首届中国人力资源管理大奖峰会12月8日实录(5)

　　另外业绩要透明化，通过上下级的沟通达到目标考核方法事先透明。再一个在考核过程中保证公平、全方位、系统的评估经营业绩。管理系统化，用绩效管理代替人管人的方法。有人说现在公司只有几十个人是不是需要绩效管理？需不需要绩效管理体系？如果几十个人不一定要做怎样的绩效管理，公司规模没有到那个程度体现价值不是很大，如果公司规模很大了，上千人，以往方式是不行了。

　　同时绩效考核要针对结果，但是要包括过程，对过程要进行评估，比如有了渗透率，以及ARPU值。过去一个部门一个季度在市场增长20%，但是市场占有率下降8%，所以为什么要综合业绩指标，就是要综合平衡企业和这个部门。结果落实要考核跟绩效合同承诺起来。因为有了承诺才能真正去执行，整个绩效管理的过程包括需要员工参与，参与以后才能理解，理解以后才能认同，认同了以后才能执行，执行了以后才能有结果，所以这是必不可少的过程。

　　下面是绩效考核体系的建立，这图看起来负责复杂，绩效考核体系的流程图，最上面是考核的周期，以季度、年、或月度的评估为周期，它包括四个步骤，第一个是制定修改关键的绩效指标，第二部分设定目标、签订绩效任务书，或签订绩效合同。第三通过绩效评审会进行业绩改进。我们制定目标了产生行动了，我们是否要进行绩效的评审。第四产生绩效改进行动计划。

　　在这里面需要从上到下，如果没有管理层的参与和推动，绩效管理很难在公司内部达到好的效果，就我们公司来讲，公司的管委会包括总裁都是身体力行，他们自己要写自己关键绩效指标，在成果里面写了一个新浪人七件事：七件事就是关键绩效指标，我们只是说得形象化一些，从CEO、总裁，所有的高层管理人员必须有自己的绩效指标，同时跟下属也确定绩效指标，层层分解。有公司确定绩效指标以后，往往只要求员工不要求自己，员工写了绩效目标绩效行动计划，但是上级不看，这个是非常危险的，因为绩效考核很多公司流于形式就在于管理者没有身体力行以身作则。

　　从流程来看首先要根据公司的战略目标提供相关的数据，由人力资源部来推动制定关键绩效指标，我们曾经在2003年4月份拿一个职能部门一个事业部做实验，以前推动半年就失败了，我们拿400人做实验，做这实验有什么好处，以往的绩效奖金占季度工资总额15%-20%，平均每月只有5%，激励的成分非常小，公司拿出一部分奖励基金给绩效管理做得好的部门，先做绩效管理就有这奖金，不做就没有，虽然不多但还是起一定激励作用。当时讨论要不要绩效管理的时候，有一些管理人员说不要做绩效管理，更反对强制分布。当时推动绩效管理的时候，一定要做强制分布，一定要排序，谁做得最好，谁做得最不好，因为这是来自杰克维尔奇的一句话，评估团队、奖励个人。如果没有排序、做得好的奖励，对其他人是不公平的，当时高层管理人说大家都很努力，把谁淘汰了都不好，我就反问一句话，大家都很努力，但是部门的业绩没有达标，责任是谁的，那就是主管的责任。

　　这位高级管理人员最后没有先试行，过了半年以后主动找我能不能做，我问为什么？他说先做先好，因为看到已经做了绩效管理的评估，员工认同度更大了，同时业绩更好了，员工获得了奖励留住了人才。人力资源部花了半年时间来确定各个业务部门的关键绩效指标，关键绩效指标是什么？能够给公司层级的业绩指标带来推动作用，而不是平时讲的工作任务，同样在刚开始到公司的时候做过一个调查，我问一个普通员工，我说你的计划做多长时间？你知道未来多长时间的工作目标？他说只知道这个礼拜要做什么，不知道这个月要做什么？我问主管你知道多长时间工作目标？他说知道这个礼拜，两个礼拜，或者这个月但不知道这个季度，这就是没有绩效考核，没有目标的结果，这样公司规模越大，消耗资源越多越容易偏离公司的总体目标。

