首届中国人力资源管理大奖峰会12月8日实录(7)

　　还有一个问题，我们考核最后结果评价的时候有这样一个特点，会告诉你，我们这个部门员工敬业度低，就是因为工作本身性质不好，行政工作谁愿意做，既没有技术含量也叫人瞧不起，所以员工敬业度低，或者我们这个部门的工资定得不是很合理，因为今年没发奖金，所以敬业度低，他会找到各种各样客观原因，还有可能会说我们没有办法，我们这个业务现在没办法进展，所以大家士气比较低落，敬业度比较低不满意，在这样情况下，我们考核中间怎么解决抵触的原因，可能有真实的成分，但是怎么教育他，告诉他说他，你在成长 过程中不是评价优劣，而是到底什么原因促使你员工敬业度低，促使下级对你不满意为什么？要所有人面对正视问题的时候是很困难的事情，谁都不希望说你这个那个不好。怎么看，为什么这样做？在这过程中间，给一个简单的评价标准，这个标准是来自于所有的数据的基本分析，有了数据的基本分析之后就没有办法告诉，不是因为部门其他原因是什么？比如一个部门对副职的评价，来自自我评价，正职的评价所有下级对副职的评价，这来自三个纬度有很重要的差异可以看到有正职对副手的评价和下级对副手评价非常接近，这副职肯定做得比较好。有一些副职，正手法对于他评价非常高，下属评价非常差，完全是两个不同的方向，我相信谁，我也不能说你就不对，他就是好，评价标准是不错，在这样的矛盾中间，副手一定在定位和能力或者为人有问题。如何看待一个正手对副手评价客观不客观，正手对副职不说好还是不好，你自己看这个数据，关于对部门的评价对个人的评价，如何说做得好还是不好的时候，刚才说整体评价为基础的个人评价，我们做了这样的分析，把所有的部门放在里面，黄色的线是管理者对员工评分，下级对主管评分，红色线是部门的敬业度，也就是说假如一个管理者，员工对他很满意，这个部门的敬业度一定会比较高，不满意敬业度比较低，蓝色的线是月人均收入。

　　我们把敬业度和管理者能力做一个分析，管理者能力高低和员工敬业度相关系数是多少是＋ 0.73，相关系数是显著相关，但是部门员工收入和管理者能力之间是- 0.32，基本上不相关的。有了这样两个数量分析之后，我们谈到这样一个问题，我们告诉他这个数据的意义是说员工数据得分高低与员工收入不密切，员工敬业高低更多取决部门管理水平，包括部门氛围的营造，包括帮助员工完成绩效，培养员工的成长，关注员工的进步。这两数据告诉管理者的时候，就不会告诉你，我问题不是我，是我的员工，是公司，是公司的薪酬水平。所以整体的评价数据告诉管理者的时候，给予的反馈会慢慢客观看待这件事情。

　　回到所有问题中间，我们讲到绩效管理全过程的时候，对我们所有的评价来自两大方面的问题中间考核后处置方式，最重要是绩效面谈，要告诉成长在哪里，进步在哪里，我们淘汰在哪里，评价方式虽然很重要，涉及的标准，优劣和进步，最后带来处置方式，这要由绩效面谈作为最终考核形式的时候，所有数据的分析都带给我们深切的思考。

　　按照这样两个纬度的考核，按照这样两个数据，对我们所有抽线绩效不好的员工做分析的时候，对所有考核过程中间核心问题的解决有很大的促进和帮助。

　　以上这些内容是在工作中做的步骤，这些步骤对我们考核、管理以及最后促进绩效，提升员工成长带来很多重要的作用，以此作为和各位的分享，希望各位提出宝贵意见，谢谢！

　　主持人：谢谢董总把这一个点挖掘非常深入，相信对我们每一位都非常有价值的。

　　董志超：我参加这个峰会也是学习非常好的机会，当做可能参加很多的培训，但是我感觉这两天可以说是收获更大，因为各位专家也好，特别来自实践的管理者，他们把他们多年研究的东西、精华凝练出来给大家非常有收获的，大家采集信息的时候，如何在信息社会里发现对你最有价值的信息，这就是一个重要的途径，所以当你到图书大厦的时候，看到琳琅满目的图书，如何迅速发展你所要的信息，我告诉大家一个重要的方法就是看作者是谁。

　　在董女士刚才讲的内容里面，从另外一个角度，我感觉科学管理与人性化管理相结合，她作为女性人性化色彩多一些，统计学背景可以让人从数字上对人分析，绩效管理就是科学和人性管理相结合。绩效管理不是1＋1＝2的关系。没法科学的衡量。

　　我们从现实的感受来看，如果赶上一个好领导，我们单位的绩效就上去了，如果赶上昏晕的领导一切就白谈，就这么简单的一个绩效，在这里面，我想谈三点，一个绩效管理里面从操作上，一个是关于人的选用问题，员工希望找到一个好老板，你就有了饭碗，好老板希望找到好员工，那是你的福份，怎么来判断这个人合适还是不合适，我的观点，所谓绩效管理里面五个步骤第一个就是人用对了吗？人用错了全错，所有的分析等于零，我们可以设想两个部门，一个部门是完全科学化管理，但是头选错了一个部门可能基本规则制度没有，但是这个头是业内的很好人才，很具有领导者的魅力，我们可以设想这两个部门的绩效会是怎样的，所以人的选用问题是一个大问题，我们如何判断芸芸众生之中哪些人是我们好领导，哪些是我们好员工，哪些具有很好的潜质这是我们的工作内容。我们在标准和手段方面做了很多的工作，我们有很多成果和典型的案例。

　　第二点关于强制分布问题，新浪网在介绍他们强制分布，这种方法在杰克维尔奇的书里谈到，如果大家看到可能会记得其中一些精彩片断，维尔奇魄力很强，要实施强制分布，末尾淘汰比例10%，他的做法就是你不淘汰他，我淘汰你，大家被逼无奈，淘汰了10%，维尔奇要检查10%是谁，A公司说把张三淘汰了，维尔奇查张三什么情况，一查张三退休了B部门把李四淘汰了，一查李四半年前就死了。能不能实行强制分布？维尔奇谈到看你有没有这种文化，如果具备这种文化背景可以这样做，如果不具备这种文化背景不能这样做，我个人观点，这种强制分布的办法，实际上从绩效管理的角度来讲，现在已经有了更好的理论与方法，那就是我们现在的分布，我们优秀比例不超过15%，末尾淘汰一般4%-5%左右，我们优秀只能有15%左右，包括公务员考核也是这样，优秀比例不能超过15%。我们管理难道就应该出15%的优秀吗？如果从80%优秀不合理吗？如果能够留80%优秀说明我们管理很好，现在人们对这观点有一个说法，有一个观点认为，这种做法只激励少数人，甚至对少数人也不构成激励，比如我们有这种经验的感受，你是一个很敬业的人，不管怎么考你都会这样做，不管给你多少分你都会这样做，因为你对自己负责任，你对自己有责任感，考也好不考也好总是在后面，他把握一个底线只要不开除就可以了，因此现在有一种新的方法，那就是标准的制定会根据部门的不同情况和个人不同情况制定不同的标准，这里面有一个变化和增加值的概念在里面。

　　比如一个基础很好的学生成绩提高10分，达到90分，我们说可能是优秀的，可是一个成绩很差的人可能提高20分达到60分，我们说他及格，从绩效管理角度来讲，应该说提高到60分的人应该是优秀，而达到90分的人只是及格。

　　第三点，关于360度评估问题，因为我们现在很多单位用360度评估的办法对人进行评价，在这里面人为因素就有影响，我个人观点360度评估要注意可能会使不恰当人评价了不恰当的指标，我个人认为，在对员工业绩进行考核的时候，我们更倾向于客户确认，也就是你为谁服务，谁对你评价，而360度评估可能比较适合对这个人，为人、品行进行评价，而且周期不要太频繁，因为一个人的品行不会一个月会有很大的改变。而这部分也不易于跟收入挂钩，因为是凭能力上岗，按贡献取酬，谢谢大家！

