首届中国人力资源管理大奖峰会12月8日实录

　　由中国企业评价协会主办的首届中国人力资源管理大奖颁奖典礼暨峰会于2005年12月7日至8日在北京举行。新浪财经独家图文直播。以下为12月8日的会议实录：

　　主持人：尊敬的各位来宾大家早上好！昨天进行了一天的活动给大家留下了非常好的印象和收获，今天还要保持和发扬这种作风。本来今天应该由武钢集团刘强经理做特邀主持，但是有特殊的情况不能到场，今天请到广东核电人力资源部的主任张博士做我们主持。

　　张博士最早在

东风汽车做人力资源工作，后来在很多知名的企业做人力资源部的总监和部长，包括上海一个很知名的IT公司，后来在华中科技大学读了人力资源的博士，在理论方面造诣和实践方面有非常丰富的经验，而且自己也写了很多很有影响的论文，在人力资源方面做出了很好的贡献，今天非常高兴请她做我们嘉宾主持，同时今天还请到非常资深的人力资源专家做点评。

　　主持人：非常感谢大家给我这次机会，也感谢大会组委会。下面有请安利中国日用品有限公司大中华区人力资源总监张玉珠讲演，讲演的题目是人力资源管理在内部品牌建设中的作用。

　　张玉珠：大家好！我们做人力资源每一次和员工沟通，必须确保员工真的在听，不然一场会议以后大家也不知道有没有沟通过。今天很荣幸有这个机会和大家见面，我是从香港来的，但是在中国工作已经十年了，所以对内地的人事工作比较懂，在这里和大家分享一下我的经验。

　　这几年中国有一个很大的变化，不但经济上有很大的发展，而且管理上也是有很大的飞跃，尤其人力资源方面，大家知道人力资源其实是比较新的科目，在大学里面如果十年以前可能不多，但是在这几年来看到越来越多的企业开始重视，香港很多企业的老板非常有远见，觉得人力资源是企业的伙伴，所以可能过了五年、十年以后，中国人力资源要比香港、外国更发达。

　　回到今天的课题讲内部的品牌建设，大家可能觉得内部有分内外吗？其实是有的，很多时候我们都做品牌建设的时候，注意力都在外面，看顾客以及社会大众等等，但是有没有留意过，其实我们员工都挺重要的，因为是最清楚公司的，应该是最了解公司管理哲学，最了解公司产品的，如果我们自己的员工在外面跟他的朋友说别买这个公司的产品，你看他朋友会买吗？你花多大广告也不会买，根据不太科学的研究，一个人可以传给10个人，这10个人再传给10个人，这样发展下去，如果只有一个员工对你不满意，对你产品不满意，这样下去就会变成社会上有几百几千人都会有负面的感觉。所以这是非常重要的环节，我们不要小看我们员工，就算一名普通的员工，就算现在没有成为我们员工的未来员工，比如我们招聘的过程中，看到一些情况，我个人在年轻的时候满喜欢应聘的，因为我可以了解一下我在市场的价值，也可以理解企业方面管理的水平，也可以学习。

　　有一些企业名气满大的，但是我应聘以后对他企业有非常不好的感觉，因为我觉得人力资源管理方面很差劲，而且人员给我感觉很差劲，比如很傲气，没有文化水平等等。我就不会再考虑这家公司，以后还要在外面跟我朋友说，这个公司不太行，见的都是经理了，你就可以知道内部是什么水平，人力资源部有一个重要的角色，怎么通过我们员工令他们可以成为我们公司的代言人，把我们的产品，我们公司的形象在推广。

　　在这里允许简单介绍一下我们公司，如果没有听到安利公司的，在座没听过应该少于1%，我们做过调研99%人最起码听过安利公司，我们公司1992年成立的，1995年开业了，我们总部在广州，工厂在广州开发区，在1996年开始在上海开业了，最后在北京以及各个地方都有我们业务，现在全国有180多家店铺在150多个城市有我们公司的业务，我们营业额刚刚结束一年有170亿人民币。1998年有一个传销的禁令，当时对我们打击挺大的，当时掉到3.2亿，这差别多大，为什么1998年到2004年可以翻好多倍？中间发生了什么事，有什么秘诀？根据我们公司的经验来讲，品牌的建设是功不可磨的，我们是遵守国家的要求、法规，有一些企业自己在海外很成功，但是来到中国不了解中国的文化，也不尝试吸引中国的文化就会最终失败，我们这两方面，一个了解国情，专注企业的文化，创立企业的品牌，这就是我们成功的秘诀。

