首届中国人力资源管理大奖峰会12月8日实录(2)

　　许继收入分配从什么时候开始，从1990年开始，那时候没有现在这样的认识，整个国家都没有开始收入分配制度改革，那时候工资还是政府批，还是工资挂钩，财政局和劳动人事局批的，每年每个企业工资获得多少根据你的收入，1990年许继提出收入分配制度改革起，怎么改也进行了相当一番的斗争，职代会说不能这么涨工资，要给能干和骨干的人多涨工资，但是不行要通过职代会，那年职代会也同意对技术人员对有突出贡献的专业技术人员和熟练技术工人要多涨工资，对能干人多涨工资，怎么涨法没有谱，因为给谁涨多少那时候全 透明的，所以许继通过职代会以后，许继开始进行操作，操作办法就是把过去八级工资全部固定下来不再增了，以后按照总额增资，把收入分配的权利交到每一个车间。今年增资额度，如果按每人增加5块总共多少人，给到你单位，单位车间的主任本人有权利进行二次分配，我们给一个原则，允许拉开两到八倍的差距，必须拉开差距，而且拉开最低是两倍，最高是八倍差距，最高、最低必须拉开差距。

　　从那时候拉开差距以后闹事的就来了，少了几块，多了几块，我们一起参加工作，为什么我少他多，这时候想出一办法，今后所有奖金发放统统采用暗发，必须得有依据方法，

审计和计委要发挥督察和检察作用，这样把固定工资固定下来新增一律变成活工资，这样坚持到1994年，这中间许继出现一个怪现象，负责干部负责制以后，从干部岗位上淘汰的干部，工资在岗位拿这个工资，不在这岗位要降工资，所以那时候出现怪现象，我们拿着档案到劳动局给这人降工资，估计很多单位不会出现这现象。因为原先是干部，拿干部的工资，现在不是干部了，你就要把工资拿下来，所以拿档案到劳动局降工资。

　　1994我们开始增资，因为如果工资比较低，就影响今后退休工资的计算，这是职工最头疼，现在骂我最凶的就是这个，那时候不涨工资，都是活工资，现在退休的时候就要比社会其他国有企业计算的平均退休工资要低，那时候1994年许继要开始增资，也是跟发将近办法一样，所有增资有一部分要进入死工资，有一部分要增长活工资，1994年人均增长150块钱，不论级别了，70块钱进到固定工资里面，八十进到奖金里面，所以叫七死八活。

　　1994年到1999年都是用这办法增资，根据效益增长多少，给你增长工资总额多少，按照单位效益数核到每一个单位，每单位根据对员工考核情况，以及员工上一年劳动表现情况，给相应增资额度。坚持到1999年以后问题也就出来了，收入分配差距拉得幅度比较大，相应的富裕阶层和贫困阶层出现了，这时候要考虑调节，1999年刚到许继没多长时间，跟董事长讨论收入分配的时候，他告诉我，现在这个收费分配太乱，到各公司去以后，这不是按照过去八级工资分的，增资的依据不像过去工资制度计量那么准确和科学，计量是不准确的，其中包含个人的喜好在里面，这就出现一些问题，所以我跟董事长讨论的时候，王总说，这混乱是最初搞收入分配制度改革的目的，那时候想把过去固定八级工资每人知道涨多少工资的秩序打破，我目的就是要乱，乱到每个人不知道别人为止，在乱的过程中一定要找到秩序，在无序中找到有序。

　　他把这话告诉我以后开始思索许继收入分配制度怎么建，2000年开始到人力资源部探索，我开始把人力资源制度布置到位以后开始这工作，2002、2003、2004年，利用这些时间一直走到什么地方，在机场、火车上，什么时候都看书，研究这东西到底怎么回事，思索研究许继下一步收入分配框架和制度如何搭建，因为2000年到2003年大家强调管理创新，许继也强调管理创新，在这过程中间大家意识到收入分配在目前状况下不可能长期持续下去。就要找到一种途径，这途径就是2000年到2003年在找，那时候各公司在一个月之内诞生出五、六种工资收入分配制度来。而且所有东西操作过程中都出现问题，包括请了一些咨询公司帮我们做内部的工资制度，在操作过程中也遇到一些问题。成了变种的号称年薪制度的工资了，一个人承诺多少钱，一个博士来了，18万就是18万，不可能降下18万金钱18万以外是奖金，劳动计量不是以贡献做计量，以劳动的部分因素做计量，这样很混乱。

　　2003年以后，顶了很大压力一直在坚持，在任何时候碰董志超老师等专家都向他们讨价如何重建企业的收入分配制度，而不是原收入分配制度上的嫁接，很多国内专家的进行了研究和讨论也做了相应的思考，思考以后我在2002年率先把八级工资全部封掉，以后所有员工的工资收入分配和养老保险计交都不按原来的办法操作，全部下放，我们出现四个原则指导收入分配制度，也就是现在确定工资制度的原则。

　　第一向贡献和价值倾斜的原则。第二以考核为依据发放、第三总额控制原则，第四考核原则。用四个原则指导收入分配，什么是向贡献和价值倾斜，这说起来是原则的话很简单，但是理解起来不是那么容易，就像昨天各位专家讲的，在一个公司不说同岗同酬问题，还有在不同单位同样劳动岗位上收入分配差异怎么解决。例如钳工装配工在不同单位都存在，他们岗位之间的差异如何调节？这里面有一些倾向，例如绕线工在不同车间都出现，在不同单位内部，绕线工的贡献和价值是不一样的，在一些装配分厂就不一定很突出，可能装配工哪个供需最突出的，在变压器公司不一样，因为干的是变压器，假如出现一点瑕疵，整台设备就要报废。那时候在媒体上看到报道，深圳一个钳工一个月工资超过一个博士的工资，为什么呢？大家有很多讨论，后来我到双梁集团以后把这谜揭开了，因为生产中央空调焊工特别重要，焊工的工资特别高，我觉得如果深圳钳工拿1万块钱工资，这企业一定是钳工工序、钳工工艺或技术一定是这个企业的生命线，离开它企业无法生存。贡献和价值一定要根据一个企业的生产特点来定，不是一概而论的，不是所有钳工都应该给1万的工资，是企业的特殊情况决定什么岗位什么工序，给多高工资，这是企业制度设计中的一部分。

