追求纯粹的工作关系

　　深圳研祥智能科技股份有限公司是典型的隐性冠军。作为一家专注于工业计算机生产的高科技公司，研祥的名字并不为大众所熟知，但其董事局主席陈志列却当选2007年CCTV中国经济年度人物奖及年度创新奖。复兴集团董事局主席郭广昌宣读的获奖理由为：“他把行业标准贴上了中国制造的标签，他对世界说，定价权，中国造。”

　　在IT行业迅速发展变化的环境下，研祥集团董事长陈志列将这种成功归结于公司组织的高效管理。尤其是在人力资源上的很多的个性管理方法，如凭味道选任、罚单管理、黄牌文化，已经被很多教授搬上了EMBA讲台。那么研祥如何做到高效管理？陈志列如何将他的非经典管理应用于人力资源的创新中，如何做到高效管理？请看本期实战案例《追求纯粹的工作关系》。

　　“所有组织都需要效率，而对民营企业，效率是其存活、发展的唯一依凭。”研祥董事局主席陈志列显然深谙个中原因。

　　要有研祥的“味”道：寻找到适合的人才

　　——凭“味”选才，找到适合研祥发展的人往往能够比较快适应公司的工作，取得事半功倍的效果，而研祥成功的保障，在于建立一支高效率的团队。

　　“你18岁以前在哪里长大？”

　　“在家里排行第几？”

　　“大学在哪上？学校氛围如何？”

　　在研祥招聘时，应聘者经常被问及一些看似稀奇古怪的问题，一不留神，就容易陷入研祥人力资源部设下的埋伏。经过培训考核的面试官，首要任务就是根据“研祥味”规定的8种基本素质如人际理解能力、主动性、执行力等对应聘者“闻味”。

　　“有没有研祥的味道”是陈志列提及招聘时的一个口头禅。在他眼里，找到适合研祥发展的人往往能够比较快适应公司的工作，取得事半功倍的效果，而研祥成功的保障，在于建立一支高效率的团队。

　　在试用期阶段，为了帮助新员工尽快熟悉公司情况，加快工作上手速度，研祥给每个新员工安排了一个生活指导老师以及一个职业指导老师。“很多新员工进来都发现研祥太有个性了，完全不是原来想象中的那样，指导老师就会告诉他研祥是什么样的。”

　　为了调动指导老师的积极性，研祥还专门为他们颁发奖金。每个职业指导老师，成功帮助一个员工到转正，便可获得2000~3000元的奖金。

　　而在转正之前，新员工还必须参加为期一周的转正培训。“这次培训，主要是验证新员工对研祥的认同程度，了解他是否适合安排的岗位，不合适的话或考虑多给一个月的时间，而如果发现定位不对，他可能更适合另一个岗位的话，我们就会给他换岗。”研祥人力资源总监廖廓介绍道。

　　实际上，对每个员工进行准确定位，一专一能能够充分发挥人才的优势，而多种一专一能人才的集合，就成为高效的团队。而这个高效团队的领导者是否能够在思想意识上、行动上调动整个团队追求效率，起着至关重要的作用。为此，研祥尤为关注领导层的培养，这样一个储备管理人才的计划，在研祥被称为“精英训练营”计划。

　　“一方面我们会让各个部门的经理进行推荐人才，另一方面，我们也会全年无定时地接受员工自我推荐报名。”廖廓指出，由于一年只办两期，每期只招40个人，所以并不是你想参加就参加的。“在这之前，我们会举行一个测试，评定考核你是不是研祥需要的管理人员，对管理认识有多深，是否能够处理好基本的管理问题。”

　　由于部门领导推荐，小陈幸运地成为上期精英培训营40个精英中的一名。除了周末进行上课培训，让小陈收获颇丰的是培训当中的PK环节，这也是决定他们能否成为晋升为管理层的淘汰环节。“当时我们分为几个小组，以小组为单位进行PK。HR让我们看两本书，一本是《士兵突击》，一本是《向部队学习管理》，然后进行小组点评。哪组最差的整组人都会被淘汰。”

　　这种近乎残酷的淘汰方式在廖廓看来却显得特别公正。“这样PK方式多少能够影射出你对公司管理问题是如何解决的，一个组可能不是没有想法，但由于不团结，或者组内没有适合的领导牵头去做，所以被淘汰也很正常。”廖廓表示，通过三次的PK最后选出来的10个人就会晋升为管理层进入实操管理阶段。而被PK掉的30人也可以继续参加训练营，查漏补缺后，再参加公司部门经理以上的竞聘。

　　定位换岗和逆向激励：保持工作激情

　　——挖掘员工优势，让员工自己选择喜欢的岗位，把合适的人放到合适的位置，流失率自然就会偏低。而对于产生职业疲惫感而影响工作的员工，我们会通过换岗方式去刺激他。从而提高工作效率。

