跨国高管的“中国练兵场”

　　编者按企业人才队伍的培养，特别是高层管理人员的选拔，一直是困扰领导者的难题。而目前一些跨国公司正在逐步探索以至形成了以中国为“练兵场”的高级人才培养模式。以ABB公司为例，ABB公司会根据业务发展的需要，将其业务骨干派到中国区负责该业务。在任职一段时期后，经考察合格的人才，将委以更高的职位，赋予更大的权力和职责，负责更广泛的业务范围。这种高级人才的培养模式，正在被很多跨国公司采用，如丰田、惠普、西门子等公司。

　　中国四川，日本丰田的“早稻田”

　　地灵人杰，位于天府之国的四川丰田便是最好的例证。在不到八年的时间里，从这里走出的三位总经理，或得到高升，或委以重任，这里已成为名副其实的丰田中国的“黄埔军校”。而放眼整个中国，这个全球竞争最为激烈的汽车市场，也正成为日本丰田的早稻田大学。

　　新黄埔

　　“我喜欢喝水井坊，还喜欢吃麻婆豆腐。”虽然已经离开成都四年多，但矶贝匡志，这位现任丰田中国投资公司总经理的日本老人，至今仍念念不忘自己在四川度过的那段美好的日子。“我是从四川开始了中国的工作之旅。”

　　2002年1月，在丰田公司技术本部工作的矶贝被派到中国，出任四川丰田的第二任总经理。矶贝是一位典型的丰田体系下培养起来的管理人员。自1974年大学毕业后，矶贝便进入丰田公司，在销售公司第三销售部从事花冠的销售工作。此外，他曾先后在丰田总部从事过人事和技术研发的管理工作。在涉足公司多个部门后，矶贝来到了中国，成为丰田首个在华合资公司的第二任总经理。

　　“当时四川丰田的形势并不乐观，一方面要解决柯斯达的量产，另一方面还要解决市场销售的问题。”坐在京广中心38层的会议室里，矶贝对六年前的情景仍历历在目。“搞客车销售，经常是和大客户一对一的碰杯喝酒。我原本是不善饮酒的，但是为了融入当地的酒文化和加深与客户理解的关系就必须要喝。”

　　二十杯酒一辆车，在拉动起柯斯达销量的同时，矶贝也对中国市场有了更深刻的认识，“我学会了在中国一种实际的销售方法。”矶贝坦言，如果自己的中国之旅从北京开始，那情况将大不一样，“四川能让我更直接的了解中国市场。”

　　同样因四川丰田而喜欢上水井坊的，并不止矶贝一人。2004年1月，原任丰田TOYOPET店营业部主管的毛利悟被突然派到了四川，接任矶贝匡志，成为四川丰田的第三任总经理。而矶贝则被任命为丰田（中国）投资公司总经理，负责丰田在中国的整体事业的规划与发展。

　　“我当时既没有海外工作经验，也没从事过生产工作，派到中国算是‘实习’吧。”毛利悟的这一想法果然“不幸言中”。两年后，他来到北京，出任一汽丰田销售公司总经理。

　　早稻田

　　事实上，无论是“久经考验”的矶贝匡志，还是“实习期满”的毛利悟，他们都不是四川丰田，这所丰田在华的“黄埔军校”培养出来的第一人。早在2002年，四川丰田首任总经理新乡律雄，才是“新黄浦”的第一届毕业生。

　　丰田中国事务所总代表服部悦雄称：“新乡是个优秀人才，当时总部调他从四川回国担任要职，但他自己提出要留在中国。”现在的新乡，是日野（隶属丰田）中国汽车总经理，负责协调沈阳和上海的客车资源。

　　如果把四川丰田当做丰田在华的黄埔军校的话，那么，放眼整个中国，这个全球竞争最为激烈的汽车市场，也正成为日本丰田的早稻田大学。

　　2005年6月，丰田召开定期股东大会，宣布了一系列涉及中国市场的人事安排。也就是在这次人事变动中，因在四川丰田取得优秀业绩的毛利悟接替了古谷俊男的职位。

　　古谷俊男，一汽丰田销售公司的首任总经理。这位被媒体熟知，并被评为“做事严谨”的俊男，在离开中国回到日本后，全面负责丰田的海外企划及海外营销业务。

　　2003年9月，一汽丰田销售公司成立。但翌年，这家新成立的合资公司却遭受了巨大的压力。虽然较2003年的销量增长了60%，但一汽丰田并没有完成年初制定的10.8万辆的销售目标。

　　古谷俊男将其原因归结为，每个地区的市场环境不同，每个地区的经销商的销售能力也不一样。同时，他更强调了因“文化背景不同而产生的冲突”。

　　而事实上，古谷俊男提到的文化冲突，是指发生在2003年年末的“霸道广告”风波。当时由于广告中出现的“石狮子向霸道敬礼”等图案激发起的民族情绪，直接影响了丰田在华销量。而古谷俊男则在这次风波中担当了向媒体和公众致歉的重任，并以良好的、不推卸责任的态度取得了谅解。更名后的普拉多销量爬升中，以2004年12月SUV市场为例，整体上比11月销量下降了7.2％，但普拉多排在了销量增幅榜的榜首，增长幅度为59.2％。

　　成功化解这次危机事件，制订并推广了本土化的网络快速扩张策略，古谷俊男就是带着这样一份加分不少的成绩单，离开了中国。

　　“中国汽车市场的复杂程度超过了全球任何一个市场，能在中国市场站稳脚跟的职业经理人一般都会被母公司委以重任的。”有业内人士评价道。