首届中国人力资源管理大奖峰会12月8日实录(6)

　　对于绩效评审会议，每个岗位要确定一个绩效打分的计划，这表是ABCDE五档，评估完了以后会有排名，前5%是A，10%是B，后5%是E，D是10%，C有70%，前5%要认同所做的贡献并给予奖励，对B类确定是否有职业发展机会，是否有培养的潜力，后5%要做绩效改进计划，给绩效改善的时间，如果在下季度里面没有达成目标，要做绩效淘汰。

　　激励机制是最近几年企业非常重视的层面，叫全员报酬，一个薪酬层面，一个福利层 面、激励工作认可，非物质奖励实际上非常重要的，我们在前期做过很多次调查，发现员工关注很重要的指标是上级对自己的看法，离开公司不是因为薪酬，不是因为福利，大部分人因为工作环境和上级对自己看法，跟上级的配合问题，对于非物质激励和工作认同一定要确定下来，怎么表彰和认同员工的工作。我们每季度都有部门的创新奖励，同时每年度也有团队合作奖，优秀员工的奖励，对优秀员工或团队创新进行表彰。

　　任何奖励措施都要尽量做到公平和透明，一方面通过员工投票，另外管委会投票，各占50%权重，最后确定哪些人是需要表彰的人。个人的绩效奖励必须跟个人业绩挂钩。有奖励也有惩罚，发现不合格的员工和管理人员，找出排名最低的人，按百分比将哪些需要淘汰的人数减去。第三部分分析具体情况，它的态度和能力进行分析，对于绩效不达标的员工采用几个方法，一个做绩效改善计划，另外通过调换部门，降级办法，对素质不好，或者对公司有负面影响的就要淘汰，这里面很重要的因素，我们从去年开始做了内部管理控制有效性的程序，对违反职业道德的员工做了严格的控制，我们有内部检举委员会，发现任何道德方面，和反欺诈道德行为的员工要通报整个公司进行处理，这样使大家对公司价值观和行为有一个认同，这对国内企业员工信用和职业道德行为准则要求有很好的方法。

　　由于时间有限，在这里简单快速过了一下，希望大家多提宝贵的意见，谢谢！

　　主持人：非常感谢段总把实际的经验与我们大家一起分享，因为绩效管理是一个全球性的难题，所以听起来比较枯燥一些，下面有请董老师给大家做点评。

　　董志超：各位好，我们说就像听一场音乐会一样，往往主题和它的高潮会越来越凸现，随着我们峰会的进展，我们越来越多的货真价实的，非常实操性的案例展现在大家面前，我想会给大家很好的启发，我听得非常认真，我在中国人事科学院考核评价室，专门进行考核评价研究的，从95年对

公务员考试开始，到现在开始进入事业单位和企业的考核到绩效管理，我谈一点感受与大家共享，我们在座各位也有一些从事这方面研究和实际的关键专家，希望大家可以很好的交流和共享，这也是峰会的一大价值所在。

　　我听段总讲的时候感觉现在有一个说法，我们现在进入精细化管理，段总的操作给我的感觉非常强，进入到了精细化管理，从粗放的领导拍脑袋的，商量的到现在量化、很细节的管理，这是我们很多企业需要学习的地方，现在企业要从粗放式管理和经营进入精细化管理这是一个榜样。

　　再谈一下我在这方面的一点研究体会，我有一个观点，叫没有最好的管理，只有最合适的管理，可能把段总的方案，下面可以讨教能不能给你，如果给你之后你回去以后也许发现用不上，每个单位有自己的情况，但是道理是相通的。

　　段总因为时间关系不能展开，我感觉绩效管理实际上是我们做人力资源管理的一个方向和目标，因为企业也好，事业单位也好，还是公共服务部门也好，最后结果就是要有绩效，否则没有你存在的意义，我们做的一切工作都是要见到效果的，在绩效管理里面我体会有几点，叫大中小绩效，这里面又有一种辨证关系，所谓大绩效就是战略、战略错了，管得再好，如果精细化的管理放进去，我们车是

