AI时代：华为如何重新定义人才管理

　　AI时代：华为如何重新定义人才管理

　　从1950年阿西莫夫提出“机器人三定律”，再到斯蒂芬霍金关于人工智能将代替人类的警世危言，当AlphaGo打败人类顶尖围棋圣手，关于人工智能与人之间的平衡与冲突，不仅正在超越技术层面，成为全人类的焦点话题；更是成为包括苹果、Google、亚马逊、华为等等这些世界级公司们的新历史使命。

　　想象未来靠科幻，创见未来靠科技。相比西方的悲观预言，这一次，来自中国的华为公司给出了更为积极建设性的答案。

　　在2018年10月10日华为全联接大会2018（HUAWEICONNECT）首日上，华为轮值董事长徐直军发表主题演讲，系统阐述了华为的AI发展战略以及全栈全场景AI解决方案。当天除了发布全球首个覆盖全场景人工智能的Ascend系列IP和芯片之外，徐直军还给出了AI时代的华为式人才解决方案：“解决之道应该是，以AI的思维解决AI的人才短缺。华为人工智能的发展战略，是以持续投资基础研究和AI人才培养，打造全栈全场景AI解决方案和开放全球生态为基础。”

　　AI时代的人才管理变革，正在成为作为中国公司治理标本的华为的新管理尝试。对于华为公司高级管理顾问、中国人民大学商学院教授黄卫伟来说，AI时代的华为人才观，需要从价值创造的角度观照；“未来需要的是一是积极调整人才结构，从金字塔型趋向橄榄型；二是加大基础研究和创新投入，打造吸引未来高端人才的沃土。”

　　人才的帕累托曲线

　　AI时代浪潮席卷，人才的供给和需求都在进行重新洗牌。麦肯锡全球研究院在一份报告中预测：2030年全球将有近4亿人口的工作岗位被人工智能取代，其中1亿发生在中国。

　　不过，在人工智能会否替代人工的另一面，是如火如荼的人工智能行业却面临着“良将难求”。高水平人才的匮乏，正成为制约人工智能快速健康发展的一个瓶颈。

　　在华为的人才观交流会上，黄卫伟指出，“相比于工业经济时代价值分布曲线主要来自于基层员工和中基层管理者，AI时代价值创造分布曲线更呈现出帕累托曲线特征。一个很小比例的高端AI人才创造价值甚至可以占到整个全部价值90%，帕累托曲线在AI时代正在变得更陡峭，这也反应了业界正在越来越聚焦于AI高端人才争夺上。”

　　这一观点同时印证在徐直军在大会的表态中。“我们认为，未来的组织人员构成中大量处于底部的基础性、重复性日常岗位会被AI所取代。”在徐直军看来，人工智能将在几乎每个方面提升自动化水平，因此大量的重复性日常工作岗位需求将大幅度缩减。与此对应的是，需要增加对数据科学工作岗位的需求，例如数据科学家、具备一般性数据科学能力的数据科学工程师等。”

　　徐直军进一步指出，“AI人才的短缺，特别是数据科学家的缺乏，一直是业界顾虑较多的一个制约因素。而且我们认为，数据科学家将永远是稀缺的。通过着力发展智能化、自动化、简单易用的AI平台和工具服务，以及提供培训教育，培养大量的数据科学工程师，使他们能完成大量基本的数据科学相关工作。通过这些大量的数据科学工程师与数据科学家和各领域专家相互配合的梯形结构，来解决AI人才稀缺问题。”

　　在黄卫伟看来，AI高端人才更重视机会。对于真正的高端人才来说，是企业能否给他们一个更好的平台。“所以华为未来将继续加大研究方面投入。华为去年整个研发R&D投入128亿美元，其中用于研究投入占到20%左右，未来这个投入会继续加大到30%，这个对于研究投入为吸引AI人才创造了一个非常坚实，也是非常宽厚的条件，这是华为未来吸引高端人才关键投入措施。”

　　华为的研发投入一直是业界标杆。2017年底，欧盟委员会官网发布了“2017全球企业研发投入排行榜”，大众汽车在去年以137亿欧元的研发投入排名第一，紧随其后的是谷歌、微软、三星、英特尔、华为、苹果等ICT企业。其中中国企业华为以104亿欧元超过苹果（95亿欧元），排名全球第六、中国第一，是唯一进入TOP50的中国企业。另一份公开数据显示，过去10年，华为研发投入超过3940亿元，研发人员8万人，占公司总人数45%。华为累积获得7.4万件专利，其中90%为发明专利。

　　而对于研发投入的“百尺竿头更进一步”，作为《华为基本法》的执笔人，黄卫伟认为，“人力资本增值目标优先于财务资本增值目标，是华为人力资源一贯坚持的策略。”

　　如果我们去追溯成稿于上个世纪90年代末的《华为基本法》，会发现这一目标在二十余年前就已经呈现。“华为历来人力资源都是这样，在华为来讲，价值主要是人才；首先是要在人才上先期投入，这是人力资本增值目标，这种先期投入从当期财务结果来看或许会减少当期利润，但是长期来看，这种战略投入一定会获得更大收益和增长。”黄卫伟说。

