首届中国人力资源管理大奖峰会12月8日实录(3)

　　最后要控制危机的损失，这通过三方面解决，一个要加强内部的学习和交流，现在有一个词很流行就是学习型的组织，有一点很重要，让企业内部的资源，企业内部的技术，包括重要环节在企业内部得到广泛传播，而不是掌握在一两个人物手里，如果关键一两个人离开，这个业务和这个客户群受到很大影响。

　　另外要用必要法律手段保护企业合法利益，最必要的竞业禁止协议，这个人离开企业 之后几年之内不能从事相关行业，包括保密协议等等，另外建立一个客户关系的管理和系统，不应该把这些信息保留在某一个人脑子里而应该落实在企业信息管理系统中。

　　最后危机的事后管理，不是这个事处理完了后面不做调整了，第一要改善组织管理，如果出现人员危机和大面积人员流失，正好可以利用这个契机，调整组织架构，调整管理方式，调整人力资源管理机制，在这里面正好是一个契机可以把这事情做好，另外一个积极做法就是管理离职员工，对于离职员工来讲有分析表明，如果企业员工离开，但是后来又回到企业，它的效率比新招入员工效率提高50%，对于离职人员管理和持续沟通非常重要的。麦肯锡是咨询公司，他对离职员工保持非常好的关系，我们和离职员工的沟通和联系，一方面可能再次回到企业成为优秀员工，另外可能成为企业的客户，给企业带来持续的价值和回报。

　　最后简单的总结一下，第一对人才危机各个企业要提高警惕，无论企业处在上升期鼎盛期还是平稳发展期，各个时期都存在人才危机情况，企业的管理人员应该正视这个问题，不过表现不一样而已，刚才提的危机理论也可以从这个角度考虑一下。

　　第二个要通过问题看本质，如果出现人才危机，人才流失之后，不要光看这个现象，是不是提高工资就可以解决这问题了，也许是企业文化问题，也许对于员工岗位和职责设置不当造成的，很多问题要发现最根本的问题。

　　第三点人才管理要体系化，在考虑人才管理优化和提升不要关注一个点，比如最近因为薪酬的问题，就优化一下薪酬就解决问题了。职位的定岗定编等等，包括绩效管理应该有一个体系化设计。这样今后再看人力资源管理看人才管理都要有一个体系化的全面思考，这样也是企业高管人员真正关注的，现在强调重视人力资源，我觉得重视要到点子上，要真正发现最本质，最关键的问题，最后预祝各个企业都可以在人力资源管理方面抓住本质问题，做好企业人才、人力资源相应的管理，希望各个企业今后发展更好，做大做强，谢谢各位！

　　主持人：非常感谢李总的演讲。

　　徐联仓：非常高兴有机会和大家交流！非常重要的问题，刚才讲的也非常精彩，就不想做评论了，因为这是一个大问题，我想刚才提的问题提到危机的程度，确实在今天看来在企业当中是不是把人留得住这是一个危机问题。看最近的外国刊物和书，谈到管理，谈企业能不能把人留住是很关键的问题，过去人都是看怎么收人，怎么找最好的人，现在的研究的重点方面，是不能让他跑了，刚才提到危机完全是这样。

　　我已经退休好几年了，我退休之前开的课题就是关于危机的研究，很多问题实际上危机不是突然出现的，是由很多事实可以预先预测到可能要发生危机，如果能够把这些问题系统地研究就可以向领导，向各界提出来，所以我希望将来在关于企业用人的危机问题大家一起研究。

　　另外我的学生继承我这工作搞危机的研究，现在已经是

北京大学心理系的副主任，他最近在美国一个大的刊物上发表一个文章就是关于危机的问题，所以我建议这个问题大家动点脑筋，而科学院本身也有一些人专门研究危机的问题，科学院的政策研究所，一个专家做了一套尝试，根据现在计算，在原来5.18号红灯都亮了，那个时候如果把研究好了，可能更有准备。就简单说这么多，谢谢！

　　主持人：非常感谢徐所长精彩的点评。下面有请上海贝尔阿尔卡特人力资源营运总监叶阿次先生做演讲。

　　叶阿次：谢谢大家给我这个机会，我觉得事实上我一直犹豫要不要站上来，考虑来一次满不容易的，和大家见面也是很好的机会，所以我觉得花一点时间和大家做简短的沟通。

　　我今天讲的题目是全球化视野中跨国公司绩效管理，我叫叶阿次，基本上名字有点怪，我是家里排行第二的孩子。然后会问我，你哥是不是叫阿大，事实上不是这么来的，我名字另外一个原因，我爷爷信佛教，认为是恩赐的，因此我在我们家名字叫叶恩赐。

　　我们公司如果讲历史可以讲比较老，如果讲新也可以讲很新，我们公司是中国第一批合资企业，我们也是2002年5月成立的第一家外商投资的股份制企业。阿尔卡特是做电信领域，基本上每年销售100多亿欧元销售规模，我们公司占总部的1/10，无论销售额还是人数，我们6千多员工，覆盖国家130个。

　　阿尔卡特既是中国也是世界的，在很多方面有全球化背景，在很多方面也有本土化的趋势，全球化趋势在于研发、产品线，阿尔卡特产品覆盖卫星通信和海底光缆，我们企业文化管理是中方的，在生产运营都是本土化的方式。这是我们公司简单的数据，比如平均年龄只有29岁，本科及本科以上员工占85%。 这是全球化运作每一块的特色，限于时间关系这比较宽泛的。

　　谈到文化本土化，我们公司很大是本土员工，因此如何把全球化的管理体系和本土化员工结合起来，这是我们的人力资源管理模式，第一层人力中心，下面有一个人力资源运营平台，提供的是技术平台以及员工共享的服务中心概念，当然还有业务伙伴。

　　回到人力资源管理很重要的体系就是绩效管理体系，至少目前为止所能看到的企业很多是一样的，我们跟他们有点不一样，看这图是分三个纬度，三个方向，首先有一个目标设定，这跟目标管理等等是一样的，是用目标设定的方式，比如很多企业考核都是这一块，我们为了完成这目标，显然这是公司目标个人目标和团队目标，为了完成这目标需要具备什么能力，所以有一个方法的纬度，这能力包括哪些项目，第一要认同价值观，在所有外资企业非常强调一点就是是否认同我的价值观，如果不认同再有能力也不会在公司继续呆下去的。

[上一页]　[1]　[2]　[3]　[4]　[5]　[6]　[7]　[下一页]