　　主持人：接下来欢迎来自深圳天音通信发展有限公司人力资源策略总监做演讲。

　　胡尚华：谢谢各位，安利、新浪可能知名度达到99%，天音可能不知道占99%，知道的可能1%，为什么？但是知道把手机拿出来，可能10个人有2台是天音卖给大家的，天音是做渠道的公司，既没有工厂，也没有研发也没有自己的产品品牌，有的就是人，所以今天跟大家讲的主题就是人才培养，刚才每一个主题都谈到人才培养，虽然没有做一个专题，天音人才培养是发自内心的，可能有一些公司，因为现在潮流是人才。天音真正能感受到，天音除了人才以外没有任何东西了，人才组成天音的整个网络。各位不太了解天音，天音做手机分销的，在广东地区知名度非常高，谈起天音是非常值得尊重的企业。

　　天音是手机分销行业的领导者，所有的厂家、所有的经销商，所有的终端销售手机商家对天音非常熟悉，包括天音很多做法都被行内所模仿，天音是新华社控股公司，天音是一个子公司，但是行政管理上是母公司，所以管理干部都是从天音派出去的，所以是一个上市公司，完全按照上市公司的规范运作来管理。天音有30家分公司在全国各地，在每个地市有办事处，一共有130个办事处，所以营销网络铺到中国除了西藏以外每一个角落。

　　天音还是国内唯一的一家代理四大国际品牌的公司，包括诺基亚、摩托罗拉，三星和索尼爱立信、我们操作这四个品牌销售还是很均衡的。我们集物流、销售、售后服务、IT为一体的手机分销商。未来退路的竞争在于后台的系统建设，前端做销售谁都可以做，但是真正要有这样一个系统支持它难度是很大的。

　　另外现在天音员工有3千多，售后服务有800多人，我们还有一个零售1200人，一共有1万多人，，这都是销售人员分布在市场上，天音还是中国500强342位，服务行业124位，广东企业50强36位。今年估计销售6百万手机，产值1百多亿，现在早就把天音作为手机分销行业的黄埔军校，过往很多跟天音一起做手机分销的很多都下去了，不见了，并且我们输出了很多人才，现在很多大的公司里面很多天音出去的人，我们内部人才也不断成长起来。

　　谈到人才培养，最核心的东西是我们的文化，文化是我们的土壤，没有这个土壤我们人才很难在这里生根，所以讲到企业文化的时候，人才培养的根基，企业存在的价值，，存在的理由就是我们的使命，“通路无线，梦想实现”，可能今天开会，首先要呼吁我们口号，作为流通领域来讲是没有限制的，将来通路做好之后可以做其他的电子产品，做电脑产品，就像台湾的联强国际一样，联强国际做非常大的，在台湾占30%多份额，我们要实现相关人员的梦想，包括厂家。我们服务的四大厂家，我们消费者、我们股东、我们客户、以及我们员工的梦想实现。

　　我们愿景也就是我们理想，未来的蓝图要做流通领域的领导，现在是手机分销行业另了者，未来要做流通领域的领导者。我们用什么样的手段去实现？我们坚持恒守人本，可能这一次做了人本，要坚持诚信，服务客户，这一个是内部客户，一个外部客户，现在我们把产品直接做到零售店，在座买手机的人都会得到天音的服务，这是未来的梦想，最后要追求卓越，，我们提了这行业要做到数一数二，同时精益求精永不满足，天音发展十年当中也是追求卓越的历史。

　　天音精神提倡什么？一个责任、健康、高效、执行，首先领导责任，员工要敢于承担责任，我们谈问题的时候先谈自己不要找对方的问题、除了身体健康以外，更追求组织的健康，在天音大家工作起来很开心很简单就是健康的概念，还有高效，一旦流程精简了，高效就可以实现，还有我们策略做出来之后最终要靠灌下去，灌到基层每一个代表，我们坚持三经营，要经营战略、经营人才、经营客户，经营概念就是投入产出，要投入来追求最大的回报。

　　人力资源战略是什么？只有四个字，一个人才战略、一个战略人才。人才战略就是我们在人才要有前瞻性，我们不但要满足现有人才，未来事业群的人才也在做准备和储备，战略人才，我们关注重中之重是关键型的人才，现在关键型营销类的人才，后台保障的，比如IT、物流的，售后的主流人才是战略人才，这是我们人才战略，当然它是一个支柱，基础是企业文化，通过支柱支撑业务战略的发展。

　　接下来会讲到在文化基础上怎么培养人才，我们当成工厂一样找到核心竞争，作为工厂要找到原材料、半成品，作为天音就要找到培养人，作为我们培养的对象就是招大学生，我们分四个团队，每个高校招大学生，这是原料的引进，还有半成品引进，是我们平时招的储备营销人才，在其他公司有经验的招进来，所以人才引进这一块，有了原料半成品，工厂进行生产加工，对天音要做人才的培养，我们人才培养核心在于标准化和流程化。接下来就是生产出产成品，天音对人才进行使用，对于厂家来讲，产品出来流通到市场就要有价值实现，对于员工来讲职业发展，这样一个对应关系，最核心的东西是什么，就是标准化和流程的问题。下面专门讲这两个事。

　　标准化天音有一个能力模型标准，这标准有三个纬度，一个是管理能力，我们有四个层面，一个基础面、策略层面、员工管理层面、一个执行层面。四大层面有15种能力，有一个能力清单，我文章里面写得很仔细，这些能力根据不同岗位，3种重要程度不一样，重要程度一般，适中，重要程度很高，另外一个唯独就是专业能力的纬度，这里面有五大类，营销和市场的能力，IT能力和财务能力，人力资源管理能力，还有物流能力，这五大能力中分五个级别，一个是基本的，比较基础的，一个是受过训练的，这一块经过培训了，第三个是有经验的做过的，第四个是高级的，第五个是专家级的。第三个纬度是核心价值观，很多国企讲的是德，如果这一块过不了关其他再好不用。这是企业文化规定核心价值观。

　　这有一个分公司总经理能力模型，这里面有十大管理能力，八大专业能力、四大核心价值，所有人都一样的，因为是企业核心文化的起步线，门槛，必须要过这门槛才可以用，管理能力里面最重要的是目标到项，解决问题，绩效管理3是最重大的，作为分公司要对绩效负责。另外重要程度适中的的，标识二的，比如变革的能力，可信度，员工发展，这样能力是比较适中的，一般建立人际关系，团队合作不是最重要的，专项能力一个市场拓展，渠道能力，这是重点，其他按照重要程度分出来，最后是核心价值观，这放必须要过关。我们在评价的时候以这些指标为评价要素，我们一年进行两次的评估。

　　下面讲流程化，这里面有八个步骤，第一步明确组织的策略以及核心能力，每一个阶段可能策略和核心能力不一样，这策略下要求的能力是什么？第一个很重要的是销售能力，第二个是系统保障的能力，当然讲到IT、物流、售后、财务的能力。我们每天几千万资金在流动，所以资金流动要求非常强。第二方面要明确关键职位，营销的职位很关键，比如分公司总经理，大区总监，还有IT总监、物流总监、包括人力资源总监，财务总监，这些职位都是非常关键的职位，这样职位明确以后建立模型每一个要求的专业能力，核心价值就明确出来。另外进行评估，按照标准有一套评估工具，我们跟华星一起开发了一套人才评估的工具，这不是软件式的，是手工操作的一套工具，评估以后，根据模型标准分析差距，找到差距之后，接下来做培训和培养，我们这有十几种，在文章里面写得比较清楚，包括轮换，下去挂职锻炼，包括在职的培训，要弥补能力的差距，这是现有岗位上的，对于有一些储备人员，因为每一个岗位上都有储备人员，对于储备人员要找到后备力量，所以每年有两次会议，一个是进行现有人员的评估和分析，这是公司总裁牵头的，第二要选择后备人才，在这个会上拿出来进行分析，然后再过滤定一下候选人，就是要评估侯选，评估信誉的候选人有怎样的差距，要达到未来目标职位有什么差距，所以再一次进行评估，最后要对这一侯选有一个发展和培养培训的计划，这样通过八个步骤，把人才培养的流程建立起来。