　　当我们确定收入分配程序以后，经过多长时间的思考，在2003年上半年的时候，把整体的收入分配制度进行了构架，我把现在经过思考以后收入分配的整个架构汇报一下，现在收入分配分七部分，第一部分薪资、是工资和奖金的总称，工资就是岗位工资，在什么岗位拿什么工资，岗位上如果一个员工仅仅可以完成本岗位的本职工作你只能拿基本工资不能拿奖金，奖金是超额劳动报酬的回报，职工必须付出超额劳动或者特殊劳动才能给，没有付出就不会给，这样区别开来，所以工资就是这个岗位上的劳工付出劳动给的劳动报酬，这个劳动报酬有别过去传统工资概念。

　　过去传统工资有一大缺陷，因为过去是国家设置的，只是维持劳动力再生产中的一部分，这包括教育、福利等等其他的由国家统一分配，为什么国有企业转型要买断工龄，国家把现有存量资产解决国有问题，我觉得这个出路也有问题，包括操作许继职工身份置换的时候，包括股权改革的时候，我本人操作过程中也总认为存在问题，但什么问题目前没有过多的思考和研究，过去八级工资下是有缺陷的，是国家扣留一部分劳动力再生产应该支付的没有给职工，这部分扣留下来了，现在必须要重新支付，怎么支付？我们一直没有找到支付途径和解决办法，用现有存量资产解决并不科学，尤其一刀切的办法更不科学。

　　我们在设计的时候把这个工资和过去的工资区别开来，所以现在对岗不对人的，这个岗位上我给你这么多，例如一个保安，保安岗位在许昌本地市场价格500就可以招成熟很好的保安，我绝对不给800，或1000，在这岗位上完成本职工作会给一部分奖金，工资就是岗位工资。奖金内部设置根据收入分配习惯设置了17种奖金。各个岗位的员工可以选择。

　　第二部分包括福利，第三部分带薪休假，是有别于现在设的福利假期一部分，是带有激励性质的，把过去员工主动休假，变成企业有效有序的激励性休假，不休假也要给你休假的制度和权利办法让你休假。第三部分退职金，类似于现在推行年薪制和过去普通养老保险，但是操作方式不一样，这是鼓励员工忠诚的，让每个企业里面都需要完成本岗位工作的员工，在任何一个组织内部，做出特殊贡献的人毕竟是少数，对企业来讲要发展大批量需要的是忠诚于公司只能完成本职岗位合格员工，所以要给他一部分未来的费用，解除当不能劳动的时候，生存所需要的费用。

　　第六是职务消费，很多员工对职业经理、干部老骂官僚、腐败，为什么骂，因为承担一定职务的人要请客、送礼要吃饭，要坐飞机，职工就不干，但是这是现代企业经营必不可少的，例如做市场做经营的不可能有请客送礼现象出现，所以这必须要有承担岗位的特殊支付，这叫职务消费，我们把作为职务安排作为分配中去，你只要在这个职位上，你的消费就是合理的应该的，你不消费也得消费，当有基本管理原则，如果完成本岗位的工作，又把消费完了正好两不找，花完了没完成任务，要从工资里扣，如果没有花完，工作又完成了，要商量剩余部分如何分，每一个报酬品种都是单独管理办法。

　　第七商业保险，这是社会和企业互动建立企业、个人和社会信用制度一部分，商业保险工资、企业、商业银行和员工个人的共同良性循环，这靠信用，如果每一个骨干员工愿意拿报酬一部分购买一个商业保险公司的品种，企业拿一部分奖励骨干员工，企业降低和节约了支付成本，拿支付成本给员工奖励，保险公司不允许有货币，要存在商业银行，商业银行授信个人的信用，这样循环链建立，企业个人信用就建立了。目前为止没有实行也没有这个环境实行，随着时间的推移，以及探讨的深入，我相信我们社会和企业一定会步入良性循环环境下，那时候我们理想会实现。

　　感谢各位领导耐心听讲，谢谢！

　　黄津孚：许继集团经验很丰富，许继集团是我们国家比较著名的企业，我在中国企业联合会担任国家管理现代化创新成果专家委员会的委员，他们在国有企业三项制度改革方面走在前面的，也获得国家级的奖励，为国有企业的改革与发展做出很大的贡献。

　　激励调动人的积极性是管理永恒课题，美国著名企业家埃德卡曾经说这么一句话，所谓管理就是调动人的积极性，怎么调动人的积极性，激励有六大原则，一个要奖励组织期望的行为。要发现和体现差别，待人要公平、奖励激励要因人而异、在适当时间、适当地点、适当力度激励员工、最后激励要进行系统的设计，综合应用各种激励手段。许继集团经验恰恰是很好贯彻了激励的六项原则，比如奖励组织期望的行为，看了一下许继集团激励方案，是把薪酬设计和企业战略企业文化战略联系在一起的，所有行为必须有利企业战略的实施和企业文化建设，跟组织目标紧密相连的。

　　第二要发现和体现差别，许继集团建立了科学的考评体系，刚才陈部长也说了，从管理最高层要求基层在收入当中拉开差距，因为只有拉开差距才能体现差别，才能产生物质利益的引导作用。才能指导企业干什么？