　　“每天不是按部就班地被安排完成同一件事。”管理技术本部工程中心的沈小梅面试一名女生问她对新工作的最大期望是什么时，该女生如是回答。

　　这让沈小梅印象深刻，因为从事同一份工作或者同一个工作岗位时间太长了，终会产生疲劳。应对这种疲劳，大多数人都会选择跳槽，从而造成人员不稳定。“没有一个稳定的团队，今天走一个，明天又来一个，长此以往，还谈什么高效率？”

　　而研祥的定位换岗，却让员工保持了工作的激情，同时也使得员工跳槽流动变少。

　　“研祥研发团队的流动率一直控制在3%之内，而IT行业研发团队的流失率基本上都在6到8%左右，这与我们的换岗制度不无关系。”廖廓指出，挖掘员工优势，让员工自己选择喜欢岗位，把合适的人放到合适的位置，流失率自然就会偏低。而对于产生职业疲惫感而影响工作的员工，我们会通过这种换岗方式去刺激他，从而提高工作效率。

　　在研祥，换岗工作的员工为数不少。而廖廓也发现，很多业务精英，都是从人力资源部转过去的。其中有一个从人力资源部转去业务部的女孩子，年度个人业绩就达到1000万元。而国内同行业一些小公司一年的业务，远不及这个数据。

　　“刚开始我也觉得奇怪，两个完全不同领域的工作，怎么会出现这种情况？”后来总结下来她才发现，实际上这两种工作有个相关性：都要捉摸人的心思。因此转型的成功率很高。

　　实际上，对员工来说，换岗意味着不小的风险。根据规定，一个做研发的人转向跑业务，需要从业务通道的最低层做起，在靠业绩说话的业务部门，不会因为你是研发部门的管理层而平级换岗。而担心有没有能力胜任也是影响员工下决心的很大因素。

　　针对员工的这种顾虑，在批准换岗之前，人力资源部的负责人会对员工进行分析，评估他的业务能力与决心，通过评估之后才会同意转岗位。1999年加入研祥，潘民华所在的部门是行政部，看着当时业务部门的货物进进出出好不热闹，心生羡慕的她在转正不久后便提出转业务部。但当时就因为对公司产品情况不熟而遭到人力负责人拒绝。后来随着了解的深入，业务部成立行业部时，需要大量招聘员工，她才把握住机会转岗。

　　而为了解决员工转岗的后顾之忧，研祥也会在过渡试用期内，付给员工比较满意的底薪，让他们安心从事新的工作。

　　“员工只有安心稳定地工作，才能够实现公司高效率。”实际上，为了稳定员工，研祥可谓煞费苦心。比如研祥隔段时间就会举行家属总动员活动，设计小孩走秀、家庭才艺比拼等游戏，让原本工作比较忙碌的员工与家属多些时间接触。“把家属请到企业来参与企业活动，目的是跟家属搞好关系，家人对员工工作的支持起着很大的作用，一旦员工家属也认同研祥，对公司来说意义特别大。”

　　而为了维持经理人的高效工作状态，研祥还专门制定了逆向激励机制——黄牌制度和三寸金莲制度。

　　就像足球比赛中的黄牌警告，一旦拿到黄牌的经理，其桌面上写明部门职位的牌子双面的底色，就会从正常情况下的蓝色变成黄色。而且一直放到通过改进考核评估才能撤下。“每年总会有那么两三个人会拿到黄牌。”据廖廓介绍，黄牌主要是针对无作为的、不动脑、安于现状的管理人员。在下属不胜任或者有空缺的时候，而不及时补缺或者扶持副手的，即使单干自己事的也要被罚黄牌，因为做好团队的领导至关重要；因为工作失职或者上任半年之内没有新动作、没有创新的也要拿黄牌。

　　一旦拿到黄牌，经理人必须在一个月内，拿出改进的方案，然后由公司考核委员会的人跟进，通过改进评估后才可以撤掉黄牌。如果在规定时间内还没改进，黄牌就会变成红牌，拿到红牌自然会被罚下。

　　而对那些做事迈不开步子，干活瞻前顾后的，犹豫不决或停滞不前的经理，人力资源部则会采取三寸金莲制度：给该经理发一个杯子，上面画着一对小脚的鞋子，并写着：谁谁谁，公司鼓励你勇敢迈步，大胆创新。

　　罚单管理：打造高效沟通平台

　　——罚单管理、淡化级别、放权管理、强调书面交流，正是这一系列的动作使得研祥的高效率得以转化为现实。

　　2005年，现在在深圳业务部的谭亮锋顺利通过研祥的笔试和面试进入南京研祥工作，当时他的顶头上司姓赵，是个笑容和蔼的北方人。刚到南京研祥时，谭亮锋都称他为“赵经理”或者“赵总”以表示对他的尊重，谁知得到的结果却是到财务部交10元的罚款。而赵总如果不对他开罚单，交罚款的可能就变成他自己了。每当发工资时，大家都会检查自己手里有多少罚单。