　　我们目标是什么？首先在现有的岗位上人没有空缺，岗位上的人是合适的，跟岗位能力是匹配的，每一个岗位还有适当储备人员，一个数量适当，一个是质量的适当。我们在人才培养上，人力资源部有三大部门，这三打部门是一个铁三角，哪三大，一个是招聘部门，因为招聘部门承担原材料和半成品的把关，所以是把原料关，第二个是培训部门，培训部门是需要对员工能力的培养进行培训的，我们培训体系的建立分层次的，分岗位的，我们培训包括根据战略的培训，我们新的事业部，新的业务起来了，所需要的人要做这项工作，需要进行培训，这是战略性的培训，第二个是能力提升的培训，我们评估之后跟现有人力资源的差距，需要补上进行培训，第三个是为了员工进行发展的，这三个培训来源的需求，这需求靠什么提出来，靠组织发展部，我们组织发展部比如干部管理部门，第一个提供招聘的需求，今年可能用招聘来进行招，第二提出培训需求，所有三个部门核心都是人力模型，这样把整个模型就搭建起来了，最终我们支持系统是什么？建立干部培养责任制，人才培养不光人力资源部，而是每一个主管都要承担人才培养的责任，我们主要两大指标，一个指标是现有岗位上的合格率，我们要定指标，第二个指标是储备人员合格率。到年底进行考核。另外有一个人事工作会议，所有的分公司到总部进行人事工作会议，进行年度的人才培养策略，他们也会述职，对人才培养有贡献的部门和领导岗位上的人进行表彰。另外T&T，天音梯队会议，一个对现有岗位进行梳理，一个储备岗位上的人员进行梳理。

　　另外全方位的信息系统，每年有一个战略地图，现有岗位是谁，项目储备是谁，第二个信息系统是关键事件每一个干部在这一年当中考核指标关键事件要记录下来，每一个干部建立一个档案，所以是全方位的信息系统，另外干部例行评估，每年评估两次，主要是人品上的评估，能不能承担更高的职位，为了人事决策的参考要素。我们把这些形成天音的干部管理制度，把人才的培养完全标准化流程化，形成天音内部的一套非常标准的人才培养体系。

　　我相信天音现在重视人才，将来还需要重视人才，一个赣州果业，还有一个承建跟政府合资的，做燃气、煤气、做水。另外金融这一块，现在开始起步，没有成型，其他几块已经成型了，为将来打造这样一个商业帝国，也离不开优秀的人才，我今天的演讲到此结束，谢谢大家！

　　主持人：接下来由来自北京航空航天大学管理大学刘教授做一个点评。

　　刘教授：各位下午好，我今天作为最后一名点评人，我对前面所有演讲者的演讲都听了，所以我可以说是听得最多的点评人，我感到一个很大的义务，应该对所有点评人的点评做一点总结，这种总结也是我的参考，所以我的点评对前面演讲者的点评分两部分，一个对前面所有演讲者的一个总结，然后才是对具体的点评，我们今天来到这。

　　昨天今天听了很多演讲者的发言我有什么样的感受，我听了很快想起居里夫人讲的一句话“科学是美丽的”他们所有的理论创新，他们的思维创新，以及他们的技术能力的创新都表现出他们很高的科学性，这种科学性具有一定的艺术魅力和艺术感染力，刚才主持人也讲了，刚才演讲人的演讲本身题目就是赋有诗意和艺术感染力的理论创造，所以所有的演讲者包括将要评判的另外两位演讲者都具备这么一个素质和能力，把非常纷繁复杂的难以表达的东西，基于中国文化传统，而中国文化传统的核心是非常模糊的东西，是难以用具量的，难以用现代科技手段表达的东西，我们把这种模糊的东西科技化，上升为管理的科学，这没有一定创新能力，思维创新能力和技术创新能力是达不到这一点的，所以我们在这讲人类知识分四个方面，一个是原理知识，是事实知识，是技术知识和人力知识。不管搞什么首先要讲人力资源的管理，人的管理，人的管理最难以想其他三个方面的知识结构里面，容易用具量的手段，用科技实验手段和数学模型表示的手段，很难以精确的手段表达科技知识系统的，我们人力资源大量是人的外部表象，内心表象的东西，非常模糊的东西，比如外部的东西，身高、长相很容易看到，而人类心理的东西，内部心理信息很难以琢磨的，能力用一定手段测试出来，忠诚程度也很难讲，即使忠诚程度可以测出来，它的责任心是否可以完全用现代科技手段测出来也是很难讲的，但是所有演讲者通过艰苦理论创造和实践创新，把这种难以表达的模糊东西，人类心里模糊的东西，用非常现实可操作的东西理论化、规范化、制度化、体系化、可以非常规范的推广和应用，这就是一种上升一种理论的创新，这就是艺术魅，这就是我们讲的科学是美丽的，把模糊的东西变成科学东西就是艺术感染力，我感到所有的演讲者可以达到这种境界，与其说我在这点评，不如说组织者给我艺术享受的机会，我感到遗憾的是，每个人把科技成果和理论创新的东西，就像艺术般的呈现给大家的时候，每个人讲了很多很多，但是作为点评来讲只有两、三分钟时间，这是非常遗憾的，所以我在这还要感谢主持人给了我艺术欣赏的机会，也了我能够表达对各位演讲者给予我艺术创造的体会，同时给我这种机会，这是我感到非常感谢的心理。

　　作为通讯人才管理的培训，可以说是通讯行业的黄埔军校，因为主要大的经销商或手机厂商，都知道这个东西，所以他是通讯行业人力资源管理方面的黄埔军校，是旗舰性企业，他们既然可以在实践上达到这么高的水平，他们在理论创新当然很容易理解为什么有这么高的成就。刚才周秘书长讲，演讲的题目和内容都是非常有梦幻般艺术性的东西，我们如何理解梦幻般的艺术东西，它首先是把人力资源管理非常模糊的东西，难以表达的东西演绎成为非常具体的，人们非常熟悉的形式，比如人力资源培养把它变成工厂产生产品的过程和理念，企业要把自己的员工培养成人才的境界，就要做很多事情，这事情非常复杂的，但是仍然演绎的让人们容易理解和参照并进行模范，把培养人力资源的战略简单用四个字、人才战略、战略人才，人才战略就是把人才提到战略高度，倒过来战略人才，就是要抓住重点人才，专业关键的主流人才，用一定保障措施，这样才能支持企业的业务战略，它的根基是企业文化，企业文化在中国的文化传统里面也是非常模糊的东西，也是难以驾驭的东西，我们在座可能有一定的感受，我就有这种亲身感受，我在企业里面，在高层次行政管理里面，以前参加一些会议，司长、局长、部长开会讲完了，讲的当然是管理问题，讲完以后，散会以后，下面群众在议论，王处长，刚才李副部长到底讲什么含义，我怎么听了没有听懂到底讲什么，旁边人就开到了，他能讲清楚吗？你去领会就可以了，这就反映中国文化，中国传统文化里面的特征，在管理的理念里面，很多东西甚至只能意会不能言传的，处于这么一种极端情况，因为是根治我们文化传统的，而是一种人伦文化传统，它的特点就是要搞人际关系，这不能用量化用现代科技的东西，这东西是难以解决的问题，既要把西方科技管理的精确东西引入中国来，而且要建立中国文化传统基础上两者和谐的融合，这就是艺术。

　　刚才讲了它的人才培养的四个字，人才战略和战略人才是根据企业文化的，企业文化既要充分考虑中国文化传统，按照人们熟悉了解的工厂运作，传统工厂要买进原料相当我们引进人才，要制成半成品，引进人才，然后要加工核心是成品化，成品要讲到规范和质量把关，最后价值实现以后还要进一步深化到职业的发展，所有的这一切核心是标准化，具体讲到标准化的时候，又讲了标准化不是空虚的，提出专业能力五类，五个级别，而且建立了可参照的模型，可以模拟的标准都建立出来，这里面有四个层次15种能力，三种重要的程序，流程化讲了八个步骤也是非常具体到位的，作为从结构的角度来看，建立了一个铁三角，从力学角度来讲，三角的结构是最稳定的，只要把稳定三角制好了，整个企业管理就可以达到实现梦的目标。第一个是从招聘官来讲实行原料关、加工的程度就是培训的工作，然后上升成品关，整个全方位的组织，核心就是建立能力的模型，在铁三角之下又有非常生动、广泛的人才培养支持系统，支持系统里面讲得非常具体，讲了360度评估，讲了责任制也是非常科学的责任制，核心也是人才的培养所以把这种企业培养人力资源，培养人才作为企业的梦的追求，而每一个生活、工作在企业之中的每一个员工也希望自己被塑造为每一种人才充分发挥自己能力，这两个梦结合起来，加上先进的组织结构和理念，可操作的结构，机制体制和制度等等，梦一般的理想和追求我觉得是完全可以实现的，而且确实也实现了，因为他们的业绩是实实在在在那，通信企业人力资源的黄埔军校应该当之无愧戴在尚华总监头上当之无愧的，谢谢！