　　第三体现公平，公平效益是企业管理永恒话题，要保证员工基本收入和基本收入保障，许继集团在里面设计了基本工资，在工资结构当中相当一部分是保证劳动力再生产的，保证员工基本需求的，另外许继集团在激励体制设计当中考虑不同员工有不同需求，比如作为管理人员、业务人员来讲有职务消费，因此把职务消费放在整个薪酬体系当中去，而且加以考核，对一般的工人就没有职务消费这一说，不同员工有不同需求，在激励体系当中根据不同员工设立不同的激励方法。

　　最后一个许继集团把各种激励手段结合起来用，包括工资、奖金、社会保险、以及福利、期权等结合起来，就像给人看病一样，为什么病症中医治疗比西医强，就是综合辅佐产生1＋1大于2的作用。许继集团就体现了综合的原则，正因为许继集团充分运用科学管理，因此调动职工积极性产生非常好的效果，许继这几年成长发展有目共睹的，希望通过今天学习许继集团的经验，能够把他们经验很好应用到全国企业当中去，把中国最丰富的人力资源开发出来，可以为中国和平崛起做出更大的贡献，谢谢大家！

　　主持人：非常感谢陈部长精彩演讲和点评。在这里补充介绍一下陈部长，是王总从河南大学挖过来人才，自己有非常好的教育背景，对企业的管理以及法律方面非常熟悉，也非常有造诣，到许继以后全身心投入了工作，每周工作的时间非常长，加班加点已经成为了习惯，特别王总每周加班时间是90个小时，陈部长每天也是非常多的加班时间，他们觉得是自觉的行为，把工作当成事业和乐趣，这是非常有感染力，而且特别值得国企学习的。

　　下面由中国惠普公司人力资源经理汪宁红介绍。

　　汪宁红：首先感谢企业评价协会给我这个机会让我可以站在这里跟大家分享我在惠普的一些体验。在座的都是一些大师，在人力资源很有经验。所以讲不好的地方请大家多多包含。

　　听了前面张总和陈总介绍非常宏观的人力资源的操作，我做人力资源是半路出家，我这里只是谈谈我自己在激励方面小小的体验，这实际上是我给这个部门，这个集团经理设立新的课程，这课程就叫激励，我把里面认为挺有体验的事情给大家分享一下。

　　首先介绍一下，在企业里面不管国企、还是合资、还是独资都面临一种挑战，这种挑战被一家国际咨询公司做了如下的描述，首先有一个统计出来的数字，有1/3员工根本不知道怎么激励他们出色的业绩，有40%员工认为他们经理对他们出色业绩给予鼓励，有少于50%员工认为他们为他们所工作的公司感到自豪。因为前面两个原因导致了他们对公司的自豪感没有。

　　那经理如何看，50%经理自己承认不知道如何肯定和鼓励员工。50%经理同意在最近三个月没有鼓励过。最后结果50%经理认为他们公司不是以员工为第一位的。最后结果是什么，这是2002年需过工业杂志说的一段话，大概意思是现在的市场竞争非常激烈，有各种各样合并、重组、改组、员工经历很多解聘，而且没有任何补偿的解聘，以前认为公司最起码可以有一个安稳的职业，至少可以拿到晋升，这时候不敢去指望了，竞争这么激烈的情况下，稳定性没有保证的情况下，在激励上又是微乎其微，他们不知道为什么要这么敬业。大家可以看出现在很多企业挑战是，员工可以拿出100%甚至120%的精力，但是他们不愿意，因为他们没有得到激励。

　　我今天希望谈这四个方面，一个是激励的误区、激励的艺术、激励与惩罚，最后谈一下激励的策略和方法。激励的误区总结出了三点，其实还有很多地方，但是我没有太多的时间涉及，我只是谈在我周围经理里面看到三点，很多职业经理人不了解甚至不想了解下面的员工最在意什么？最看重什么，最喜欢什么，最关心什么。他们认为鼓励员工的方法可能只有一种，所以是非常单调的方法，多数用什么方法，用最贵的方法，只要员工不开心，只要员工要走就涨工资，但是涨工资以为什么，把整个公司的工资结构打乱，会给其他员工带来不公平的感觉，但是这是很多经理用非常多的方法，所以有时候是得不偿失的，可能涨了工资，甚至翻倍涨了，员工干一段时间之后还是走了。

　　第三个一成不变的激励方式，人在不同年龄，不同阶段有不同的激励因素，比如女人最典型例子，在一定时间要干自己该干的事情，刚刚毕业20多岁到了一个公司充满干劲，可能要的东西就是挑战来证明自己，但是30多岁要结婚要生孩子，她要的可能是安稳，以及家庭企业的平衡，再拿挑战激励她可能不是最佳方式了，所以一成不变的激励方式可能是一种误区。

　　为什么激励是艺术，我刚刚非常欣赏经贸大学教授的点评，他说特别欣赏中医，中医治病1＋1大于2，我在上上期，北大商业评论里面专门一篇文章，中医是激励，是给每一个人望闻问切，不可能用西医方式。为什么谈激励的艺术，首先有这样一个定义，一谈艺术，艺术是什么？艺术要有创造性，激励的艺术是激励的执行者用激励一般的科学方法和原理，用最优化，最有创造性，最及时的，根据每个人的情况实施的一种方法，希望能够达到激励的目的。