　　我们投资了2.2亿在广州、北京、上海都有办公楼，达到1.6万平方米，现有员工5200名，在广州建有美国海外最大生产基地，有14.1万平方米，生产销售方面有几类产品包括美容

化妆品、营养保健食品、家居护理用品和个人护理用品共160款优质产品。

　　说了很多关于公司品牌方面的建设，有什么成就？如果没有社会上或有关机构肯定的时候，自己说是没用的。我们2004、2003年拿到很多奖，这只是部分重要的奖，2004年是中国十大品牌第六位、也是最具影响的跨国企业第四位，中国最大500家外商投资企业第33位，最受赞赏公司综合评价第23位，2004年中国慈善榜第5位，2004年中国环境标志优秀奖。

　　我们美誉度调查结果，安利公司知名度99%，有77%对公司有正面的评价，产品方面达到88%。内部员工敬业度如何？我们经常参加一些最佳雇主的调研，看看我们的员工，我们不能自己跟自己比较，这要有一些横向的比较，跟同行或国内的企业比较，我们参照了一些调研，发觉我们敬业度员工达到65%，其他的公司平均50%，拿到最佳雇主的十佳是75%，所以我们还有进步的空间，但是我们最起码超越了平均的水平。

　　我们讲建设我们品牌，外部的品牌建设肯定是市场部跟对外事务部、公关部的工作，通过赞助活动和市场推广的品牌活动等等。公司内部和人力资源方面如何去推广我们的品牌呢？我们要有一个怎样的雇主形象，我们希望社会大众对我们员工有一个怎样的感觉？

　　大家知道我们经济的发展是从农业经济到工业经济到服务经济现在到体验式经济，大家回顾一下如何推动你买一个东西的，是研究里面的成分，还是仔细研究对身体以及哪方面有好处才买，还是觉得满不错的，对它的广告以及服务的过程里面觉得特别满意，然后你成为他的顾客，比如你在挑酒店的是用什么标准，你单看里面的价钱、环境，还是考虑服务，有时候不会选择最豪华的酒店，但是你觉得服务满温馨的，你感觉很好，他的员工很友善，就会影响你的决定，购买一些服务或者一些货品的决定。这都是通过员工，酒店的前台员工也好，帮你提行李的也好，他们每一位都可以影响你的感觉，那就是客户的体验。我这里有一个小故事跟大家分享，我们公司最近考虑电脑的设备，电脑人力资源管理的系统，大家如果知道这投资挺贵的，但是要管理5千多人还是需要的，我们觉得买了系统之后还要选一个供应商提供一个实时的服务，为我们系统推行有一个专业队伍，提供这方面的服务，我们选了几家请他们做一个介绍，在介绍会上，几位高级经理都有出现，就看看他们表现如何，评估一下哪一家服务、技术比较好，HR谈技术方面不是很懂，但是也有技术的在旁边，后来做了一个报告，说两个公司在技术实力相当的，怎么分高下，有一个很重要的，几个经理跟我提，同样选A公司，我问他们为什么选A，A公司贵很多，我们讲的贵是贵几十万，因为投入是几百万的，我说贵50万还要挑它，为什么？说来做报告的员工非常专业，而且讲得时候头头是道，所以对他公司很有信心，应该可以提供良好的服务，这不只是一个经理是很多经理有这个感觉，他们不是非常理智，差别50万，而且公司背景差不多，技术水平都可以的，但是为什么都要一个比较贵的，因为他的体验很好，他的体验从哪里来，A公司的员工形象带出来的，所以为什么HR那么重要，在企业里面常常谈战略伙伴，怎么影响公司的价值是真的吗？还是我们自己希望的？大家可以看到这是很重要的决定，是一个真实的故事影响一家公司在里面的决定是谁？这就是员工可以给顾客一个怎样的感受，它是怎样的形象，所以作为HR来讲，应该从几个方面着手，如何令员工有我们希望的水平。