　　重新定义人才

　　而对于如何争夺高端人才，在华为式中国公司管理实践的基础上，黄卫伟也分享了任正非的人才观念对华为管理的方向引导。“任总强调注重从外部吸引吸收高端AI人才，特别是算法方面人才。而且不光是吸引成功的高端人才，甚至包括失败的算法人才都可以把他们吸引来。”

　　对于“失败的人才”，任正非有不同的定义。“这些人才在任总看，他们的失败不一定是他们能力上问题，而是他们原来依托于企业平台太小，这个平台上很难实现大成就。到了华为大平台之后，有可能做出更显著成绩来，所以华为对于外部人才吸引视野是很开拓的，不是仅仅局限于大家聚焦的著名高端人才上争夺上。”

　　“英雄不问出处，出处不如聚处。”2016年，华为常务董事、CFO孟晚舟就曾经在百年清华大礼堂与学子们如是分享华为的人才观念。这另一面也印证了华为的人才选择策略。

　　这种与传统意义上成功学不同的人才观，正在造就华为的特殊。而这也被华为认为是制胜的法宝之一。

　　除了在人才选择上的不拘一格之外，对人才的可持续吸引力，华为也有自己的独特方法论。

　　20年前的1997年，在《华为基本法》的起草过程中，有人问任正非，“人才是不是华为的核心竞争力？”他的回答则出人意料：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力”。而在我们后来看到的《华为基本法》里会发现，有一句话就叫做：“认真负责、管理有效的员工是华为最大的财富”。

　　当马斯洛的顶层自我实现需求开始变得无以伦比的重要之时，如何吸引认真负责、管理有效的员工？黄卫伟指出，“当下更需要关注的是人才对工作意义、对生活意义的追求。人实际上追求意义，特别是高端人才。从华为2017年员工调查结果来看，90后员工他们的第一位诉求是自身发展，第二位诉求是工作意义和价值，第三位诉求是得到认可，第四位诉求才是薪酬和待遇。所以要看到的是，人性本质上没有发生变化，但是他的优先次序，以及对于高端需求层次重视程度在发生变化。我们要适应这样一种变化。”

　　在变化时代，唯一不变的正是变化。面对这种转变，黄卫伟解释，华为的策略是，“通过加大投入，通过制定使命，将数字世界带给每一个人，每一个组织，每一个家庭，构建万物互联智能世界。这样一个宏伟愿景和使命就为员工工作注入了意义，他们通过在华为工作，不仅可以满足他们自己的经济上，物质上需要，他们可以在这个组织当中，做改变世界的工作。这也是吸引高端员工关键。”

　　AI时代的组织变革

　　当AI技术已经开始深入我们生活的方方面面，人才供需结构、管理结构的变化，也为组织变革拓展出新的维度。

　　徐直军在大会讲话中指出，18世纪以来的历次技术革命，每一次都会对组织的结构、作业流程和人员能力等产生巨大影响。黄卫伟则认为，“由于业务流程很短，互联网公司更多是横向展开赢家通吃进入新领域扁平化组织结构；而与互联网公司相比，华为是大平台组织结构，这种大平台组织结构对提升核心能力来说具有更大优势，核心技术和产品是在大平台上完成的，这一点长期来看，今天的华为实际上说明了这种组织策略总体上是成功的。”

　　在创业泡沫风潮逐渐退去的当下，大平台组织结构对企业核心能力的赋能正在日益凸显出来，而AI的不断普及应用进一步加速了这一进程。事实上，创业教父李开复曾经对媒体指出，AI将渗透到每一个行业、每一个工作，它会在十年之内改变、颠覆、取代50%的人，它会把我们做事的方法统统改变过来，比互联网来的更快、影响力更大。

　　AI时代的组织变革，事实上正在华为内部发生。按照黄卫伟的说法，对于华为来说，“AI时代的方向一个是产品智能化，不是做智能化产品，而是把现有产品实现智能化，包括核心网智能化，传输智能化，移动产品基站智能化。第二，将AI应用于不断改进和提升内部管理和服务效率。这个领域效果是最显著的，

　　黄卫伟举一个实践层面的案例来佐证管理思路上迭代升级的影响。“通过应用AI以及自动化、大数据分析技术，华为的全球技术服务部实现了在支撑华为业务快速增长和华为巨大网络维护这些要求下，人员减少了1/4，你可以看到在AI应用于大企业内部，提升内部管理服务效率方面有巨大潜力。”

　　黄卫伟认为，AI所带来的这种组织架构变革，也正是提升企业外部公共价值的重要路径。：AI在华为，未来分三步走，第一步单点突破，第二步横向拉通，第三步建立真正产业平台，开放给客户，开放给合作伙伴，开放给开发者，开发给竞争对手，让产业，让社会都用起来，这才是真正可以创造出巨大价值的做法。”

　　(陈白/文 )

责任编辑：张国帅