　　在座的每个人如果买房子，有人喜欢靠山靠水的中国古典房子，有人可能喜欢北欧式的房子，有人可能喜欢日本式大屋檐的房子。总而言之，激励艺术最关键是个性化，就像萝卜白菜各有所爱是一样的道理。这张图给大家看是惠普典型的图，讲的是人不一样的，人有什么不一样，这东拼八凑，至少思维方式不一样的，在座有多少学文科出身？基本上是一半，大家知道学文理是很不一样，有天生的，我是学文科的，从最早到几个学历都是学文科，我个性不是属于特别逻辑性思维，所以有时候沟通的时候，人家会说你说话为什么是发散性的，发散性的点没有任何逻辑关系的，言外之意对我这种很有逻辑的人来讲，你说话没有任何逻辑性，后来我讲我是学意识流的，我能够把没有关系的点联系在一起告诉你是有联系的，这里面包括语言，有人讲广东话，有人讲上海话，语言不仅是中文和英文等的区别。

　　我们每人观点都不一样，观点来自于哪里？来自阅历、经验，我们在座很多是教授，那他们是象牙塔里面的人，我曾经想我一生在象牙塔里渡过，但我想有一天还会回到象牙塔里，有人大学一毕业就没有一天拿过国家的工资一直在企业里面做事，他们看事情的观点跟象牙塔里面人很不一样，这样都导致激励我们因素不一样的，还有很多很有意识的区别，比如性别，这里面阐述特别好的书是《男人来自火星、女人来自水星》。

　　年龄就是代沟，代沟不是十年，我最近参加公司卡拉OK，我感到特别悲哀，他们唱的歌不仅没有唱过，连听都没听过。听激励个性化有重要的理论背景，只要稍微了解激励的人都知道有一个期望值理论，那什么是激励，激励首先是目标期望值，这个目标能达到的机率是多少，目标对我吸引力，价值有多大，这目标经过我努力，我可以达到这目标，那它的目标是多少，最后公式是激励等于价值×期望率。我现在在集团里面做人力资源，不是中国惠普公司人力资源总监，我在外面有一些演讲之后大家认为我是惠普的就一定是惠普公司的总监，如果有一天我经理跟我谈，我希望三年之内把你培养成人力资源总监这是我价值，我现在就开始培养你好不好，我会讲如果这个价值对我吸引力是零的话，最后对我激励是什么？是零，整个价值有任何一项是零没有任何意义，做任何事情要激励任何人，要知道这事对人吸引力多大，如果没有吸引力那不是激励，如果一个人特别喜欢安稳的工作，希望家庭生活安排很好，那你给他的激励是挑战，对他不是激励甚至是沮丧因素。

　　这是总结下来的激励卡，人在各个阶段看到这以后都会有你更偏向的激励因素，一共26个，我做课程的时候希望参加培训的激励挑出认为最重要的五个激励卡，比如这是我的，我认为对我来讲平静、认同、友谊，成为专家、乐趣特别重要，如果有一点影子找到对人力资源总监有兴趣，我接着会问所有参加培训的经理，刚才选的五个跟你五年前有什么不同，在座很多都是很有资历的，如果工龄超过10年有什么不同，五年前不是这么想的，对我来讲激励的因素可能是金钱，实际上做完培训之后要求所有的经理拿着激励卡跟每一个员工来谈什么最激励他，我真的看到一个特别极端的例子，他写五个都是金钱，那我看完之后，就跟这个经理谈，你知道这个员工给你信息是什么？我说知道，我看到之后就跟这员工进行深谈，这员工两年毕业进到惠普公司，他希望买房买车，最重要是拿钱证明自己可以实现人生目标，没有错也没有对之分，激励卡就是在这阶段什么最激励你自己，但是这会随着时间的改变有所调整。

　　第二为什么谈个性化激励，每个人都有不同的社交风格，有人精确型，有人干劲型，有人表达型，有人温和型的，我是表达型的，我喜欢花时间跟别人交通、沟通，而且建立联系，我希望周围人际关系很好，我不喜欢细节，我不喜欢数字，我愿意花很多时间讨论非常新奇但可以实施的想法，我喜欢别人给我及时的鼓励，我非常在意别人对我认可。后面两条是不喜欢什么，不喜欢古板教条，不喜欢追究想法之间的逻辑性，因为我不是分析型的人。每个人某种程度就有一种天生的社交风格，比如我经理是干劲型的，他说话非常清晰、简洁，要目标要大的方向，什么事情很有目标感，而且阐述事实非常有逻辑性，喜欢把人和事分开，跟他在一起谈话，说我跟他聊聊天，要谈家里什么觉得很不符合，他不喜欢用感情事解决问题，希望以讲道理来说服他，因为人的不同社交风格，可能带来沟通上喜欢什么不喜欢什么。

　　精确型是属于可靠的详实数据，说话有把握，充分周密的准备，有一个财务经理跟我谈，我老板该给的数字没有给我，说明我老板不信任我，因为只要激励他就要给他数据，这样会做决定，分析精确型的人希望拿到这样的东西。人是不同的，尤其在社交风格上。

　　这样激励他们的因素也不一样的，温和的人在乎人际关系，不喜欢数据，他们强调要更多时间和耐心，这已经是鼓励我了，如果对温和型人讲，这事在什么时间必须给我，他们很不耐心，他们需要更多的时间，他们希望人际关系非常和谐的，如果到了一个机关，这机关里面有非常错综复杂的人际关系会觉得很难受，如果提供一个非常和谐的环境这本身已经是激励了。

　　看干劲型的，我经理是干劲型的人，对他来讲就是信任他，充分授权，以及权威，干劲型人在乎头衔，他希望名正言顺，有这个名可以做这事情，很喜欢有不断的新挑战，但是希望什么事情拿结果和业绩衡量拿事实说话。