　　从开始的时候就要工作了，不是进来以后慢慢培养，因为改造一个人不容易，所以开始的时候吸纳人才开始大家要考虑做什么？我们需要哪种员工，虽然在一些技术上、基本的教育背景方面来要求他，还是需要什么？我们必须在之前想好，我们要培育哪方面人才，是市面上有的就培养吗？找人来培养，还是我们自己有策略的，我们注重哪方面的培养，善用人才很重要，我们如何善用人才呢？一个人才留在公司里面，除了有比较竞争力的福利、工资水平以外，问自己为什么要留在公司，就是公司给你不断发展的空间，不断学习的机会，你觉得在里面是有成长的，否则给你一个工资每天做同样的事情自己没有成长，可能呆两、三年自己都会离开的，如果你有选择的话，中国发展那么快，那么好的竞争环境、好的人才怎么会没有选择呢？在中国真的要很珍惜我们人才，因为他们太多机会了。还要善待人才，这包括福利、工资以外的的工作氛围，员工也有一个积极体验，他来上班不是受苦的，不是看什么时候可以下班，而是非常投入工作，都不知道下班的时间，这是最成功的，如果员工每一个人看表，6点下班，8、90%都消失的话，可能公司要研究一下工作的氛围，员工是否那么敬业，在我们公司不能要求他们留下来，但是这变成他们个人的责任，留下来的时候，他们觉得自己对自己有要求，是自愿留下来完成工作的。

　　我们如何通过这四方面做到内外兼修成就卓越品牌呢？第一个就是校园招聘，这是三、四年前开始提出来的，这时候公司业务刚刚上升，但是不是现在这么快。当时提出雇主品牌很重要，我们希望从校园招优秀人才来培养，如果做校园招聘要准备的工作是非常多的，做校园招聘的时候你要跑很多院校，跟他们去沟通，每一个校园里面介绍公司，受到他们的应聘书的时候要挑选，再安排面见，而且成本非常高的，所以不要以为这很简单，就是讲几个院校，介绍一下就可以，而且成本也不低，当时我们提出来，部分同事不赞成的，问为什么要做这个项目，是为吸纳、招聘人才吗？如果吸纳是多少个？20个，说你用40多万招聘20个值不值得呢？我当时很肯定告诉他值得，因为带来的不光是优秀人才，而且会打亮雇主品牌的。

　　当时管理层有一点点的犹豫，但是也相信我，所以给了这个机会给我尝试，我们就开始校园招聘的活动，第一年20个，最后发现有一个良好的影响力，后来到校园里面很多学生听过我们公司，我们之后继续办这个活动，2005年到12个城市里面向38所学校介绍，影响最广的一次校园招聘，我们接受的学生达到几千名，17000向我们发出应聘意见，为什么有4千人参加介绍，有17000人应聘，因为我们通过网站以及BBS取得消息，所以有空来演讲会，但是也可以应聘，大家可以想象，17000人，我们如何筛选，最后我们用一些方法，当然是测试、测评，他的逻辑思维以及语文能力，最后挑2千多人参加考评，再安排面见，还有做雇主品牌的时候，因为要强调品牌，你做活动的时候，必须要把它看成市场部一样如何推广你的产品，所以必须非常有影响力，一看网站，大家看一堆太阳花觉得很亮丽很醒目，这都经过我们统一的设计，而且要非常亮丽的。

　　我们参加招聘会雇主活动宣传品牌，我们参加招聘会有83场吸引大量人才，可能不一定申请我们公司的工作，最起码是知道安利公司是一家好的企业，安利公司有良好的价值观，有好的人力资源管理的系统，这是我们必须让他们得到的知识，虽然不一定决定来参加或应聘，但是正面的影响是非常重要的。