　　第二就是关键指标的汇集与汇总。第三部分签订绩效合同。制定考核办法层层分解。接下来各部门提供绩效评审的资料进行绩效评估会，这是非常重要的环节，有公司设定绩效目标但是没有绩效评估会没有反馈，没有制定下期的经营计划，没有公布考核的结果，没有把考核结果跟薪酬挂钩这些都是影响绩效考核过程推动最重要的阻碍因素。

　　业绩考核流程第一步是制定和修改关键绩效指标，在修改制定关键指标过程中，要明确公司战略目标和经营方针，要研究制定关键岗位的关键指标，听取反馈意见，进行必要修改，形成一套关键绩效指标系统，关键绩效起的作用就不多说了，因为绩效指标的确可以使管理层清晰了解公司的最关键的经营操作情况，同时可以建立一种上下沟通的客观基础。

　　选择关键绩效指标有三步骤，一个确定公司业务的价值树，一般以净资产收益率作为分析的起点。第二步找出具有重大影响的关键绩效指标。第三个给各岗位确定关键绩效指标。公司层级的拿营业收入来讲，分销售收入、网络广告的收入、

增值业务的收入以及其他收入几方面。往下分解，老客户带来的收入、新客户带来的收入、老客户带来收入有几个驱动因素影响，一个是老客户的数量、再一个老客户的ARPU值。新客户包括新客户数量和新客户增长值。老客户数量包括渗透率、主要的大客户的数量、包括老客户平均基准投入销售收入的总量，这些指标是层层分解的，具体到衡量指标里有签约率和拜访率。在公司层面确定关键绩效指标，关键绩效指标提高公司竞争能力，在产品部门，研发部门或者人力资源部门含义不一样的，我们确定关键绩效指标以后要确定每个指标的含义，同时最后的关键驱动因素，就是衡量标准，用什么衡量？签约率拜访率衡量，衡量指标成为制定行动计划的主要因素。

　　第二步确定指标大类，由公司当年管理目标和经营方针共同确定部门的关键绩效指标，比如人力资源部，根据集团公司对人力资源部的管理目标和经营目标确定，比如关键人才团队的建设，这里面有人才选拔，人员招聘，岗位体系的管理，员工培训以及发展，员工考核，薪酬体系的建立，这些关键的主要职责，最终确定考核指标的大类，基本上分两种，一个通用类指标，一个专用类指标，包括财务、财务指标，人才培养指标，内部管理绩效，专业人才的引进、保留，激励机制的建设。在实施过程中经常用员工流失率做比例，但是应该更关注主动离职的员工和关键人才流失情况，在每个季度分析时候都会把这个指标放里面。

　　KPI实力一个来源岗位建设，一个来源当期工作目标和任务，同样人力资源部通用类指标有财务人员培养，有专业人才的引进和保留，具体有劳动生产率，人工成本执行的情况，个人平均工资，人均工资增长率等，现在有一些咨询公司提供同行业的标杆，同行业相类似的情况怎样的，TWC有一个同行业的标杆，你企业在同行业里面处于怎样的水平可以横向比较，把这些指标作为历史数据可以纵向比较，对于提升人力资源部的效率有一定的帮助，同时可以提升人力资源在公司里面的重要性。你可以用指标衡量，在这种情况下就可以向业务部门用数据说话，比如培训计划完成情况，满意度，关键人才职业生涯规划情况，这些指标到最后都会成为制定工作计划的基础。

　　列出这些指标以后如何筛选指标，确定指标大类和指标的权重。右边第二列，侯选指标有很多项，有几个因素来平衡权重，一个对公司业绩影响程度，第二个是否可以测量和评估、第三个指标的优劣、最后权重的比例。权重高用黄色来标出来，权重低用蓝色，最终指标用打勾来表示，这就是关键绩效指标形成的过程，可能列出很多指标，在第二年度里面公司关注的目标是什么？要跟公司经营战略确定下来。确定了这些我们才能制定每个期度和季度的具体工作计划，这过程要做一些准备可能需要两个全天做讨论确定这些指标是否要用。