　　实际上每个人某种程度随着工作经验的积累，做人力资源都知道一个词叫职业谋，里面规定每个人有天生的成分，也有工作经验积累最合适干什么，最合适干什么跟天性是联在一起的，比如我是专家型的人我希望在一个领域做得非常深，我将近20年的时间在培训领域，我觉得现在在这个领域里面还是颤颤唯唯，我曾经在惠普里面招一个帮我培训，我面试时候他有五年培训，我说你觉得培训里面有什么需要改进，他说培训领域我已经知道足够多了，现在可以转了，我不能说他是错，他肯定不是专家型的人，他认为五年已经对这个行业足够了解了，有可能是挑战者，但是有的人天生就是一个很平衡的人，有人是属于热心者，在我们公司里有不少热心者，平常只要看看，他们不是经理，但是他们做了很多事情都不是台面上管人的经验，他们做工会的领导，或者工会志愿者，他们真正喜欢是什么？把自身的价值和工作结合在一起，对社会对整个人类有所贡献，激励他们不是给他们一个职位，给他们一个志愿者职位就很开心了。最后一个热爱生活者，我为什么谈给一个头衔不介意，我不会因为给我涨工资而多工作而开心。知道每个人定位以后，拿什么激励会找到想要的东西。

　　激励里面有一个要避免的因素就是沮丧因素，按照人的四种社交风格里面可以看出来，比如精确型的人，特别不喜欢受到批评，尤其是公开的。没有条理。我这种表达人来讲没有条理觉得无所谓的。干劲型人最怕别人控制他，希望你给我授权，给我目标，给我资源我自己做就完了，而且害怕人们认为他无能。看表达型的人，我最怕别人不认可我，而且我怕被忽视，我的老板特别了解我这一点，我经理经常在我真正做很好的时候给我鼓励，我就很开心。温和型的人特别在意不公正，不喜欢过多的压力，激烈的冲突，和谐的人际关系对他很重要，相反如果不和谐就会觉得很糟糕。作为经理人，人力资源就要让经理了解员工每个人沮丧因素是什么？尽可能避开它，这样至少我们避开健康因子。

　　接下来谈激励的艺术，就是空间的艺术，我在昨天听到前面几位老总在介绍他们整个人力资源的体系包括激励员工因素里面也谈到激励员工的时候经常有一些仪式，这些仪式是达到什么效果，是及时综合的实时冲击，让你感觉看得见，摸得着，真正感觉那种荣誉，所以一般情况下会让他们谈从工作到现在认为曾经激励你最大的故事是什么？好多人会讲，我曾经在惠普拿到优秀员工奖，或者全球惠普100名销售人员奖，他们得到待遇可能带着妻子到风景名胜很好的地方，可能夏威夷，可能泰国的巴里岛，真的是吃喝玩乐五天，所有的总裁、副总裁、亚太区总裁陪你一起享受令你终生难忘的时刻。

　　激励艺术里面也表现在很小的事件如何设计，比如惠普里面，很多公司也有相同的做法，员工如果工龄达到5、10、15、20年会有奖励的小纪念品，项链、手表等等。比如惠普10年做的手链当然是纯珍珠的手链，会量你腕的长度完全按照你体型要求做的，这本身就是非常个性化的要求。当然你会根据年龄做区分了。

　　还有看得见摸得着的艺术是时间，这是不同年龄人不同感受。我看到一个28岁的母亲面对一个4岁的男孩子的一段对话，这个母亲和4岁男孩都是在农村，这母亲带着孩子到了城里之后发现男孩在骑着一辆自行车，孩子问妈妈我能不能有，妈妈说等两年吧，对28母亲来说是7%，很短暂，而对4岁的孩子来讲是生命的50%，几乎宣判一个死刑。时间对每个人感受是非常不一样的，所以我们要求个性化，而且要求设计处理的奖品和受奖者当时的个人爱好相匹配的，这样才能真正达到激励他的目的。

　　在激励和惩罚里面，要谈激励肯定要谈惩罚，这是硬币的两面，任何企业都要有的，如果只谈激励不谈惩罚就没有可能规范不守规矩的人，真正鼓励优秀的人才，这是表彰了先进，但是对后进的人有要让他们知道哪些事情不可以做的。在惠普里面有3%员工属于下游员工，一般情况下两条路，一条路下，一条路出去，上就是给他3、6、9个月行动计划，希望可以有所改进，这时候评估不再是下游员工，我们希望可以修改，还有一条出路，他可以自己选择，这个公司不适合我，可能要出去，但是所有的惩罚要考虑受罚者承受度。

　　有两点非常好的关于激励和惩罚转换，就是防患于事前，有时候激励和惩罚可以随时转换的，因为我们在定目标的时候有可能会是一个很不切合实际的目标。这时候有可能开始给的目标没有定好的情况下，最开始激励的因素已经向惩罚转换了，因为每个人弹跳不一样，都是1.6米的个子条起来不一样。

　　第二个防范事后，其实失败都可以变成成功的前奏，假如你善于总结和学习。

　　最后一部分激励的策略，这里实际上开始从个性化，个人要求开始展开，这里强调是整个公司的角度来看，这里总结六点，一个是减少消极因素，因为有一些属于健康因子，有一些是激励因子，我们希望达到增加员工的安全感。第二个是公平合理，大家知道每个人心里都有一杆秤，比如业绩跟考核指标跟你奖金是完全挂钩的。第三个授权和支持，这里谈的是信任和尊重，这跟惠普文化密切相关的。还要让员工参与决策，不是让员工在这里面只是干活的，让他也投入一票，我们应该用方案A而不是方案B，员工感觉自己也是其中一个决策人。

　　我们希望员工得到成就感，这几个箭头和马思诺的理论联系在一起的。第四点是个性化鼓励。第五点是强化，这是外在的，公司希望有的行为通过个人的激励措施来强化，希望这种行为持续下去，但不是内在的，而个性化激励是有内而外的，最后一个非常重要的激励方法就是目标，有很多人认为，激励一定要给钱，其实不一定，有时候给员工一个目标，让他实现目标，使他得到巨大成就感已经是激励了。