　　大家可以看到我们通过校园招聘，把影响也扩大社会大众以及学生的机会。在吸纳人才做的方法，我们要吸纳什么人才我们要内外兼修，内涵特别重要的，每家企业可能因为业务不一样会定他们对员工的要求，首先要看价值观有哪些，伙伴关系、诚信、个人价值、成就、个人责任、自由企业，这是总公司从创办人开始定下来的价值观，这价值观在全球是一样的，问题是如何推行，在每一个市场上把它实现，可能理解方面有一些根据国内的情况做出适当的更改。

　　安利才能要素，我们要求可以达到这种价值观的希望员工有什么才能，有负责的行动、创新的精神、坦诚的沟通、周详的决策、团队的精神，持续学习的态度、有效的程序管理。这就是我们公司的企业文化，每家公司要有自己的企业文化和价值观，不同的价值观需要不同的人，具体表现出来的行为，要求是什么？每家公司不一样，在我们公司来讲综合了这些价值观以后我们发展安利员工才能要素，这也是经过一些调研，不是HR想写什么就写什么，是八年前请了一个顾问公司，走访了全球各个大的市场，访问了高层领导人，在他们身上找出共同点，这些成功领导人有什么要素，得到的结果是他们非常负责任的，他们都有创新的精神，沟通能力很高的，不仅可以坦诚沟通而且是主动的沟通，不但是口头上的还有书面上的，以及决定决策方面，考虑很多客观的环境，外在的因素、内部的因素、以及数据等等，团队的精神，还有持续学习的态度，每个人都说自己不错，除了不错以外还可以提升自己的能力，所以安利公司，安利人都要求不断的进步，以及有效管理程序，怎么使流程不断的改进，哪一个环节是不需要的，可以简化，不是味做流程而做流程，为顾客提供的价值不断优化我们流程。

　　我们也通过一些测评公司，Harrison是一家顾问公司，他提供工具给我们，我们在面谈时候不一定看得到，面谈有多准确认识一个人，可能准确性少于40%的，因为那么短的时间，如果有一个人比较懂得表现可能得分会比较高，我们通过一些测评工具，看看内部的态度价值观，以及性格方面的特质动机、我们就了解这个人是否任何公司的文化。

　　我们吸纳人才的手段是内外兼修，我们也有一套模型发展员工，哪一个最重要可以看见，中间价值观，文化是最重要的，很多公司做培训都不重视这一块，以为做一些技巧方面，还有比较技术方面的培训就可以了，其实这一些培训都重要，但是最终要谈的是价值观，是否跟公司达到协同，跟公司企业文化能不能一致的。不然可能自己工作能力非常卓越，但是对公司的文化不接受，不了解，以后在工作中就会有很多矛盾和冲突，或者跟其他团队的人不能合作，所以可以看到发展的模型也包括以价值观、文化为中心点，包括一些专业才能会培养，个人管理的才能，比如时间上的管理，领导方面的才能，包括沟通以及辅导下属，带领下属，以及未来发展才能，就是变革的管理等等。

　　每一个重点下都有一系列的培训课程来推出，我们最重视的企业文化方面，推出几个，包括《体验安利》，等培训课程，令员工了解、认同企业文化，以达到个人价值观与企业目标的协同。我们推出《诚信手册》、《诚信无价》课程，加强员工诚信观念，规范员工的行为。比如供应商提供一些礼品是价值比较大的礼品给你，可能你负责采购的，年底的时候供应商提供一个非常豪华的旅行机票套餐给你怎么处理呢？如果企业有一个政策出来，员工应该不能接受，要交给公司，他能不能理解呢？在中国很多公司私底下都有这种情况发生。如果公司说不能收，他可能也交给你，但是可能不理解，我们通过这些培训，他们是一个小组，小组里面自己谈论的结果，最后他们给我们答复比我们更严格的，他们谈完以后觉得碰到这事情不应该接受，如果接受就倾向供应商，这都是来自他们口中，不是HR告诉他，不应该接受，接受以后有什么结果，这样使得印象更加深刻。