宝马车但是方向错了，我们栽倒泥潭里速度会更加快更加彻底，所以方向战略问题是第一位的问题。

　　摩托罗拉由于战略的失误导致全球裁员15%，一度跌出半导体前10名，就是战略问题，现在绩效管理就是从战略出发，现在对人力资源管理的要素也是从战略出发，如果没有从战略考虑你只能是人事管理而不是人力资源管理，这方面实际在操作层面上存在问题很大的，因为操作层面往往感觉战略离我太远，跟我没有太大关系。事实上段总谈到KPI的问题，KPI最本质的特征就是通过指标牵引符合战略的行为，如果对它没有一个透彻的理解你KPI是做不出来也做不好的。

　　中绩效就是内部的资源整合和流程再造，我们相当多资源消耗在内部，我们如何进行流程的优化，这里面两种观点，一强调部门与职能，一强调流程与角色，我观点是淡化部门与职能，强化流程与角色。在优化流程的基础上让资源得到更有效的整合，我们内部中绩效地方有很大的距离，另外小绩效涉及对个人的管理，战略是行动，这行动要落实每个人身上，每个人是不是自觉去行动，最后决定了我们目标是落空还是实现。所以在这个意义上对个人来讲是一个小绩效，但是对于组织层面来讲又是最终关系到能不能成功，我理解有大、中、小绩效，如果把它比作一个火车头，首先要有一个正确的方向和策略，要把目标确定好，把铁轨铺好，但是还要再造一个火车，这火车需要有动力，有了好的动力有了好的运行机制，又有很好的铁轨和正确方向就可以实现企业的目标，谢谢！

　　主持人：接下来有请湘财证券人力资源总监董凡凡女士做绩效管理关键步骤。

　　董凡凡：各位下午好！这次大会是我第一次在北京登上这样一个讲台，所以感觉不同的是层级和面是不一样的，通过这次大会认识很多著名高校的教授、专家，大企业、著名企业的同行朋友，这是我感觉非常荣幸的，非常感谢中国企业评价协会给我这样一个机会。

　　刚才在段总讲的过程中间觉得很有趣，这是冥冥之中的安排还是特意的安排我不知道，我们讲的是同一个话题，我在底下听段总讲的时候就在琢磨，大会的秩序和话题安排对我非常有利，因为段总讲的是一个全流程，这恰恰是所有人力资源工作者关心的话题和框架，一个整体的思维方式，作为我讲的是其中一个点，关键步骤和最后一个问题，如何去评价。流程讲完了，我讲这个问题非常好讲，所以也很感谢段总做了这么好的主题演讲之后，我可以轻松和大家分享这个过程。

　　作为一个女性做人力资源的工作可能感悟不太一样的，我也发现在这个行业有更多是女性担任这样一个角色，可能是基于女性性别特点，和理解的不同视角，我讲的问题更多关注绩效管理的过程中间如何看待这事情，如何评价这事，以及感到到我们在其中对于人的理解从哪几个角度出发，不管系管企业也好，管什么也好，最后的落点就是管人，管人最核心的问题，不管多么高超的管理技术，多么严谨的流程，最后要面对人性的理解，这是非常核心的问题，所以谈到绩效管理关键步骤，也从日常生活中的视角谈我的感悟。

　　我们在平常交流过程中间经常碰到什么问题？你们的考核怎么搞的，把表给我一张，很多人觉得你怎么做我怎么做，这是经常碰到的问题，还有绩效管理就是考核呗。还有认为我们的企业很重视考核。考核涉及什么问题？为什么关注考核两个字，因为这跟大会两个字很直接，因为涉及评价，不管管理流程多么出色最后结果怎么评价这个人，怎么评价这个企业，怎么评价部门的绩效，所以我们关注考核，但是评价以什么为标准，我们可以说以指标为标准，这指标为什么是好指标，为什么坏指标，它的标准来自什么？在准备这主题之前想到一个问题，为什么这样注重考核，为什么行行业业注重考核，是不是传统的思想，思维方式和终生经历的过程有关我回顾这问题的时候，回顾我们考核人生来进行这样一个话题。

　　考试最后一定要有两个落点，一个是阶段一个是标准，评价一件历史事件，评价一个历史人物，评价任何事情都要有一个大的背景，所谓评价就一定要分出什么事情来，或者优或者劣，这一定以不同标准和视角出发的，并没有说绝对好或者绝对的特别坏。