　　激励的方法很多人都看到过，比如物质的激励、左边就是钱。精神鼓励里面是很多职业经理人容易忽视的，我们在自己培训上非常强调的，舆论上口头的表扬，还有情感上的关心，或者树他为榜样，以及培训，还有疗养旅游，很多国企做得非常好。当然还有很多其他的方式，这实际上是从一本书上，《1001种激励员工的方法》很多激励方法是不花钱的，我们很多经理愿意说今天干得不错，做得很好。后面谈另外一件事，后面全淡化了。包括告诉员工你做的项目那么好，对公司整个贡献是什么？让他感觉跟公司在一条船上，假如比较高级别的老总，老总记住员工名字对员工也是很好的激励。

　　63%的员工认为只要拍拍肩膀就是意味深长的鼓励，前提条件是很真诚的，这有一点西化，但是中国社会已经非常开放的了。激励方法正面鼓励不谈了，我谈一下负面的鼓励，我意思是在公司里面明显的，或者明确跟员工讲允许你犯错误这也是一种激励，有时候会讲不可以犯错误，比如做人力资源给员工的工资，在零位上出错还是十位上、百位上出错都是有讲究的，可能一个错不能出，但是我们没有一个人是完美的，告诉员工我们都会出错，我们允许你犯错，在惠普有一个经理，他离开惠普不是去竞争对手那，而是跟别人合股自己经营的公司，最后变成我们合作伙伴帮我们卖惠普的产品，他跟我说在惠普里面最大的收获不是拿到多少期权和钱，而是惠普给我授权让我拿很多的钱去学习，去犯错误，从这里去总结。他当时经管的钱是上百万美金。

　　我想引用激励大师拉尔森的一句话，现在员工与其说在为公司工作，还不如说为经理工作，因为公司是一个很抽象的概念，尤其公司特别大的情况下，更多是为经理工作，所以经理人知道如何激励是特别重要的。这也是美国的咨询公司总结出来的八个提高绩效的方法，用这个告诉大家，这六个跟激励直接相关的，比如最高的收到客观公正一针见血的反馈，这本身占最高的地位，能够创造优秀业绩的，你告诉员工做的真的很棒，这对员工是很大的激励，包括承担风险就是给他一个挑战的工作，还有做最擅长的事情，让他干喜欢干的事情，有一些是比较奢侈的，但是你要去做，最后达到的增长率是成倍的增长。最后对上了课的经理，回去以后要求所有的经理回去做一个激励计划，这要求员工写一句话最能说明内心的感受，这员工说我为因我的努力拥有了这座城市而自豪。

　　下面是经理给她做的激励方案，总结一下是什么？激励最起码的是你要真的知道手下的人，你很欣赏他，而且是发自内心的欣赏，在我眼里是坚强第一、认真第一、吃苦耐劳第一、敢爱敢恨第一。自己一个人从安徽到上海单枪匹马，在上海这么拥挤繁华的城市里找到一席之地而且干得非常出色，对她职位描述性格概述，什么可以激励很简单，每天中午一起吃饭，顺带聊天，偶尔在周末带她狂欢一下。

　　企业都是人构成的，而激励人应该成为企业的管理核心，因为可以一箭三雕，可以让员工感到受到尊重，而且可以实现自我价值，第二在企业上也带来很大的好处，生产力提高了，大家愿意拿出100、200%的精力，他们愿意节省开支，不愿意为公司花很多不应该花的钱，他们出色的业绩可能直接给股东带来更大的价值。

　　最后激励自己，加入团队业绩很出色，你会感觉很开心，你自我实现也得到了价值的体现，还有经理人希望自己是很好的领导，那你领导力也得以实现。

　　最后用玫琳凯创始人说的一句话来结束，“有两样东西比爱情和金钱更重要，那就是获得认同和赞誉”。谢谢大家！

　　胡尚华：刚才汪女士从女性的视角非常细腻把激励的技巧跟大家做了很好的演讲，作为惠普也是我比较尊重的一个企业，最新看惠普之道发现惠普是非常人性化的一家公司，所以从她演讲当中大家可以看到人性化，因为激励做得非常细，针对员工的差异化的激励，一个是员工的风格不一样，员工追求不一样所需要的激励是不一样的，所以印象很深的是激励卡，在卡片里面把所有激励因素都放进去了，所以需要激励的时候每个人会选择不同的激励因素，这是非常好的操作模式，另外从空间的艺术、激励的时间艺术包括激励的方法给我们启示比较大的，因为这体现激励的很多理论。

　　现在讲领导力、领导，领导是什么？领导就是需要员工追随你，管理就是你的目标需要员工帮你达成，这靠什么？都要靠激励，激励最基本的东西就是了解需求，我们知道需求的鼻祖马斯路讲的，一个是生存的安全的，尊重的社交的自我实现的需求。汪女士讲到你期望的价值和期望率乘积就是期望得到的激励。另外包括公平理论，最主要一个是外部的公平，内部公平是自己的投入、努力以及贡献，与我产出的比，与其他问题比较，如果我的大就是激励，如果小了就没有激励。还有一个很重要就是双因素，强调有两种是激励的，一种是保健因素，我今天涨工资之后可能没有抱怨了，但是过几天就没有感觉了，这就是保健因素。真正激励因素是本身带来的价值，比如对这个工作很有兴趣，在这里有很高的职业发展路径，我在这里可以看到很长远的希望，以及跟上司的关系很好，这些都是一种激励因素，所以今天讲的东西都体现了管理当中很多激励的理论，所以对企业界来讲有非常好的使用和操作价值，谢谢大家！