　　主持人：下面有请北京西三角人事技术研究所技术总裁黄亨煜为我们做企业的竞争是人力资源管理制度的竞争。

　　黄亨煜：谢谢各位！非常荣幸今天有机会和大家沟通和交流，我今天来的稍微晚一点，听了前面几个演讲者的发言，也听了很多专家的点评觉得挺有启发。看了一下演讲的目录觉得真是理论和实践的结合。我本人做人力资源方面的管理培训在国内比较早的，1995年开始，今天讲的观点在1996年开始讲，企业的竞争不是人才的竞争，归根到底是人力资源管理制度的竞争，这个观点到了2000年受到社会上有关有识之士的专家学者赞同，包括有一次很偶然打开收音机，听到收音机上原封不动读着我跟张总的话，这从目前看不是特别新的观点。

　　我今天主要是讲三个问题，因为我十年人力资源的管理培训很多学员有这么一个观点，说黄老师我听你人力资源课程的时候感到思路很清晰，明白下面应该做什么事情，从此之后就爱上人力资源，但是后来参加很多的论坛之后反而感觉到有一点，我的脑袋有点越听越模糊，不知道我到底应该从什么地方着手做人力资源工作比较好。这是一个很现实的问题，为什么这么说，今天论坛既有实践又有理论，原来很多论坛理论更加偏重一些，一般来说论坛给专家的时间非常短暂的只有30分钟或最多1个小时的时间，在这么短时间里面，专家学者、实践者要讲清楚自己的观点，实际上满困难的，在这样的情况下，大家可能讲的都是最新的东西是什么？或者目前用的是什么东西，这些东西如果不纳入到一个框架里面去，你完全有可能听晕了脑袋，因为信息太多了，信息就容易爆炸，爆炸之后脑袋就会拥，所以我这个发言最后也有一点帮助大家整理一下，这两天听了这么多新的观念，这么多很多手段，我们怎么分类怎么归纳成为自己的东西，怎么把大家有用的东西吸收到你的框架里面去学习的过程应该是越来越清晰才对，不能是越来越模糊。

　　所以讲的第一个问题实际上就是形势分析：我这讲的是你所处的企业目前是一个什么样的状况，你在做人力资源工作的时候，首先对自己现状应该有一个判断，要进行这么一个形势的分析，我从1999年开始提，首先要对现在的企业进行人力资源管理层面的划分，划分出一个层次之后，这个层次是有梯度的，从当前企业现状来说，当前中国企业，从1995年讲的三个层次，一个政策管理型，一个管理型，一个属于开放型，一个属于政策型。从现在角度来看，随着国企改制不断深入，纯粹靠国家劳动部人事部政策导向的企业越来越少，国内目前的企业，人力资源管理的层次分四个不同的层次，第一个层次是什么？是感觉经营型，这个企业比较小，一切跟老板的感觉走，对这样的企业谈不上什么人力资源管理，因为一般来说在创业时期，或者这个企业规模比较小，用不着搞这么多的制度，前面很多同志介绍很多很好的制度，尤其湘财的绩效管理，受理统计分析，这些工具很有实操性，这些实操性管理工具，如果用在小企业肯定把这个企业用死了，不要说有第二种东西，所以我从1995年开始讲规范化人力资源，这是需要有一定规模的企业，比如最最基础的东西，问两句话就知道企业管理有没有开始走向规范化，第一句话就是这个企业的职业规划书有没有做，第二句话就是企业职业规划设计书在企业管理框架中起到哪些方面的实际作用，成为招聘的基础，还是培训的基础，还是职位评估的基础？这样企业就开始慢慢进入到规范化人力资源管理。如果用在小企业里面，这个小企业实际上不适合的，小企业为什么发展这么快，就是感觉经验型，这并不是不好。

　　随着有人事经理聘过去了，跟着你感觉不行了，这时候要进行非规范的人力资源管理，有些地方想到，有些地方想得不够多，可能比较零散，此后要进入规范化人力资源管理。我记忆比较清楚的，1995年11月份，联想公司人力资源部总经理王正国，当时参加我们人力资源管理制度的培训，在此之前还不知道什么叫规范化人力资源管理，不要看今天的联想已经成为国际跨国大公司，1995年11月份之前不知道什么叫规范化人力资源管理，是学习我们规范化人力资源管理课程之后，质量管理有一个规范化，有一个ISO，人力资源管理也同样有一个规范化管理，从1996年开始在公司里面推广规范化人力资源管理，大概在2000年左右这一套规范化人力资源管理开始告一段落，进入人力资源开发这个层面。

　　管理和开发实际上是两个完全不同的理念，大家学过管理学的，在座很多教授非常多，管理东西还是以X理论为基础的，这X理论就是假设这个人是懒惰、自私的，如果不紧盯着这人可能就偷懒。管理人的假设正好跟X理论180度不一样，这个人是自觉的，想干活的，所以要用目标来引导，这是两个完全不同的方向，所以实际上管理跟开发不能完全混为一谈的。

　　我了解摩托罗拉中国有限公司，IBM中国有限公司从90年代初期就开始进入开放层面，完全强调以人本位导向的管理思路，所以我们做人力资源管理工作首先要进行形势分析，也就是你的企业目前处在什么样的管理层面，这样你才知道下一个阶段重点应该是什么？这个阶段里面提的口号应该是什么？如果你的管理层面搞错了，现在最先进的是开放，你把开放的理念用在搞管理阶段重点的时候，我认为这时候是有本末倒置的味道。

　　第二个问题，你从非规范到规范这个阶段的转变过程中，你的重点是什么？你的口号是什么？你的人力资源战略是什么？就是你在每一个发展不同阶段企业要把握的重点是什么？这就是战略问题，你把握住了重点就把握住了战略，对规范企业来说重点不是解决规范的制度，重点是怎么样抓好开放，而对其他的企业，如果职位没有一个说明书，正在起草之中，薪酬体系还不是解决在职位评估的基础之上，职位评估刚刚开始学，或者根本没有对企业的职位进行评估，如果这一步工作没有做，很简单告诉你，你目前的管理是非规范的，这一段你的重点就是要建立起规范的人力资源管理制度，这时候的口号就是企业的竞争归根到底是管理制度的竞争，我把管理制度跟人才培养之间有这么一个比喻，通常我们说这样一个茶杯里面能不能养鱼，能养几条小金鱼，如果开发得好培养快，这小金鱼很快成为大金鱼了，一个大金鱼还可以在大茶杯里养得住吗？有一些企业，尤其是国有企业，说人才培养很重要，开发很重要，培养这么多人，为什么跳槽这么快，不跳槽大金鱼就会在小茶杯里面憋死，因为你相应的制度没有建立起来，我把制度比喻成茶杯，对人开发过程比喻为养金鱼的过程，你就知道制度和人才之间的关系和人才培养的关系应该是怎样的关系，所以农民要搞养殖的，养鱼首先要有池塘，没有大的池塘怎么能养鱼，你首先得有一个鱼缸、茶杯才可以考虑养金鱼，如果鱼缸太小鱼是容纳不住的。