　　第三步把关键的绩效指标分解到每个岗位，从而代替人管人的情况，有三层指标，一个公司层面，一个部门层面一个岗位层面的，有一个基本的原则，公司每一层面都应该有一套自己的关键绩效指标，整个过程要通过关键绩效指标的管控，容易在实施过程中发现问题，所以分三层来管理绩效指标的。岗位绩效指标分解的原则是什么？首先确定公司对人力资源部指标的类型，需要哪些指标，然后是筛选各类指标下的具体考核指标，最终确定对人力资源部的考核指标权重。第四与人力资源部考核指标确定以下各类主管指标类型。这是分解到岗位的过程，每层进行分解。

　　比如人力资源部，分公司人力资源部，设定薪酬专员、岗位分析专员，招聘专员，人事专员等，在部门级别要求落实哪些岗位，我们用相关性来评估，到底有多少相关性，左边纵向就是关键绩效指标的类型，右边是不同岗位，选择哪些关键绩效指标在这里面都会一个一个圈出来。这是用来制定季度工作计划，这是绩效合同的模板。公司规模到一定程度应该把它放在线上操作比较容易一些，因为考核周期是每个季度影响挺大的。包括指标类型，关键绩效指标，包括权重，目标完成情况，目标值和实际完成情况，以及评估得分，对部门的评估是分三部分，超标、达标、没有达标。如何确定没达标，总的来说上级给下级评分时候，关键绩效指标有一项没有完成就是没有达标。实际上关键绩效指标是权重占20%，比如销售部门其他管理指标完成再好，但是你业绩收入没有达成仍然是没有完成指标，没有完成指标的评估结果影响什么？影响整个部门的强制分布的比例。有公司采用强制分布是一个等级，5%是A，10%是B，70%是C，10%是D，5%是E，统一用这样的分布比例，但是这在实际操作有一些问题，当部门业绩完成情况非常好，不一定要求5%被淘汰掉，根据整个团队的绩效完成情况来确定强制分布的比例。

　　我们在公司里面分三种，一个超标情况下分布比例，一个达标情况下分布比例，一个没有达标情况下的分布比例。第二个是确定绩效指标的目标并签订绩效合同，这阶段要起草绩效任务书，审核并签订关键绩效合同，设置合理目标的时候要考虑三个因素，一个是历史增长的情况，比如销售收入在过去一年里面增长多少，再一个战略评估等等，以往制定目标的时候只看自己，不拿市场数据，有些快速发展行业数据在市场上不是很全，但是一定要让业务部门从各种渠道收集竞争对手和市场需求的情况。比如我们销售收入增长20%，市场占有率下降8%，公司增长需求怎样的，董事会指标要求是什么？

　　目标来说要制定合理富有挑战性目标，原则上只有不到20%人可以完全达到100分，右边是预期目标和基本目标在员工中人群分布的比例。在确定目标以后要进行上下级沟通以实施和历史数据为依据确定，还有销售部门的关键绩效指标举例子。老客户收入可以完成，下达9千万完成也是9千万，要提高客户的渗透率，下达目标只是20，完成24%就是有问题的指标，有指标低于设定的指标的时候，为什么要低于增长值，要了解原因是什么？

　　在整个过程里面需要用事实数据说话，很多已经习惯不用事实说话了，可能市场增长没有这么多，很重要的一句话就是要拿数据说话，数据是从哪儿来的。

　　通过上下级沟通最终确定各层面的目标，这里面很重要的，在设定目标时候需要设定绩效考核目标的会议，确定公司整体目标期望，关键绩效指标在各个层面上要确定下来，同时各部门经营计划，业绩历史表现是什么？会议结果要确定出来，整体目标的达成情况，和预期目标达成情况，和修改和完善计划的完成情况。公司组织复杂情况下跨部门很重要，所以制定计划要确定下来跨部门计划指标，对其他部门支持有什么要求，把跨部门支持指标作为绩效考核指标的因素放在绩效合同里面，这样可以提供跨部门合作的满意度。