　　我们的课要给每一位员工上过，我们有5200多名员工，每月都在增长，如果依赖HR不可能在短短一两年推出来让每位员工有机会参与的，所以通过培训导师的制度，通过培训他们成为导师以后更能够把握公司的企业文化，他们自己走出去有很多是总部的同事，总部的经理，他们很少到外地去，可能去新疆、青海是第一次，他们跑到那跟员工说我们企业的价值文化，他不但帮助人力资源推广这个课，而且自己也有成长，因为他们沟通能力也提高了，而且通过这公司对企业文化有更深层次的理解，有时候大家认为很懂自己的企业文化，因为这些材料都看过了，但是看过了，代表你能内涵化吗？代表你可以演绎出来吗？不一定。

　　所有员工都有机会了解企业文化，给公司管理层的员工有一个深化的过程。讲到培养人才还有《精英讲义，迈向成功》课，为什么企业要做这些活动，为什么要他们爱护社会关心老人，公司的文化提到个人责任，这包括工作中对自己家庭、工作以及社会，所以通过这课程令他们知道他们的责任，他们会具体行动做一些活动出来，包括有60多个小组项目，到一些比较贫穷的地方，支教、关爱儿童，捐血、环保的项目。

　　培育人才还要加强领导力的发展，通过跟CEO对话，我们给经理层的员工加强直接对话，恩因为他们把管理带出来了，也很好的意见总裁也会带过来给我们研究。还有开展领导能力方面的培训，我们计划每一位经理都参加辅导的课程，令他们如何辅导下属，在公司里面有170多名经理，通过经理来管理其他的员工，经理会影响他的下属，我们把资源比较集中在管理层的培养，通过他们再影响下面。

　　我们也去一些比较有名的企业，比如海尔我们派20多个经理过去了解，看有什么可以令我们学习的地方我们拿回来研究，这都是提升公司领导力的课程。顾客服务也有不同的培训，提高他们服务的意识，我们在150多个城市有180多家店铺，他们就是对外的窗户，客户也好、营销人员也好，都不是来总部见我们，而是到前线见员工，所以我们要抓前线员工的服务。这个表就是让你知道前线员工里面给哪些课程，给不同的级别，包括初级的员工，资深的员工，助理主任，营运主任等等，有不同课程推开，让他们可以提升服务和管理的水平。

　　培育人才方面离不开建立学习型的组织，因为要依赖公司来推行一些活动是非常有限的，要鼓励每一位员工自己学习，有不断上进的心才可以令公司不断进步，这里通过电子的学习的手段，让他们有空的时候学习，我们鼓励他们互相学习和交流。

　　善用人才方面，这是一个百分比，在经理级人里面有47%给晋升的机会，普通级19%，总监级9%，主任级44%，我们管理层大概180名左右，大概70%进来时候可能是一个初级主任做起来的，有的可能是经理现在成为总监，我们在过去十年给了大量的发展空间、舞台给我们员工。

　　没有升级的机会怎么办，升级有一定的限制和要求，如果做了几年都没有机会升级，员工可能有另外一些经验学习，我们就提供内部的空缺给他们，如果有兴趣可以申请，我们很尊重他的，不会在申请的那一秒告诉他老板，因为员工很介意这些，如果还不知道成功与否就告诉老板了，那老板不是对我有不满的情绪，最后一个阶段招聘的部门愿意接受了，我们中间做一个协调，我们也让他自己去跟老板沟通，你拿到新的工作机会了，自己跟老板沟通，为什么希望去那边，我们HR在中间会辅导员工如何跟上司沟通，我们过去有86个同事有机会换岗。善待人才有一个良好的沟通渠道，和激励机制，以及健与美的计划，使我们员工注重身体的健康，还有心灵美以及外在美，可以使他们有很良好的形象出来，他们接触的顾客、营业代表的时候，大家一看这就是安利人。

　　关于我们总裁每月不管多忙都会发一个家书给每一位员工，当然每人一份是一样的，最起码给每位员工的电子邮件里面，让员工感觉很亲切，总裁有一封信给我，里面提到公司的问题跟发展，我们有什么成就，这每个月都做，这做了好几年，还有员工的沟通会每月做一次，每地方、每城市有自己员工会，重点不是HR主办的，HR是协办，主要为管理层举办。比如最高的管理总裁，或者董事长，或者总经理，他们必须要出席的，由他们每个月为员工做一个报告也问他们有什么问题可以有一个直接的对话。