　　我老家是浙江温州的，温州前两年国家批了两个财团，民间资本集中在一起成为财团，今年大概3、4月份的时候看到一个消息，这两个财团聘的总裁都是国外留洋回来博士生，但是非常遗憾，这两个公司的总裁在这两个公司担当工作不到半年的时间，都打了辞职报告要求离开这工资，薪酬不低年薪50万，为什么留不住呢？后来记者采访这两个跳槽的总裁，这两个总裁说这么一件事，我在那能做什么，没什么好做的，什么东西决策都要由老板决定，比如说我们公司新装修的房间办公用，装修时候要买一个灯，买一个什么小电器，这么小的事情都要董事长批字才能办，这么小的事情都决定不了，我这么一个总裁没法当，但是农民企业家不能理解，我对你很尊重，我年薪50万聘你，我希望你可以有所作为，你能说不尊重吗？这薪酬就是对你尊重的象征，但是没有想到鱼在池塘里面要有水，要有一个活动的空间，所谓组织空间，组织的空间字，一般民营企业家理解不了，体会不到，他看到的空间，这空间很大，我给你空间很大，总裁的职位，但是体会不到一个组织里的空间，组织空间从什么地方来的？总之的空间靠的是制度的保证，没有相应的各种制度，各种流程支撑起来，组织就没有空间。

　　比如在国宏宾馆里面大家坐着听报告觉得心安理得，觉得没有意外发生，你有没有想到这楼突然塌了怎么办，我们对大楼的设计者有信心经过他设计以后，这大楼不会发生问题的，他给我们留了一个建筑的空间使我们很安全坐在会议室里听报告，一个企业的组织空间靠什么支撑？首先是靠制度，然后靠执行这个制度的人，有人说只有制度没有人行吗？这不行，但是首先要制度，然后要有严格执行制度的人才。这就是所谓执行力的问题，所以我讲的执行力问题之前，首先有一个制度建设的问题，所以从这个角度来说，建立制度的时候，一定要高度认识到企业的竞争，归根到底是管理制度的竞争，为什么这么说，人事两个字含义很深，这包括人与事、事与人，这是一种组合，不同的组合方式，决定了系统的功能不一样，系统有一个原理，结构决定功能，石墨和金刚石都是碳组成的，由于结构不一样造成功能就不一样，表现在企业里就是战斗力不一样，我90年代提出人事技术研究所，如何理解人事技术，简单来说，人事技术就是一种组合的技术，就是把人与事进行不同组合的技术，组合得好这企业竞争力就提高，组织不好，企业的竞争力、战斗力就下降。

　　如果企业的竞争假如是人才的竞争，我们问这些民营企业、三资企业、合资企业、他们在中国来之前人才在什么地方？他创办之前人才来自什么地方，我们这么多人才，现在可能在合资企业工资，民营企业工作，原来你在什么地方上班？你原来还是在国家研究机关，各大部委，大型国有企业上班，为什么这些企业拥有了这么多人才而缺少竞争力呢？就是因为组合得不好，这是机制问题，机制也是一种组合的问题，我们不讲机制问题，讲制度问题，制度比机制要低一个层面的，这个观点有什么重要性，企业老板不要老想着挖人，要想着把鱼缸变好才能养鱼，另外人才开发很重要，人才培养也很重要，但是你鱼缸没有做好之前还是花鱼缸的钱更只当，否则鱼养很大，鱼缸很小，要么鱼缸破了要么鱼憋死了，要么鱼跳槽走了，没有其他的结果，所以这实际上也是搞清楚人力资源管理跟人力资源开发之间的区别。

　　这是1995年开始提的人力资源管理(XSJHR)的九大模块，这个模块里面的核心就是薪酬制度，以薪酬制度为导向，具体要确定薪酬制度，由绩效评估确定动态薪酬，有一些经理说，你们企业是不是做人力资源咨询，我说做，做不做绩效管理，做。那我就要问职位描述有没有做，那你做绩效管理的话，职位描写工作还是要先做，不，我们老板说了这一次就是做绩效管理，不走职位描述。这样我们可以看到，作为规范的人力资源管理以什么为基础一切以职位描述为基础，没有科学的职位描述工作，不可能进行职位的评估，不可能进行静态薪酬，你静态薪酬没拉开，你单抓绩效管理没有用的，最起码是一个小系统小循环你的职位描述没有做就意味着你人与事的分工有问题，你人与事基本分工有问题，谈目标设定绩效考核为时过早，所以一切规范化管理的基础工作，从职位描述去做，到最后才是人力资源开发的问题。

　　人力资源开发应该抓什么？前面讲了规范化人力资源管理以职位描述为基础的，人力资源开发阶段以什么为基础？我认为人力资源开发阶段，以胜任力模型为基础的。分公司总经理能力模型是什么？首先得有一个能力模型然后才考虑根据这个模型衡量现有的人缺口在什么地方？这时候就会产生培训的需求，我在招聘这个人的时候衡量一下坐在我对面的人缺口在什么地方，哪些地方有欠缺，如果大致关键能力上符合模型的要求，会招进来，有欠缺的地方进行培训和弥补，当代中国尤其最近几年很多学者，差不多必谈胜任力模型，这作为新的理论，新的观念宣传挺好的，但是假如不讲清楚这个模型什么阶段抓的是重点，你连职位评估没有做，做什么胜任力模型，那绝对是战略性的失误，这我也讲，但是我反复讲，胜任力模型是积累规范的基础上抓的模型。

　　我们做的模型很多，有企业就说你能否对我培训做一个量化的评估，很难的，首先要对培训做量化的评估，首先这个人培训之前要做一个量化的评估，如果培训之前没有进行量化的评估，怎么会有培训之后的量化评估呢？根据什么对这个人在培训之前做量化评估，最起码要根据能力模型进行评估，最起码要搞清楚这个职位能力模型是什么？然后评估他的缺口在什么地方，我发现了给他培训，培训以后再进行一次评估，看看这个缺口有没有缩小？所以如果没有这个模型作为基础可以做培训，但是别要求太高，感觉大家水平有点提高就可以了，做量化评估不太可能。当然也不是完全不可能，但是做出来东西不是太准确。

　　所以人力资源开发阶段，立足点是能力模型，能力模型跟胜任力模型区别怎什么地方？能力模型的界定是以使用人才观为界定基础的，一不看学历，不看资历，就看适不适合使用在当今中国，人力资源非常丰富，人才资源非常稀缺，到市场上为某个职业招人，应聘的人很多，但是挑一个合适的人非常不容易。所以能力模型谈的是这个职位比较合适的人应该具备什么样的条件，胜任力模型提出如美国人力资源专家讲的一句话，美国胜任力模型很热，中国也很热，我们热是虚假繁荣，他们说在当今美国人力资源市场上，为某一个职位招聘一个合适的人那是很轻而易举的事情，但是要给这个职位招聘一个优秀的人，那就很困难了。所以胜任力模型是这个职位上最优秀的人为样板建立的模型，这跟能力模型区别就在这里，样本取样不是一般合适的人，取样是以优秀者为标准的，是区分优秀者和一般者区别在什么地方。比如优秀的业务员大概有什么样特点，最起码感觉中认为，我跟你见一个面，你就是我最好的哥们，其他业务员觉得我跟他打交道有5、6个月，但是我们聊的特别好，特别投机。另外优秀的业务员女性都有男性化倾向。在企业里我们发现以这样模型挑选出的业务员可能是比较优秀的而不是合适的。

　　下面讲一下人力资源开发企业应该抓什么？最难转变的是态度，就是管理者的态度，现在很多企业提以人为本，这个理念很好，什么叫以人为本，说简单点就是一个人要把他当成人尊重，不能把他当成工具来看。唐太宗讲的一句话“用人如器各具所长”。比如孩子一样，你感觉孩子很有希望是一个自觉的孩子，是一个好孩子你看他眼光是什么态度，你是充满了期望和慈祥的态度，发自内心喜欢的态度，反过来你认为你家的孩子是一个坏孩子，怎么管都没有用，这时候你看孩子是什么态度？这时候看的就是一个态度问题，这种态度转变很难的，不仅跟老板，跟制度有关系，如果企业建设没有到一定素质，真正做到以人为本很困难得，假设员工自觉想工作的，你放松管理的时候，可能就不那么自觉了，最近一份研究报告出来，说中国人平均上网干私活时间每周6小时多，是整个世界最高的，我对你很自觉没有搞一个监控器监控你，结果都跑到网上干私活，这还算少，老板能不生气吗？这跟员工的素质有关系。