　　主持人：下面有请太和公司董事咨询业务部的总监李生先生，讲正视企业人才危机。

　　李生：谢谢大家，我是太和顾问公司的顾问，今天非常高兴跟各位见面！今天非常高兴，大家看到太和顾问作为本次活动的协办单位，我们非常高兴跟企业评价协会有非常好的协作，可以参与双十佳的评选活动，而且感谢今天有这么一个机会可以上台和大家分享我们想法和思路，更感谢各位到中午的时间还在听我的演讲。

　　前面几位嘉宾做了非常精彩的演讲，而且基本都是围绕激励的话题来讲的，这个话题我也非常感兴趣，考虑到只有半小时时间，采取不同的角度分析问题，我提了正视企业人才危机，这是从另外一个角度来考虑问题，希望通过这件事情或者这个视角让大家有一个思考和想象的空间，从另外一个角度来分析一下企业人力资源管理。

　　这是我自己的介绍，如果各位有人力资源的问题可以随时联系。今天的话题包括四方面内容，一个是什么叫人才危机和人才危机破坏力、人才危机产生的原因是什么、第三个要建立企业人才危机的管理系统来避免危机的产生，如果危机已经产生我们通过什么方式解决达到非常好的收效、最后有一个总结。

　　可以看到这样一个统计数字，现在企业做很多风险和危机处理，我们可以分析和统计一下企业各种危机里面的数字，最严重的、出现频度最高的，影响最大就是人力资源的危机，现在企业非常清楚已经不是拼市场已经不是拼服务，而各种各样集中在人的方面，人力资源的收效、人力资源管理的效果和拥有的核心人力资源的稳定和投入程度将导致企业在市场中的竞争优势，整个人才危机涵盖的面比较大，我们选取这中间表现最突出的一个方面，也就是高端人才的流失，因此今天谈的人才危机是一个狭义上的人才危机。今天主要谈高端人才流失问题，这是很多企业面临和今后将要面临的非常严重的问题。

　　我们看一些分析的数字，对于国有企业人才流失非常严重的，过去五年国企各类科技人员引入和流出的比例是1：0.71，引入10个人的同时有7个流走了，在上海、北京、广州比例为1.0.89。这对于企业来讲是必要的，但是如果对于中高管人员和核心人员来讲，这么高流动率企业很难承受的，民营企业人力资源管理，包括薪酬激励的机制做得非常灵活的，但是也会带来人员的快速流动，这里面体现一个问题，民营企业通常发展时间不够长，内部的机制，内部管理方式没有成熟，因此会关注短期目标，对比较优秀经理人考察方式不够全面和客观，因此带来人员普遍流动。

　　从学历来讲，民企人员综合素质亟待提高，这是反映现在一种现状，人才危机不管在国企还是民营企业都普遍存在，而且情况比较严重。

　　高端人才流失会给企业带来非常大的额外成本，在成本里面有显性的成本很好理解，我们离职要有一个相应的成本，要找其他人补充，无论内部选拔还是外部招聘都会有替换成本，比如要组织招聘，要付出额外的薪水，或者调离其他人员或者付出更多加班成本都是显性成本，新人到岗有培训成本。

　　另外还有隐性成本，这员工要离开的时候，1-3个月工作投入度就不是很高了，它的投入程度和产出会受到影响，另外它的离开对其他员工的士气有打击，经常有员工平常在一块泡吧、唱歌。员工在一起会聊公司的话题，比较大的比重是放在公司业务之外，本职工作之外的很多议论公司，如果出现员工过渡的流动，员工对公司的承诺以及安全感，稳定会产生怀疑。

　　整个公司声誉，可能企业业务出现问题，原来一家IT企业在开展新业务的时候是一个很强技术人员进行研发，但是中间出现沟通问题之后，高端人员离开，并且把团队带走，就直接导致这业务的停顿，这公司今后能不能做这业务也是非常大的怀疑，所以这些隐性成本必须是企业高管人员要考虑的问题。

　　整个人才流失为企业未来的经营带来很大的风险，体现哪些方面，很多企业的竞争力体现人才的优势，人才过多流失和缺失就会带来企业竞争力直接影响。如果一个IT企业研发团队离开了企业，或者骨干人员离开，那研发实力，市场竞争力大大受损，另外一些商业技术和秘密，包括客户资源也受到影响，因为一个人员离开企业如果掌握非常多的信息也会带来一些损失。也可能成为潜在的竞争对手，在IT行业，互联网行业，包括乳品行业经常碰到这样的例子，原来某企业高管人员离开之后成立新企业，最后直接成为和原企业分庭抗礼的竞争对手，这种人才流失对原企业冲击力和打击是巨大的。因此潜在的风险会给企业致命一击。

　　太和顾问基于行业做很多研究，特别薪酬激励方面的研究，在里面可以体现出，比如手机、汽车、烟草等行业都是目前比较蓬勃的行业，但这种行业同时也是人才流动非常频繁的行业，这种行业越热门，人才流动可能性越大，企业老总考虑经营状况好的时候也要考虑另外一个问题，我核心骨干人员是否稳定，明年是否仍然愿意在这个企业做，有没有其他机会可以选择，有时候企业发展好的时候还要未雨绸缪考虑一些可能存在的危机，包括人才危机。 人才危机的破坏力以及可能产生的影响成本介绍非常清楚了，下一步作为咨询机构和公司要提出一点点思路帮大家解决可能出现的问题，包括我们在长期给企业做咨询之后的想法和思路。