　　因为很多员工，所以很多时候文字可以弥补不足的地方，除了刊物以外还有电子平台，还有内部的网站，让员工可以发言，提意见有金点子，还有激励的机制，比如顾客服务方面，诚信方面有良好的表现，我们每年会选出几十人过来总部，由总裁颁奖给他们，也顺便给他们一个机会参观总部。

　　这是未来经常做的，未来几年会增加员工健与美的形象，不但包括外在还包括心灵美，要关心人，关心社会，通过个人的修养，令我们有很优质的服务队伍。心智身三方面共同进步，另外还推出动感周末快乐人生的项目，每周有一个培训，包括个人的修养，仪态仪表方面，有一些团队的比赛、游戏，可以使他们有健康活泼关心人的态度。

　　HR做了那么多目的是什么？就是帮助公司建立一个品牌，我们可以建立员工的形象，关心社会大众、热情、以及投入工作的，很专业的队伍，HR是内部品牌的先锋。很多公司投入大量的人力、财力进行市场活动、广告宣传、却忽视了内部品牌，以及员工内部的培养，令最终是失败的，美国很大的公司，比如安然事件，失败不是因为广告、或者市场推广做得不好，而是内部员工操守出现问题，这可以决定一个企业的成败，HR是有这样一个角色需要扮演的。人力资源部应该成为企业的伙伴，应该帮助公司加强竞争能力，要抓一个重点，这个重点要承担内部品牌建设方面，成为品牌的先锋，这样做的时候我相信管理层一定会把你当成我们战略伙伴，你公司的业务一定有一个更大的跨越，谢谢大家！

　　主持人：非常感谢张女士的发言，从张女士职业生涯当中可以看到，她的提升是非常快的，一个有非常良好的人力资源教育背景，是香港大学的社会学学士，而且是澳洲大学人力资源硕士，正因为有良好的教育背景，加上勤奋工作，所以提升非常快，现在是安利中国大中华区的人力资源总监，她曾经在上市公司做过员工的经历，这种经历对重视员工，通过员工建立内部品牌有非常重要的作用，这对每一个做人力资源工作的人是有启迪意义的。

　　黄津孚：安利公司是一个著名的公司，安利是一个著名的品牌，刚才安利公司的张总给我们传递一个新的概念，内部品牌的建设，过去传统概念认为，一个企业的品牌是靠钱堆起来的，主要靠广告宣传，然后进了一步，认为企业品牌是靠产品的质量加上广告宣传，再加上服务，是优秀业务的结果。刚才张总传递一个新的理念，品牌是靠人传递出来的，是一种心灵的感受，因此我们得到一种启示，我们要在消费者心中，因为所谓品牌就是消费者对每一种产品，企业有忠诚感，我们要在消费者心中建立关怀感、满足感和忠诚感，首先要在员工当中建立关怀感、满足感和忠诚感。

　　现代经营理念过去经常讲客户第一，顾客第一，客户是上帝，通过安利公司的经验应该再加一句话，不但顾客第一，员工也是第一，要让顾客对企业的产品有信心有感情，企业首先要让员工对企业有信心有感情。因此我们希望所有的中国企业都可以接受这样一种新的观念，员工是我们最重要的顾客，只有培养出品牌员工，才能培养出品牌产品，才能提升品牌的价值，谢谢大家！

　　主持人：下面有请许继集团人力资源部部长陈晓征先生讲演，今天讲演的题目是国有企业转型过程中收入分配制度改革的实践与探索。

　　陈晓征：大家早上好，我本人在人力资源管理里面还是一个学生，我过去不是从事这行当的，是教书的，专业是经济学。到了许继以后，从高校、研究机构到许继以后从事人力资源管理工作，而且在国有企业从事人力资源管理，可知目前在许继，又是处在河南中部地区搞人力资源面临一个怎样的环境。我今天到这里以后，昨天和今天上午听了几位专家、领导讲话以后都不敢讲了，好像我们在从事的人力资源工作和各位专家谈的相去比较远，我今天也不算演讲，算是给各位领导、专家的汇报，汇报许继这个国有企业改革过程中，再人事管理中做的尝试，我们探索出的一点点经验供大家分享，如果有启发和启示，我和许继同仁将感到无比兴奋。