　　然后就是前面讲的进入开发阶段要抓胜任力模型的建设。然后就是挖掘潜能为出发点，管理无非是人才、信息、能量的有机整合，人、财、物，财物是有限的，最后使用率提高99%，没有什么可以挖了，唯一可挖的就是人的脑袋，我1995年做规范化管理，所以后一个十年，真正进入开发阶段的企业，他考虑培养人的着眼点，培训人的着眼点不是提高人的技能而是怎么考虑挖掘潜能，整个培训体系的设计，是以潜能开发为基础的。这时候这企业才能真正进入到开发的阶段，限于时间就不多讲了，谢谢各位。

　　刘教授：我遗憾不仅仅是个人的遗憾也是大家的遗憾，黄总理论创新和实践贡献别说一个小时用一天也讲不完的，所以用三分钟讲是非常遗憾的事情。

　　我做一个简单的归纳，黄总理论贡献和实践创新就如题目一样，企业竞争是人力资源管理制度的竞争，他在94年把人事技术的概念提出来了，把人与事组合的技术明确提出来，而且他许多理论创造进入国家人事部的规范条例的文件。

　　第二点贡献是1995年起提出企业人力资源要规范化，这一点现在说简单，但里面很深邃的思想和结构提出来也是不容易的，1995年提出企业竞争，归根到底是人力资源管理制度的竞争，它的理论是建立在系统论原理基础之上，系统论刚才已经讲了，大家都知道，结构决定功能，制度决定绩效、决定目标，制度搞好了，你鱼的温度调制合理了，一切制度性东西建好，鱼就愿意进来，进来就不愿意跳出去。

　　同时黄总理论原理使我想到另一个原理，是世界著名管理大师，西蒙教授讲到有限理性的理论，基本理论说人是理性的，理性的人要思考的，思想目的是为了利益最大化，人要思考是建立假设的前提，思考是对未来不确定因素，思考如果是理性的，条件是未来因素的限制不可能达到真正理性化，因此他的有限理论就是对未来的东西不确定，没法制定很好，我们可以在每一个步骤尽量设计理性化，如果每一个步骤设计理性化，最后结果是最接近和达到目标的设计，因此这个理论是行之有效的理论，所以从结构性的理论，结构论的原理和有些理论是有异曲同工之妙的。

　　1995年提出人力资源竞争是人力资源管理制度的竞争，1996年把整个一整套的思想规范化，提出模型，同时这个理论完善的过程中也把人力资源开发和管理的区别谈得非常透彻，把X、Y理论结合到这个方面，讲得很清楚的。而且讲人力资源开发的层面是建立胜任力模型，以挖掘潜能为出发点第五层次的开发培训课程，这有很多实实在在可操作的东西实现理论创新，因此对整个人力资源管理学贡献非常明显的，他提出的理论对于十多年理论创造贡献和实践贡献，就相当于我们在经济学上提出的制度经济学的理论，推动经济学整个发展是一样的，它理论提出以后对整个人力资源管理制度上合理安排和推动整个人力资源合理科学规范的发展，做出了非常大的贡献，正因为如此不难理解，为什么他的理论，成为十多年来成为联想、方正、上海西门子，上海宝钢等等一系列行业旗舰，第一代第二代职业经理人的都成为黄总的学生，正因为如此我们更容易理解，为什么2003年黄总评为国内十大杰出管理培训师。

　　谢谢大家！

　　主持人：接下来有请中山大学欧阳洁教授做演讲。它的课题本来是企业的决策管理，但是她在人力资源管理方面也做出非常好的成绩，比如担任了很多家企业的管理顾问，特别是从始至重介入人力资源管理体系的建设，有很多的成果，包括出版了六本著作，被很多管理咨询公司很推崇的，这一次欧阳教授把最新的成果带给我们大家，下面掌声欢迎！

　　欧阳洁：很高兴有机会和大家进行沟通交流。我来自中山大学管理学院，我本身进行决策管理研究和教学的，得益许多企业给我垂爱，给了我当人力资源管理顾问的机会，我当的时候前面并没有什么理论研究，但是非常感谢企业给我的机会。我记得“粤高速”老总的一句话，说你就把我们企业当成你的实验田吧。

　　我在从事这工作的同时感受到人力资源管理的理论是不够的，所以看了很多各位同仁写的人力资源管理的著作，给了我很好的帮助和启示，通过研究我不断发文章，包括国内杂志、国外杂志，我把自己的研究成果，希望和他们分享，所以我作为一个学者得益企业的垂爱，把实践的经验提升到理论和方法。

　　大家知道人力资源确实是一个非常复杂的问题，我从昨天会议到今天是非常认真在听，各位同行给我介绍的案例、研究，我觉得非常受益，因为以前开会都是决策管理方面的会议，人力资源管理方面确实这是第一次和国内的同行们进行沟通和交流，所以我非常珍惜大会组委会、国务院研究发展中心，中国企业评价协会给了我这样一个非常难得的机会和大家沟通交流，也是我一个很好的学习机会。

　　我今天演讲的题目是基于人本管理的企业人才能力素质测评系统，我今天要讲的题目是跟我的递交论文不一样的，是一个应用方面的成果介绍，我讲的系统是对“粤高速”全面深入剖析的基础上，通过解读人本管理的模式，提出人本管理模式下面对人才素质的测评不是一般的测评而应该是人力素质的测评，基于这样一种理念我设计了全新的应用软件系统，而且非常成功的申报到了专利。所以我今天是对我系统应用成果做一个简单的介绍，我讲的内容包括三部分。

　　首先介绍一下什么是基于人本管理的人才素质测评，各位同行包括很多专家对这问题已经做了非常精彩的诠释，我只是把自己的观念表达出来和大家做一个沟通和交流。先引用《羊城晚报》的文章，人才测评到底可不可信，中国人才素质测评有很长的历史，广州有一个南方人才，大家应聘的时候通过测评系统做出什么状况，给你一个报告作为应聘企业的依据，南方人才市场做得很早晨，现在国内人才测评主要北京、上海、广州，广州这方面专家非常多的，所以羊城晚报也是邀请广州的专家对这问题进行点评，人才测评好不好？好，因为有了以后可以让企业知道企业需要什么人才，能不能达到要求，使得招聘效率大为提高。企业工作需要这方面的研究。

　　但是很多人提出来，包括专家，包括实际应用的人，认为人才测评选出的人为什么总是和企业的要求不相符合呢？企业要求这样的人才，可是以前一些早期的人才素质测评系统，测出来人才反映的素质跟企业需要的素质要求有很大的差距，所以企业招不大自己需要的人才，感到很困惑，这样使得很多人提出这种质疑。

　　是什么原因造成这个问题，在报纸上有一个观点，因为准确率和效率两个问题的局限导致了人才素质测评方面，测出来的人和企业要求的人在一定程度上存在比较大的差距。问题的根源是什么？有专家，有各种学者对这问题做过分析，比如有人提出来是测评软件没有本土化，测评人员不够专业，广东省心理学会副会长，林教授是心理学界非常有名的学者，最早国内国外素质测评都是心理学的测评所以他在这个领域做了很多研究，素质测评只是一个工具，可信不可全信，还有其他咨询公司表达这个测试软件不够本土化，不够专业，认为是测评软件问题，而不是操作人员的问题。

　　专家意见归纳起来有这么几点，一个测评人才的培养刻不容缓，我认为首先要有一个比较科学合理的测评系统，在这个测评系统基础上培养使用的人就会专业了，比如中国的人才素质测评网，张总是专门从事这方面的工作，他的中国人才素质测评网运作四年，在我们国家人才素质探索方面做了很多实务性工作，我们测评人才培养是不是重要，重要，但是更关键是我们制度建设，我们首先要有一个先进的测评系统，在制度的基础上强化执行力。这样的话培养这个人才是有的放矢的，否则培养什么人才，另外一个专家的意见认为测评观点认为，问题的根源是高速度测评人才匮乏，又懂心理学又懂人力资源管理的人很少，编出来软件包括国外的量表全是心理学的专家，没有强化非情感素质的测评，所以认为跨行业多学术交融的人才太少了，所以做这样一个系统有一定的困难，

　　我认为测评系统科学化是势在必行的，纵观国内外人才素质测评大多数以心理素质测评为主，单一心理素质测评结果很难反映全面的素质也谈不上人力素质了，所以我在人才数字测评非心理因素方面，特别在角色意志情感数字情感模拟方面，设计很多测评指标，而且借鉴了国家公务员的指标，对每一个测评人员设置了若干题卡，这在国内是首创的，原意是希望通过这本书出版，推进心理素质与非心理因素结合的人才能力素质的测评方法。