　　业绩考核流程第三步是进行定期的经营绩效的审核，业绩评估会或绩效评估会，绩效评估会在这边作为部门来讲，每个月会回顾一次，但是每个季度要开一次绩效评估会，有两部分工作，一个采集汇总绩效完成情况，要举行各层面的绩效改进的评审会，参与的部门有公司的职能部门，公司管理层，包括各事业部，左边是各个部门的角色，以及包括业务小组，要提供业绩报表，包括季度总结，来确定下个季度里面做哪些绩效改善，发现问题并讨论解决方案，这是整个绩效评审会的过程。

　　人力资源部在里面起的作用就是敦促各部门进行绩效评审会的时候准备所需的材料，材料包括各部门的绩效目标和行动计划。月度的业绩报表，季度或年度的绩效目标达成情况的分析汇总。上季度或上年度的业绩情况的分析，还有行业的变化和经营的变化情况。这在会议之前就要收集到，数据来源都是不同的部门，有财务部和市场部的。在绩效评审会前一周要汇总到人力资源部，人力资源部在会议之前发给参会的人员，这是整个绩效评审会的过程。通过绩效评审会监督和促进目标的实现，这里面分成半年度的或年度的评审会，同时季度的业绩审核会，对于目标回顾可以放在月度，但规模不要很大。在进行综合业绩表现评估的时候，对个人业绩进行表现评估可以用业绩能力评估模型系统评估现有人群，评估完了以后从我们公司来讲有30%是超标的人群，70%是达标的和没有达标的部分。在这里面关注超标的，对他们的能力指标和个人发展指标进行评估，这是绩效管理里面要注意的另外情况。

　　评估反馈是绩效管理非常重要的环节，很多进行绩效考核的部门，忽视绩效评估，尤其是忽视那些对于绩效指标没有达到人群的评估，我们在绩效评估会的时候会请部门的负责人、同级部门的主管进行不记名的打分和评估，同时对个人进行面谈，比如对今年业绩情况如何看，在员工发展技能方面有什么进步，这些东西都是绩效面谈时候要做的事情。

　　针对个人评估必须结合业绩和个人能力双重表现，每年度都会对整个组织里面每个人的业绩情况进行评估，同时把个人能力作为指标之一，另外还要在人才选拔方面加入人才测评因素，我们在评估一个人个人发展的时候，我们过分强调工作能力和工作绩效，但是忽略了个人期望，工作愉快的因素是否做了自己喜欢做的事，很多人说到了35岁以后，40岁以后，累了一辈子，想干点自己想干的事情，这是我们绩效管理和人才选拔中忽略的因素。我们去年开始用测评工具选拔有潜力的人才。

　　业绩考核流程第四部分是产生行动计划，产生行动计划的含义是根据评估的结果，由公司高层领导提出战略方面的调整，制定下一期度的计划，为下期度业绩完成情况做准备，在行动计划这一列里面，包括向公司提出业绩完成的情况，公布评估结果并完成奖赏，下季度目标的制定，这些基本上每季度都做一次。在整个行动计划产生过程中，有几个主要成果，一个对公司业绩完成情况进行分析，第二个部门业绩完成情况的通报、公布，有的跟薪酬挂钩的奖励、第三个下季度绩效改善的计划。

　　行动计划里面关键的步骤就是目标确认和相应的业务举措的描述，确定目标设定表，这里面有一个关键绩效指标的设定表，包括上季度完成情况，本季度预计完成情况，计划的内容，第一个总结上期目标完成情况，总结成功失败的教训，根据业内改进计划的结果，详细列举需要的资源支持，尤其跨部门支持。这是绩效改善里面非常重要的环节，同时确定行动计划的里程碑，这是每季度或月度工作评估的基础。

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