　　第二个阶段，我们以前看到所有对人物的评价和对作品的评价都说，由于历史所限他如何如何，为什么有这个话题，评价者是想告诉你，在当时的情况下只能做这件事，所以评价有两个必须要面对的问题，一个是标准一个是阶段，什么样的阶段怎么评价，我们对孩子的成长过程怎么评价，其实在座很多人都是家长，我们看看我们是不是经历这样的考核人生，在幼儿园的时候，我们孩子好或不好会告诉你，今天我得了小红花，小红花拿回家可能上一个很好的小学上很好的中学，上很好大学，读了硕士、博士，获得一份体面的工作，最后美女、汽车、洋房，这过程好像是整个人生过程，每个阶段都有一个考核标准。考核标准为什么说是社会上认可的流程，假如我们子女或个人是这样经历，被别人认为是成功人士，为什么有成功的评价？为什么认为这样的人成功了，不是这样就不成功呢？这是一个社会主导的价值观，为什么会是这样？评价没有错，为什么产生这样评价标准，这是值得我们思考的。

　　我回顾一下标准，大概这样几个方面，我们在幼儿园得小红花，成绩好的，考上大学的孩子都是好孩子，好孩子标准是什么？是听话、是成绩好，是要上大学受高等教育，标准哪里来？可能来自家庭、父母的要求、可能来自学校、老师的要求，可能来自就业的压力，没有好的学历就不可能有好工作，环境从哪里来，来自社会舆论，大家都这么认为，这种舆论我受不了，我作为父母我孩子不上大学，不成材我就没有面子，这样的舆论来自什么？来自最根本的问题，我们传统的文化观念，我们认为万般皆下品，唯有读书高。今天特别关注一个人有好的成绩好的标准，是一个听话的孩子，最后变成成功人士标准的时候，都是有深深的社会文化背景作为支撑的。

　　为什么从绩效管理讲到这么遥远的话题回到这个主题来讲，是不是这两个问题有很强的新管性。当我们说传统的文化观念会带来一些对教育目的的直接导向，我们传统教育的导向会带来什么？关于学科等级分配，什么是重点院校，一般院校，重点高中，非重点高中，这些学校就带来教师优劣的评级，最后带来升学率的的影响。

　　企业当中是不是这样，个人评价你是不是有绩效，是不是可以获得薪酬奖励，这时候来自执行者的压力，执行者压力来自企业管理者的要求，管理者要求来自企业的经营目标，这个目标究竟是导向什么样的目标，核心问题来自这个企业的文化。这两个流程进行了一个整理我觉得非常相似的两部分。如果最后的考核落在这个点上，归根到底的东西在这方面，我们企业和我们教育的类型中间，经营思想、价值观和文化，最终产生如何评价一个员工，评价的过程中间流程就是绩效管理的全流程。

　　其实最后结果是如何评价它，评价最后是什么？是我们关注它是不是进步，关注它是否出局，这是有关要采取什么样的价值观导向，这是最核心的问题，刚才讲到为什么企业管理者关注考核，因为考核涉及到对人的生死决定，砸不砸这个饭碗的问题，又很头疼又很关键，又怕做错，又不好意思开这个口，所有关键问题在这个步骤统一体现，所以我觉得作为绩效管理和绩效考核，根本在于绩效管理，更加关注的是进步，而不是淘汰。淘汰是我们考核过程中间必然的部分，但绝对不是我们考核的唯一目的和标准。

　　在所有流程中间最核心的几个步骤，第一个考核观念的导引，刚才结合升学率，企业经营目标也好是一个文化的要求是一个文化的观念，第二个行为指标的描述，第三个评价标准的选择。在这中间存在什么问题，为什么要确定考核观念的导引，就像一个成功人士的人生轨迹一样，如果没有传统的文化导引不会产生成功的目标或界定，也就是没有企业文化，不可能有准确的定位，没有统一价值观的支撑也就没有考核的方向。

　　所以我认为在绩效管理过程中间，最核心的问题，第一个要建立企业核心的价值观，第二个核心步骤我理解是，如果没有一个行为指标的清晰描述，就会带来没有度量衡，就无法考量，没有模板可以仿效，绩效考核过程中一个核心的问题，当我们考出核心优秀的员工时候，如何使得在公司内拷贝，产生更多这样的员工，一定要有描述，让其他员工可以按照这样的模板做事，所以第二个是考核的量表，行为描述非常关键的。