　　刚才非常感谢周秘书长介绍我的背景，天音的胡总说我经常听到你名字，第一次见到你人，我确实是一个低调的学者，做实事的，我跟院校老师担任顾问不一样，我担任的都是从事项目研究的顾问，不是挂职的顾问，有的在一个公司挂一个职，确实因为我在学校里要做科研要带学生，我工作量比较饱满没有那么多时间做很多企业的挂职顾问，但是我希望给企业服务的工作做得很扎实，我担任的都是项目顾问，扎扎实实为别人做一个事情的顾问，也比较深入的研究一个企业的系统。

　　人力资源实际是差异化管理，不同的行业、不同企业，不同岗位，工作职位能力不一样的，绩效考核的标准也不一样的，在这样一种前提下，如果完全靠统一化，通用化的系统把所有的人力资源管理模式全部用一个系统描述，这个工作是非常困难的，在昨天跟

中国联通的人力资源部先生有幸在一块吃饭，通过沟通交流也非常赞同我这观点，用统一的模式把人力资源这么细致差异的工作统一起来是很困难的，所以我觉得作为一个人力资源的差异化管理，我们用术语来讲，只能通过信息化来推动，而不能拉动，为什么这么讲呢？因为比如财务系统是非常规范的，三张报表都是非常规范的流程，比如金碟、用友公司就对财务系统进行深入的研究，可以做一个程序化流程式的模式提供给大家，不懂财务的人操作这个系统也有提示，这就是信息的拉动通过信息化手段带动整个管理往前走，全国示范化基地南海做了大量的工作，南海电子商务做到全国的领先，是全国信息化示范基地，我也有幸跟南海的企业沟通交流过，比如电力的系统是固定的，通过信息化的系统设计带动营销规范化工作的推广，这些工作称之为信息的拉动。

　　但是我说的人力资源不能拉动，因为人力资源太具体，是一种差异化的管理，这也有规范，在这种前提下应该强调对人力资源管理的信息推动，刚才各位专家提到，应该首先进行制度的建设，这包含人力资源管理方方面面，在制度流程固定化的基础上用绳子提起来就是信息化，这就是一种信息的推动，所以信息和管理的关系是两种模式，一种信息的拉动，一种信息的推动，具体到人力资源的管理，只能是信息的推动，不能拉动它，当然在目前情况下是推动但是发展到一定程度是相辅相成的关系，是螺旋式上升的关系，可能也能起到某些方面信息拉动的作用，这是后续话题了。

　　所以我涉及整个项目制度结构的研究，比如2004年主持完成广东中烟工业公司项目广东中烟组织模式一体化运作研究，要把30万以下小厂全部整合掉，所以广东六家烟厂整合成一个大企业企业规范化组织结构的定位应该怎么设计，我也主持过企业文化建设方面的课题，我非常同意天音公司胡总的建议，人力资源管理最高层就是管人的思想，管人的思想是什么？就是文化，文化是统领人思想的，通过这些企业的实践给我很多机会让我对人力资源有了更深入更细致的思考。

　　我作为一位学者，确实从事顾问的工作，跟企业合作是务实的过程，学者的风格偏重理性，怎么将两者结合起来是我一直思考的问题，我为什么写这些书，就是把实践总结为理论的过程，这是一个学者应该做的事情，不是做完项目，为企业服务完就完了，在服务过程中有新的问题，可能理论上没有解决，我可以从理论上解决掉，满足企业的需要，企业可以运作、操作最后对学术研究也是非常好的促进，所以写的书都是基于实践基础上总结提炼的著作。

　　近年来在人力资源管理方面一共出了7本专著，说你为什么叫范例而不叫案例，因为这是我自己研究出来的，并没有参考谁该这么做，我觉得应该这么做，我做了想提供给大家一个示范和大家分享，所以叫范例，因此这有上下，在清华大学有专题的著作，员工培训，绩效考核，今年出了管理培训经典，这著作就是广东经济出版社出版的人才素质测评操作手册，这书的写作不是想写就写了，而是前面五年的研究，各方面制度建设流程建设进行了研究和思考的基础上结合我们国家人才素质测评的需要，比如中国人才素质测评网经常看的，因为上面有很多其他的相关人才素质测评方面的成果展示，所以非常留意各种成果，学习别人好的东西。这书确实经历了一个人本管理模式的提炼，结合我们国家的素质测评的实际，因为确实在“粤高速”操作过这个东西，还是了解实际的过程而写的操作手册，这书写出来之后，由于有别的工作暂时放下了，后来好多人力资源HR经理给我打电话，而且打手机，我很奇怪，他们打电话问具体的细节问题，对我这本书还是很关注的，我英国和他们沟通交流意识到，书确实对人家有一定的作用，如果在这个基础上可以结合我的专业特长形成一个应用软件，就比如考车的驾照，首先要经过交通知识的考试，因为那里面有一个题库形成六套题，这给我一个启发，我大学学计算机研究生是近来学硕士，第一个工作单位是解放军国防科技大学，我在那工作十年，当时从事专业是管理科学和工程，后来到广东这边也从事经济和管理方面的工作，所以现在在中大是管理学的教授，自己学习过程工作过程涉及专业面比较广，所以系统设计尽量做到直接用于开发的东西。

　　“粤高速”是一个上市十年的上市公司，做“粤高速”项目人力资源项目管理，获得广东省企业管理现代化优秀成果一等奖，“粤高速”人力资源差异化管理，获2002您国家级企业管理创造成果二等奖，国内很多专家同仁对我们做的工作如此认可非常感谢的。

　　人力资源人本管理模式的研究和应用为什么提人本管理，这问题大家在各自演讲当中，不管讲什么专题都离不开人力管理，大家都强调人力的管理，人力资源的管理经历三个不同的发展阶段，最早物本管理，最早强调经纪人，对应管理科学发展第一个阶段古典经济学，上升到后面强调人不是一个机械的人，最早把人就管死了，后来知道人有思想有想法，是一个社会层面的人，有很多人力资源方面的，包括组织行为学，对人的协调沟通方面做研究，形成相应人力资源管理方面的理论，这就是人本管理，这就过渡到社会的人。在这过程中还有一个过程就是由社会人首先过渡到管理人，决策科学的鼻祖就是西蒙教授，是他提出来的决策和理论获得1978年瑞士皇家诺贝尔奖。实际上由社会人过渡到管理人，管理人过渡能力人，现在强调的是能力人，一个人要有能力，你想让他干什么事情就会干得很好，如果没有能力你希望干什么事，但是能力达不到你就要对能力进行培训当他达到这个能力就可以做适合能力的岗位，所以所有能力资源系统都是基于人本管理，这已经是人力资源发展第三个阶段阶段。所以现在测评不是一般的测评，而应该是基于人本管理的人才素质的测评。

　　我比较关注国内外所有人力资源方面，人才测评的理念，既然人本模式运作应该强调能岗匹配。这是我提出的理念希望得到大家的理解。企业人力资源能本管理模式是什么？强调通过提高员工的核心素质能力实现员工岗匹配，所以是通过员工能力素质整合实现的，形成的核心能力素质就是企业的核心竞争力，一个企业需要核心竞争力才可以在这市场上抗衡最关键管人，有一句话只要把人管好了这企业70%规律就做到位，可能各位专家和实践者们对这一点比较认同，企业很多方面是管人的工作，所以人力资源部总监的工作是非常重要的。人才能力素质测评的科学性是保证组织招聘活动有效的方式。这是我讲的第一个问题，我表达了我对各位同仁观点的认同也表达了我个人的观点。

　　第二个问题想介绍一下基于人本管理企业人才测评系统的树立，我现在已经基于人本管理的企业，人力能力素质测评应用软件的系统设计申请了专利，首先要做应用软件要有一个系统设计，再进行系统的开发。这毕竟是专业化人才对人力资源这一块没有深入实际的工作，对各种测评情景把握不住，为了开发在前期做了设计，我做了一个系统书很不够的，因为前期的研究是粗浅的，后期的研究要更加完善，所以在这个基础上吸取了书的精华，但是对整个人才素质测评各种测评情景模式进行全方位设计。