　　刚开始谭亮锋很纳闷，因为在中国这样一个人情味很浓的社会，直呼领导的名字总会感到不自在不舒服。但这是研祥特有的一种即时罚款管理制度，同事间不直接称名道姓、开会迟到、未按规定/承诺完成既定工作等也会受到象征性罚款，而不分部门、不分级别，任何人都可以对初犯者进行处罚。

　　“在研祥工作时间稍长的同事都会有过罚款的经历。培训部的黄勇曾开玩笑说，在研祥没有被罚过款的人，还不能算真正的研祥人。”谭亮锋说道，认可习惯了这种制度后，反而使沟通变得更为方便、清楚、高效。由于淡化了级别，员工也不关注级别关系，而是以一种合作的心态相互沟通、交流，从而把工作做好。

　　实际上，廖廓也深知要做到这点实属不易，在实践中，不同的人难免宽严不一，甚至有人很难接受，但在她看来罚款制度旨在维持同事间纯粹的工作关系，强调责任，追求工作效率，并与随时冒头的散漫作风做斗争。坚持下去，大家逐步习惯了，便会放弃旧的习惯，养成新的、高效工作的习惯。“在研祥，行动决定态度！”

　　而在采访过程中，记者也发现，尽管同在一栋大厦工作，在过道、在电梯碰面，基本看不到同事之间问候寒暄，更不会开玩笑。

　　“我到研祥，那时陈志列亲自进行员工培训，他让我上去演示见到领导要怎么办。我俩一握手，我就开始说‘你好！今天天气怎样，他穿的衬衣如何’，没等说完，陈志列便笑着说‘你这已经丢了10元了。’”廖廓仍清楚地记得陈志列上培训课还特意对此进行演示教育新员工。

　　陈志列称那些情感铺垫的“人之常情”为令人厌恶的“发嗲”。下属在汇报工作的时候也要开门见山，不能过多地叙述原因、过程，最好直接说出结果。他认为，过多地叙述过程或原因是低估了大家的判断力，是浪费时间；否则便是推诿责任或准备不足，思路不清。任何一种情况都是企业效率的敌人，都要坚决反对。

　　而实际上，在研祥有个特点：大家更热衷于通过一种严谨、准确的书面来传达信息。“说就是撒谎。”这句话已经被研祥的高层管理者经常挂在嘴边。从“一张纸、一支笔、写清楚、给专人”到“用电脑、用网络、写清楚、E专人”的管理格言无不透露着这种喜好。在研祥，“写”E-mail已经成为工作沟通的最为主要的方式。

　　陈志列对此的解释是：说比写简单，但很多工作光说是不够的。对那些需要备忘、需要讨论、需要较多协同的工作就一定要写下来，否则就很容易出错，所谓“口说无凭”。对于稍微复杂一点的工作，通过写，会令当事人有一个更为严谨的思路整理过程，防止“信口开河”，从而提高解决问题的效率。

　　“但当两人之间还没形成协议，需要商量怎么做的时候，这就要通过打电话。商量不允许发邮件，因为会浪费时间，商量好了确定下来就要发邮件，这也是提高效率的方式。”据廖廓介绍，发邮件时，必须在主题上写清楚什么时间之前必须确认一下邮件，如果没有在这个时间前回复，我将按照我的想法执行。如果收件人忘了回复，责任则由收件人承担。

　　而经理如果老为非原则小事向陈志列请示，多半也会收到“不要发嗲”的回复。在陈志列看来，凡是能够经过利弊分析得出结论的问题，都应该由经理人自行决定，一个没有独立思考能力及决断能力的人，不能做中层；需要董事长拍板的问题，应该是利弊参半、得失无法确定的“风险”决策。

　　这样一来，新经理遭遇几次后，便会明白自己应该独立做决定的范围。“陈志列的权限放得很宽，这么大的公司、这么多的部门，如果事无巨细都要请示他的话，那得花多长时间！”而一旦汇报问题，陈志列还要求经理人在确认什么事后，如实简单地提供解决问题的建议。“只有经过独立思考了才能提出建议，专人做专事，自己范围的事自己决定。”廖廓指出，陈志列放权挺宽，因为他心里也清楚，交给谁做肯定没问题。他也经常鼓励各个经理自己决策，充分调动各方资源共沟通把事情干好。放权从某种程度上也促进了高效，也促进了人员的成长。

　　实际上，出于实现高效的考虑，研祥在2007年就对公司的架构进行整改，将公司庞大的机构分拆成很多小团体，鼓励大家向各事业部独立发展。“船小好掉头，效率就高。相比之下，船太大了，确立一个方案，那要沟通多久才能确定下来？”

　　研祥提高组织效率的工具箱

　　罚单：同事间不直接称名道姓、开会迟到、未按规定/承诺完成既定工作等也会受到5元到10元罚款。淡化级别关系，员工关系简单，沟通高效快捷。

　　E-mail：研祥工作沟通最为主要的方式。有据为证，思路更严谨，灵活有效。

　　黄牌：惩罚无作为、安于现状的管理者。

　　三寸金莲警示牌：鼓励管理层迈步创新。