认为将固定收入保持在整个公司收入的50%左右是最理想的，如果固定收入占的比重太多，则可能让经营者和员工产生懒惰和松弛，安于现状进而失去继续奋斗的动力。为了保证公司财务的绝对安全，他还特别注意防止交易对方出现破产而形成呆帐和坏帐问题。为此，他认为最好的做法就是尽量去发展更多的客户来分散这种潜在的风险。在这个问题上，活力门公司有一个基本的方针，那就是与一家客户的业务在公司整体的业务量中，比重不能超过20%，这样就比较安全。而且，堀江认为做业务不能一味过度依赖一些大企业，如果公司成为大企业单纯的外包承接公司，结果很可能是“一荣俱荣，一损俱损”。更重要的是，自己的公司将逐渐失去自主性和发展空间，最后的结果是很危险的。

　　经营公司如何降低费用，其重要性不亚于增加收入。凡涉及到钱从公司流出去的事务，堀江都很认真小心地对待。对于这个问题，堀江主要强调了对两个方面的控制，一是采购，二是税金。采购时为了最大程度地买到价廉物美的所需品，公司规定必须采取多家报价、最终投标决定的原则。而且，为了防止商家和业务员之间的暗箱操作，公司规定一般3个月左右就必须变更供货商，同时尽量将多家报价信息在公司内部公开，提高操作的透明度，便于全体人员监视。至于税金，他认为作为企业当然应该守法经营，照章纳税，但是，如果聘请到出色的税务专家为公司报税，那么，就可以在法规允许的范围内，最大限度地合理避税，从而避免不必要的费用支出。他把合理避税问题放在公司经营的战略高度来认识，导致有人批评他是在否定企业多纳税的社会责任。其实，从控制经营成本和严格财务管理来说，他这样的做法完全是正确的。很明显，在经营中重视强化公司财务体制是活力门公司顺利发展的一个非常重要的方面。

　　纵观世界各国，一般IT时代的风险企业往往是技术先行，轻视财务管理。结果不少优秀的IT企业，最后都是因为现金流出了问题而遗憾夭折。在美国硅谷，不少投资基金为年轻有潜力的风险企业进行投资时，为了确保投资的成功，基金公司往往还会主动给所投资的公司介绍很懂财务的专家进去，正是这样的运作体系保证了美国成功的风险企业层出不穷。目前，日本基本还没有形成这样的体系，而堀江当时请到了非常精通财务和税务的宫内亮治来负责这项工作，切实解决了一系列后顾之忧，才有了公司今天这样的大发展。

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