粘性创意，为什么韦尔奇能，你不能？

　　精心构思和传达能影响员工、市场和其他利益相关者的信息的能力似乎像是一种神秘的才能，有些人具有这种才能，有些人则不具有。例如杰克·韦尔奇创造了激励GE几十万员工的创意。然而，其他许多领导者却沮丧地发现，某一天传达的重要信息第二天就被人们遗忘了，或利益相关者不知道如何解读这些信息。

　　为什么有些创意能够成功而有些创意却会失败呢？斯坦福大学商学院的组织行为学教授齐普·希思在最近十年里一直在寻求这个问题的答案。早些时候，希思在与其兄弟丹合著的《创意粘力学》中发表了他的研究成果。

　　齐普·希思与麦肯锡旧金山分公司资深董事Lenny Mendonca、麦肯锡顾问Matt Miller讨论了使创意富有“粘力”的主要原则和企业高管怎样才能利用这些原则更成功地进行沟通。

　　你知道自己的不“简明”是个大问题吗？

　　麦肯锡：什么是粘性创意？

　　齐普·希思：粘性创意就是人们听到时就能理解、以后能够记住、并能改变人们的思维方式或行为方式的创意。这是一个很高的标准。回想一下你上次看到的介绍，你现在记住了多少？它如何改变你每天做出的决定？

　　领导者将花费数周或数月时间得出正确的创意，但接着却只花费几小时的时间来考虑如何将这个创意信息传达给其他人。这是一个悲剧。

　　麦肯锡：但并非领导者传达的每条信息都应具有粘力，对吗？

　　齐普·希思：确实如此，并非每个信息都值得让人魂牵梦萦。每日简报就不必具有粘力。但是，考虑一下那些需要具有粘力的信息：有关你的组织战略的信息就需要对你的员工有强制力；有关产品和服务的信息则需要对你的客户有说服力。

　　当一个信息的作用需要持续一段时间时，花一些时间去设计该信息是值得的。如果当你的客户做出一项购买决定或你的员工做出一项重要的业务决策时，你正要进办公室，这时你的信息就不需要对他们有粘力。

　　麦肯锡：领导者在学习使他们的信息具有粘力的过程中最困难的事情是什么？

　　齐普·希思：我认为简明性是最困难的事。领导者了解很多有关他们的组织和业务方面的事情，并希望与别人分享。但是，高效的领导者是简明性大师。我并不是说要把信息弱智化或把信息变成摘要播报，我说的是要确定战略中最重要和最核心的要素并突出强调它们。用这种方式使企业内的每个人都能把注意力集中在正确的目标上。获得正确简明的信息是很难做到的事，但你不能因此而不做。我曾与一个有八个核心价值的非营利组织合作。研究表明，即使是很少几项好的选择都能使人们不知所措，妨碍他们做出决定。当你要兼顾八个核心价值时，你怎么能避免决策瘫痪呢？

　　你会讲“股东价值最大化”这个故事吗？

　　麦肯锡：但是，你在书中写道，为了使信息具有粘性，光有简明性还不够，信息还必须具体实在。

　　齐普·希思：以一个抽象的信息为例，比如“股东价值最大化”。为了实现这个目标，你和你的员工明天应该做什么呢？

　　现在把这个抽象的信息与在联邦快递（FedEx）讲的故事做一个对比。故事讲的是一名司机无法打开他投递路线上的一个取件邮箱，因为他把钥匙忘在办公室了。他如果回办公室拿到钥匙再返回，邮箱中要邮寄的包裹就赶不上飞机了。于是，他找了一把扳手，迅速将整个邮箱卸下，费力地装上了快递卡车。这才是从长计议的使股东价值最大化的方法。但是，如果只告诉联邦快递的司机去使股东价值最大化，只会让他们摸不着头脑。而这个故事就是告诉他们如何去做。

　　当信息变得抽象化时，最常见的原因是领导者患了“知识成灾症”。当我们对一个领域了解很多时，再让我们去想象如果对我们所了解的东西一无所知会是什么样，就会变得非常困难——这就是“知识成灾症”。

　　作为一名企业高管，当你谈论股东价值最大化时，你是用一种你已经学会、理解的抽象语言来讲话。但是，这种抽象概念对于你的一线员工来说是完全不清楚的。如果你找一找与联邦快递的故事类似的信息，你能取得的沟通效果就会好得多。

　　麦肯锡：就此进一步延伸一下，能跟我们谈一谈领导者如何使用这些创意在组织中创造变革吗？

　　齐普·希思：当杰克·韦尔奇着手对GE公司进行转型时，他已在夕阳产业的若干传统业务领域里干过。他经常讲关于他与核能工程团队的经理们一起策划战略性退却的故事。那是在1979年三里岛核电站发生核泄漏之后，但他们的商业计划仍然设想他们将继续在美国销售更多的核电站。他对经理们说，“我不能想象我们还能再销售出核电站，因此，重新做个计划，让这个计划在不销售新的核反应堆的前提下变得可行”。

　　他对其他传统业务单元的经理们也讲述这个故事。他们可以认识到，核能团队的经理们被销售更多的产品迷惑了，也许这个故事能促使他们反躬自问，自己是否也被迷惑了。

　　麦肯锡：你如何使在董事会的会议室里有意义的创意适合于其他受众，如员工、工商业界和更广泛的社会阶层？

　　齐普·希思：一旦创意具有了粘性创意的特性——简明性、具体性和故事性，它们就更便于传播了。杰克·韦尔奇可以把有关核能团队的故事带给很多受众。他可以对担心GE公司业务组合的华尔街分析师们使用这个故事，告诉他们为什么GE仍然是一个值得下注的企业。他也可以对担心其所在行业的员工们讲述这个故事，向他们保证即使在一个最差劲的行业里，一个好企业还是有希望的。与一项行业分析或净现值计算或一份七点变革计划相比，一个好的故事或实例更容易在那些受众之间传播。

　　你知道投资回报率必须“实在”的表达吗？

　　麦肯锡：设计粘性信息的能力是可学的吗？

　　齐普·希思：对，是可学的。史蒂夫·乔布斯在硅谷以不遗余力地介绍他的新产品闻名。他系统地考虑他的信息，并且他的大多数信息都很有效。然而，没有几个领导者像他那样深思熟虑。

　　如果你想学习如何使你的信息具有粘力，投资回报率最高的建议就是要更加具体实在。系统地仔细检查你的演讲、你的演示幻灯片，或你的备忘录，然后去掉所有抽象的内容。用一个实例来取代诸如“卓越客户服务”这类说法。

　　通常，领导者认为，要使他们的信息具有粘力，必须想出一个值得在麦迪逊大街打出的标语口号。但是，大多数商业广告实际上都不是很有粘力。这就是为什么我们必须将这些广告重复很多次的原因。把典型的广告语与联邦快递关于那个司机在忘记带钥匙时拆掉整个邮箱的故事相比较。这个故事具有一种都市传奇的粘合力，然而，它却是真实的。它是一个包涵了绝对可靠性战略的具体实例。你可以把这个故事告诉你的员工，以指导他们如何行动。你也可把它用于一则商业广告，它可能要比典型的联邦快递激励客户博取信任的商业广告要好得多——那些人对可靠性趋之若鹜。

　　（Lenny Mendonca是麦肯锡旧金山分公司资深董事；Matt Miller是麦肯锡的咨询顾问。）