　　企业人才危机产生的原因是什么？分析好这原因会更好考虑这问题，在整个原因里面最重要的环节就是社会环境因素，这里面考虑就业人口的问题，统计了数字，在就业人口中占人口总量70%，有这么高比例的人员可能成为就业人口或者可能调换工作，变换工作岗位，但是这里面高端、核心、骨干人员只占1.37%，对于企业来讲是替换率比较低的人员，这样造成总量供求非常大的，但是需求，或者企业最需求的人员非常少的，造成对高端人员的激烈争夺。

　　另外在产品和服务市场的竞争，包括人才的激烈竞争会造成这样一些问题，在这里面有民企的崛起，对国企人员的人才挖掘，包括外资企业进入国内，包括同行业新崛起企业的竞争，最近在做一个金融企业是国有银行的时候，跟他老总谈的时候，他很感慨跟我说，前几年，前十年国有银行非常吃香的企业、但是现在我们留人才出现很多问题，现在国外银行进来了，包括民营股份制银行起来，我们在人员保留和激励方面出现各个方面的问题，如何留住这些人，如何避免高端人员的流失，成为各个企业特别人力资源部要关注的问题。

　　我们可以通过实例分析一下，人员出现流失的主要方面，对于普通员工来讲，和对于高端员工来讲其实是一样，最关注的内容都是寻求突破、包括职位岗位，直接主管对他是否有非常好的认可，内部企业经营情况怎样的，我们可以分析一下原因里面，有员工发展的问题，有直接上级的问题，有企业经营问题，有企业内部运营问题。

　　除了社会因素还有组织因素，我们薪酬激励机制是否到位了，是否使优秀人才觉得是公平的，以及有没有差异性，把优秀人员和非优秀人员差异化对待，包括企业对员工的承诺是否兑现了。另外企业的上级对下属的关注和对下属的提拔是否到位，最近有一个例子，我手下一个人员，我一直认为状态非常不好，甚至低迷，我最近跟他谈了一次，第一不是薪酬的问题，第二不是不愿好好工作的问题。主要在于他的好思路没有得到认可，他其实希望发挥更大的作用，他举了一个例子，他做饭的时候想到这公司要做好有十条要改进，他马上把饭停下来，拿本子记下来了，我对于这样的人就立刻提升为经理，如果对于这样认真的人不提升的话，他可能就要离开公司了，我们要及时有相应的激励才能有很好的效果，激励里面有一方面是外在激励，无论是物质还是精神的，很多是外在的，但另外一个重要的是内在激励，也就是内心有没有想发展好的愿望、动力，能不能把动力找到包括给相应的支持，这是对管理者非常大的考验。

　　第三部分建立企业人才危机管理系统是避免人才流失最佳的方式。在这里面跟大家提一些思路，这些思路在某些企业已经运用过的，而且起到比较好的效果，希望提供给在座的朋友借鉴。

　　我们叫危机管理系统，分三环节，一个危机的预防，一个危机的处理，一个危机的事后管理，我们希望大家都是防微杜渐，所以危机的预防非常关键，如果我们已经出现问题，就进入危机的处理和危机事后处理。在预防处理和事后处理方面会做一个细化介绍。

　　在预防有危机管理的组织，整个危机管理系统是希望有一个系统化的思考，而不是每个企业不管公司的规模也好，公司发展阶段都按照这个流程做，可以根据自己不同的情况，根据企业承受能力和企业发展状况考虑企业应该如何应用这套危机管理机制。危机管理组织希望有一个固定的组织，动态的考虑企业的人才保留，防止人才流动流失的问题，希望公司的决策人员，人力资源人员共同考虑这问题。

　　第二个人才危机管理计划，这是比较重要的环节，要有一个人才储备的方案，很多国企做干部培养计划，看似比较老的方式，但是非常必要的，因为必要的梯队建设，这样一个后备人选的选拔对于防止危机是非常好的作用。另外具体的危机处理方法，如果真的出现事务的时候，或者变动的时候，应该有条不紊的解决这个问题，而不要慌乱和不知所措，我们把实现的内容考虑清，包括危机的模拟演练，这根据危机的不同情况做不同的处理，另外有危机的预警系统，如果预防这事情发生，可以通过哪些征兆解决问题，可以有一些预警指标，比如员工对工作的满意度，对工作的压力感怎样的，包括对公司的认同感，定期不定期的要进行预测，比如指标的情况如何，是否在正常的范围内，比如员工满意度调查结果怎样的，另外危机管理小组人员要做分析和调查，特别大型的企业来讲，对最高级的人员动态监控非常重要的。还要寻求一些解决办法，如果有征兆之后，改善组织管理，改善薪酬激励机制，如果员工普通对薪酬管理有想法或者不满我们是否要对这个进行调整以及配合企业文化各方面建设是组合拳的办法，如果到一定时间，要正式起动危机管理程序来避免可能的人员流失。

　　在预警指标里面包括定期分析员工离职情况，分析离职的原因到底是什么？包括定期进行市场薪酬调查，看市场中最近的情况是怎样的，是否薪酬状况已经不符合市场要求了，包括进行员工满意度调查，这些方面都可以有助于企业把握内部的情况。

　　危机处理包括三方面内容，危机沟通填补空缺职位和控制危机的损失。有人员提出离职的时候由于对事情的误解或者沟通不到位产生的，最终离职沟通有时候会挽回一些员工，如果确实已经离开的话要针对其他员工进行相应的沟通，避免其他员工心情受影响，如果对于最高端员工的离职，对公众的人物或企业来讲要通过媒体向社会发布这样的信息，避免一些不必要的谣言和传闻产生。

　　填补空缺职位这是很必要的环节，因为重要岗位离开之后，要第一时间做弥补，一个是企业内部员工的补充，这主要针对技术难度比较高，不太可能直接从外部引入，另外替代性较弱的岗位。但对于一些重新招聘和很好找到的人员可以通过外部劳动力市场找到。

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