　　本来今天汇报的题目是国有企业转型中国收入分配制度实践以及探索的题目，这两天跟大家接触过程中，有很多同志问我，许继是怎么回事，也有必要介绍一下许继这样一个企业，大家可能知道许继很有名，大家都听说过，而且知道许继这个名词、企业，但是不知道许继干什么的，因为许继是非常窄的行业，是输变电装备，跟安利以及民用品相距很远，我到许继已经六年了，许继到底干什么，生产的产品要都能识别出来很难，我到车间看完以后看不出来，只能从标识出的产品类别可以辨别出来，而且基本的原理还不能讲，因为太专业了，尤其我们电力系统机电保护的装备，真讲不清楚，而且技术更新换代特别快，几乎每两年就有一代产品出来，我知道紧跟着IT技术的发展前进，所以IT技术发展什么地方，我们电力产品装备的技术就发展什么水平上。

　　我们在前年和微软建立战略伙伴关系就是利用微软的.NET平台做电力系统软件开发的平台，是这样一个合作关系，目前许继电力系统电力信息产业源的基地就设在许继，产品门类由过去电力系统装备制造，机电保护产品到一次设备，大型的变压器，做到50万和75万变压器，项目在进展中间，从2002年成功收购福州天宇装备以后，我们一次装备获得非常大的开拓，从1996年介入一次制造装备行业，目前许继一次装备已经占15亿左右，除了电力系统装备，许继在介入民用机电，包括电梯、母线、自动门、高速公路、智能效率，以及城市的立体停车，包括王府井后面立体停车库都是许继制造的。

　　还有两个金融公司，一个上海融昌资产管理公司，还有一个中原证券，是河南省政府原来的公司，改造以后许继入住46%的股份。现在也是号称涉及到五大产业，电力系统装备、民用机电、环保是在北京有一个莲花湖国际环境保护工程公司和国家环保总局一起建的、还有信息产业，现在税控软件，许继目前也在做，还有电子商务，有一个中机电商务网站，做网上贸易，现在网上贸易额去年6亿多一点，原计划公司大约3个亿规模就开始赢利，实际上操作过程当中达到1.7亿左右就开始就利润了，去年到6亿多一点，今年可能规模和去年基本持平，因为今年整体的建设不是太好，这是简单介绍一下许继的情况。

　　接下来跟各位汇报一下许继的改革，许继是一个典型的国有企业，说起国有企业大家都知道，是典型的国有企业，而且处的地理环境比较闭塞和封闭的，在河南的中部许昌，河南如果是中国的中部，那许昌就是河南的中部，中国的中部。所以很难想像我们处的环境，因为员工不容易流动，做劳工市场化社会化相当困难的事情。

　　我们国家开始国有企业改革的时候，从1985年，恰好又是许继新的领导班子上任的时候，国家国有企业开始改革的起点是承包经营的政策开始国有企业改革。许继的改革没有从承包经营开始，那个时候许继开始搞三项制度改革第一项改革，搞干部制度改革，从干部制度改革入手相继推出五项措施，把过去国有企业的干部制度改革，过去包括和行政一级挂钩的干部级别的管理制统统取消，那时候刚上任35岁年轻人对50多岁、60岁几乎退休的干部说，从现在开始你的行政积分没有了，这需要多大的勇气，但是许继做到了，1985年开始改革到现在没有变，我们推行的干部改革措施，尽管遇到了一些问题，但是还是主流，目前许继推出的改革五项措施，在许多企业尽管改革20多年，但还是接受不了，尽管这么多年，有时候请我到企业做培训，上周在国防科工委系统里面讲培训，讲这个，他说你讲的是不是宣传性的东西，我说过去我也认为是吹牛，因为大家处的环境就是这个，到了许继以后我本人操作干部管理过程中间，确实体验到这就是真理。