　　为什么是基于人本管理人才素质能力测评呢？这是针对某一能力素质测评目标系统做出量值或价值评判的过程，对整个人才素质测评系统怎么体现人本管理，怎么考核出真正的能力素质进行制度化的建设。企业的人才招聘和录用管理流程非常复杂的，我整个的系统即使开发出来应用只是解决整个素质测评当中一个问题，一个企业要招人直接考就可以，不用系统完全可以，但是做出这个工具就可以为企业提供很多方便，所以也不是有了这个系统，企业一定要用，也可以不用这个系统，自己做一些特色的测评也是可以的，所以有默认和自定义的方式。

　　组织人才素质测评形式非常复杂，有内聘、外聘、在岗能力测评，关键岗位能力测评太多了。而每一种是不一样的，对于不同考评的目的，对于不同考评的模式完全应该进行个性化的设计，所以我的系统在这方面做了非常具体到位的工作。

　　笔试面试是大家熟悉的考题形式，但是我的目标，笔试是强调非心理能力素质的因素，在面试是与岗位内容相匹配的，情感智能是沟通协作，工作场景模拟是强调团队协作。这对每方面都做了一些考虑。这是整个人才素质测评系统，有的分职位，有分管理层级出题的，有分部门处题，这适应不同的需要。

　　这题的指标有它的科学性，对每一个指标的定义有非常科学的定义，然后怎么样取高分、怎么样取低分有描述，这出题根据定义和高分低分特征定义出题的，国外量表都是满意不满意，这标准本来就是模糊的，怎么叫满意，怎么叫不满意，根据满不满意测出来结果也是非常模糊的，所以确实刚才北京航空航天大学刘教授提的观点非常赞同，作为一个心理学和管理科学的结合，怎么把一个非常模糊的问题比较精确化，进行适度客观化的描述。而且只有这个工作可以把考评过程，最后结果实现一个客观的测评结果，所以整个题库的内容完全基于制度建设，然后进行行为描述，在这样的基础上反过来培养能力，应该如何达到优秀的标准来考核你的能力。

　　第三部分介绍基于能本管理的人才能力素质测评系统应用软件的开发应用，这里总结了一些特色，包括题库选择，题卡的选择，笔试题的例子，答题的标准都是什么样才是好，什么样是中，什么样是差非常客观，必须这样答才能得两分，或者得一分，得零分，即使不是人力资源部的经理，比如今天有事，那这招聘工作要不要进行，可以委托下面人进行，但是有客观题卡考评标准换一个人也可以进行考。从这方面来讲，题目的内容是基于对工作分析一套绩效考核，甚至做培训时候专门做岗位知识技能清单，“粤高速”岗位不多只有50多个，但是知识智能清单很多，每岗位要求什么知识结构，要求什么信息利用每个岗位的要求不同样，这是一岗一表，这东西形成很厚的一本，出题内容评分标准很客观的，计分规则很简洁，很多都是五个段，我这就是三个段，2、1、0分。

　　基于能本管理的人才素质测评应用软件系统的提库设计系统规范内容科学、而且有创新性，所有题设计考虑工作职位的要求，考虑出题形式方面的规范，题目规范答案客观而且有效的，确实可以反映你工作能力，本身通过工作的分析进行绩效标准的制定，然后进行培训岗位知识清单的定义，在这个基础上根据测评指标出题，所以整个过程是很规范、客观的，最后考核的结果是有效的，不是满意不满意，而是非常客观的结果，能够切实反映岗位、企业特色的考题内容。

　　第二个特点以能本管理为宗旨注重心理测试之外的全面人才能力素质测评。这是系统很的的突破，在国内外强调心理素质测评，有了中国人才素质测评网做的探索，有一个形式非常好，无纸化，我书里面没有涉及，但是是一个很好的尝试，这讲的是对心理学素质之外管理素质测评的突破，这是我在前人工作的基础上做的工作，要解决企业能力素质测评的问题应该走这条路，否则心理测评停留在心理模式描述上面没有回到科学客观的轨道上来。这有很多题形成了，题库内容很丰富的，但在我软件里面题库内容可以不断更改，甚至拓展不同的行业和企业，业务岗位和非职能部门的题也可以做不同的拓展。

　　这个系统是可兼容的，现在做了通用版，非常希望跟中国人才素质测评网合作，把这个产品用上去，比如做美的非常成功，这个工作在很多媒体上也见过，确实这方面有他们可取之处，所以这个系统也是希望可以兼容，虽然做“粤高速”管理型的公司，但是职能部门是每个企业具备的职能部门。可扩充性就是我东西在通用岗位的决策意识和职能部门方面做不同的业务岗位和非职能部门的拓展，拓展到电信行业或者拓展到石化、或者其他的行业。还有可更改性，我题库的内容肯定不断翻新的，在专利权利要求书里面也非常明确写下，一个对自己软件的名称有一个权利要求的保护，对指标设计，对题库内容的更新，对不同行业的拓展都有权利要求和保护。以后希望这基础上做拓展希望持续把这个工作做下去，因为做一个工作到一定阶段有很多可以探索的余地，给一个学者，尤其是从事管理工作的学者来说很有挑战性的，所以这个工作意即使要付出很多也要努力做下去，希望能给国内人力素质测评方面提供一个比较实用，也是把学者的科学研究转化为生产力，上升到应用成果方面做我们应该做的工作。

　　希望在各位同仁、各位专家的大力支持和帮助下，我个人觉得这是很有意义的工作，能够持续深入的开展下去，也希望在这个过程中，能够得到各位专家各位同仁的帮助。非常感谢大家！

　　董志超：压轴戏很精彩，我作为点评人的压轴戏压力很大。欧阳教授如汤姆彼德斯预测一样的，在人力资源今后未来几十年将是女性人才得到更好开发的历史阶段，在有的跨国公司里明确提出，在他们公司要增加女性员工比例的政策。未来的社会是一个和谐社会，女性人才会得到更好的展示。

　　欧阳教授的成果非常丰硕，在人才素质测评方面，因为本身就是考核评价室，在人才素质测评方面做了大量的实践目前和澳大利亚学者进行合作开发。欧阳教授在人才素质测评领域方面的工作是开拓性的，是非常了不起的工作，大家可以看到任务量非常庞大的，是非常不容易的。在测评当中从样本量采集分析，到最后得到测量的常模做是非常大的工作，而且需要非常大的投入，目前中国市场应用非常多都是国外的软件，欧阳教授在这方面的探索，形成中国人自己的产品非常了不起，我为她感到自豪。

　　当然这项工作很复杂，知人知面难知心，所以对人的测量对心的测量非常具有挑战性，这方面还需要多年的积累，从国外来讲要经过几十年的打造和积累才能说明它是有效的，所以这方面还有艰苦的路需要走，但是这方面工作意义非常巨大。

　　这两天的学习让我感受非常深刻，我自己也得到了非常好的学习机会，我感觉企业的工作者在积极探索机关我们有非常多的困难，哪怕有一点想法在实践推也会遇到重重阻力，只要想做事就会遇到困难，但是我欣慰看到，我们在实践当中取得非常了不起的成果，我预计也期望明年的颁奖和峰会将会大家看到更加丰富多彩的管理方面创新。谢谢大家！

　　主持人：非常感谢董老师的点评。

　　李寿伟：两天来的颁奖和专家的演讲，以及人力资源一线的这些实践者们为我们大会贡献了一个思想的碰撞，是经验的交流也是成果的分享，我想我们的研究我们的奖项，还要继续还要深入今年这个奖项作为中国企业评价协会来讲是非常重要的，因为自1991年中国企业评价协会诞生以来，第一次设立的奖项评选，所以这项工作在未来工作的发展和开拓性创造性的工作持续开展当中要取得更丰硕的成果，同时我希望在座的专家能够为人力资源的研究评价以及我们要建立的自己评价体系多多贡献你们经验智慧和成绩。

　　今天是大幕要落下的时候，再次感谢各位的光临和出席，感谢各位获奖者希望我们能够继续努力做好工作，为我们人力资源的发展贡献我们应有的能力，值此岁末之际，给大家拜一个早年。谢谢大家！

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