　　所以也就不是吹的，现在负责招标制，比例淘汰制民主监督制等在逐步完善它而且逐步过渡到许继内部职业经理人的管理，包括现在叫干部管理，未来叫内部职业经理队伍的选拔。刚才安利公司介绍叫内部经理人管理，我们在逐步完善。国有企业从承包经营开始起搞改革，最重要的落实是什么？国有企业改革到目前为止还有一个问题没有解决，也是最初要解决的问题就是责任，谁对国有资产保值增值负责，包括现在股权改革也是解决这个问题。

　　到现在为止国家国有企业改革没有很好解决这个问题，所以包括股权改革，包括目前从企业制度本身的设置上开始，都在解决这个问题，许继没有从承包经营和股权方式作为起点改革，而是从干部人事制度改革开始落实了责任，单首长负责制，不管单位出现什么问题，所有经营问题都由你负责，很好地解决扯皮现象，一个单位多少副手不管，作为人力资源部只管单位的行政政治，所有考核数字都是你进行的，内部出现所有问题都是你负责的，包括政策平台和管理平台搭建由集团公司负责的，内部管理落实是由单首长负责的，所以很好解决责任问题，所以每一个公司每一个产业块成长都是你自己负责。不管出现任何问题都是你负责的。

　　在干部制度改革成功基础上，推出劳动用工的改革和收入分配的改革，劳动用工的改革最初搞的比例淘汰制，6%的末尾淘汰，许继推出比较成功，员工也都在学习，实际上操作方法类似海尔双工转换，不过我们有自己的操作办法。另外还有一项改革就是许继收入分配制度改革，有可能是所有制度改革过程中间最难的改革，也是最深入人心的观念就是收入分配。收入分配制度改革中大家遇到的问题可能也是最多的，许继的收入分配制度改革到今年为止已经走了16年了，从1990年开始提出改，到今年已经走了16年，到目前为止许继收入分配不能说已经走向成功，走向秩序化，只能说去年、前年的时候说走向浑沌，现在说已经找到突破口和出发点。今天重点汇报一下许继收入分配制度的改革。

　　因为在国有企业里面，过去传统八级工资制度下形成的收入分配秩序，以个人在公司和组织所处的地位为出发点，以及工作时间的长短来设计的工资制度，这工资制度只升不降低，而且年龄越长，收入分配越高，与贡献大小没有关系。过去假设前提，基本工资理论不讲了，在做这个工作之前也把整个社会主义工资制度来源的理论脉络进行了一番整理、梳理学习、学习的过程中间找到如何进行我们公司开始进行。

　　对于过去的企业来讲，一个过去的企业，职工工资的高低，一般不取决企业本身，企业想激励谁基本上做不了主，是由国家每年发布关于企业工资增长多少，由这样一个方式调节公司的增长，在这种环境下，职工工资只升不降，每年工资总额也是始终在往上涨。对于职工个人而言，用尽量少的劳动，获取尽量多的回报，不仅是许继企业员工本身的想法，而是每一个人，包括个人都有这样一个想法，用尽量少的劳动付出，获取尽量多的劳动报酬，可是现实过程中要调整这样的想法必须要确立一个价值观，也就是确立一个价值牵引的东西。

　　这就是在一个组织内部的收入分配，你如何引导员工和激励员工向什么地方发展？对于一个企业和组织而言，有两种分配方式，对于企业和组织来讲，收入分配一定要带有牵引性，也就是激励性，通过收入分配把员工积极性调动起来，把潜能发挥出来，这是收入分配最有效也是价值牵引的方向。

　　这种由此造成不平衡，收入分配差距拉开以后会产生收入分配不平衡，这靠什么调节，这是国家的责任，通过税收财政和社会再分配来调整这种平衡，企业内部要讲话平均就没有效率，就不会产生效率，这是相矛盾的一对，这不平衡靠什么调节，就是国家和政府调节的。

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