　　第三贯穿整个管理，这个考核量表贯穿管理行为的日常跟踪，根据段总讲月度考核，还是季度考核还是年度考核，这都是一个日常的管理过程。最后是分析评价和考核，如果没有评价分不出优劣，没有分析找不出问题，没有认识不会有进步，找出问题分出优劣，促进进步。考核后以提升为目的的处置方式。所以考核关注的问题不仅仅是淘汰，当然淘汰是敏感的话题，一会儿讲到如何评价如何面对这个淘汰，如何理解大背景之下的个人评价问题。

　　这过程三大方面，考核仅仅是其中一个步骤而已，三个问题涉及的核心部分有三个方面，为什么说一定很重要，个人的理解，如果管理者和员工没有一起建立共同承担绩效文化的时候考核是很难进行的，所以段总到新浪以后进行的前期调查很重要，要看看这个企业有没有建立管理者和员工共同认可的绩效管理文化，如果没有就没有一个共同理想的时候是不可能做好这个事情。第二个行为指标的描述，这行为指标来自企业对管理者的要求，一个是关于绩效指标的要求，刚才讲到所有指标产生过程，第二个是管理者行为的要求，这两大指标是缺一不可的，行为指标一定来自于公司对管理者的基本要求，基本标准做人行为准则，在公司里流行的企业价值观，职业道德标准是什么？这些都要清晰的界定，否则最后说职业道德不好，人品不好，是不可以这样评价的。

　　有时候一个绩效考核不好，让个人承担全部责任我认为不人性的，所以对一个人的评价核心问题一定要关注到是提升整个企业的绩效，中间考虑的问题不仅仅是个人在一个点上做得好还是不好，一定要关注企业对个人的安排，个人的特质，最后通过所有渠道评价这个人是否需要提升，是否需要培训，是否需要改变职位，是否需要出局。

　　在这么多是否的情况下，怎么对普通的问题，一些管理者个人的目标，满意还是不满意，所以讲到整体评价为基础的评价，我们讲一个成功人士的标准，大学毕业，硕士、博士毕业，有很好的学历，找到体面的工作，这是成功的标准，这是共同认可的标准，我可以脱俗吗？很困难的，如果我孩子考不上大学，我也很不愿意谈起我的孩子。我们如何脱离这样的约束和压力呢？这很困难，基于这样的考虑，企业对个人评价必须有企业共同的标准来告诉他，在这标准上你哪些行为没有达标，才是可以认可的，所以刚才讲一句话，以整体评价为基准的个人评价。

　　我们再考虑整个评价过程中间，有两大纬度，第一个关于关键行为指标，第二个是关键绩效指标KBI，管理所有的员工，管理团队，我们领导职务的员工，不同行为标准的要求，这个要求其实是很系统的概念，我们企业提倡什么，反对什么，坚决不允许做什么？什么样是好的职业人，在成本控制方面应该怎样做，在管理团队的时候应该怎样做，在培养下属的时候应该怎样做。

　　第二个标准就是KBI指标和KPI指标这是关于绩效关键指标的，这两个纬度中间可以看到区域，这中间有一个小黄点，这个员工非常符合我们公司关于职业道德行为标准的要求，他的得分挺高，但是绩效很低，对于这类员工我们对他想法和安排是什么？提高专业能力，看业务能力哪方面是他的长处，进行业务方面的培训。有一个可能他人品有一定问题，但是可能绩效还是满突出的，有才但是可能有一点缺德，这样人怎么办？其实最简单的问题就是出局，职位做越高破坏力越大，所以两大纬度对所有的团队进行一个区分之后所有问题就检验出来了，不同区间采用不同的方法，每个人采用不同的分析步骤。

　　好结果的分析图，我们在每年年底的时候，每个管理者会收到关于个人的分析报告，几条曲线，淡红色是下级对管理者的评价，中间蓝色是上级的评价，黄色是自我评价，自我评价分数不计入考核总分，这几个都是公司十大行为指标的摘要，客户第一，职业成长，公司利益，执行制度，企业文化，风险控制，变革创新，等十个方面的要求，这位管理者哪一项能力比较差的，他上级和下级评价共同特点在，培养个人的职业能力上比较差的，在其他方面，他的员工和上级的评价，比如对风险控制和企业文化在执行制度方面都是很不错的，把十个方面分析之后就可以看到，这个员工的弱点在什么地方，或者他上级对他不满意的地方在哪里？刚才讲关注成长，就是帮他分析出问题在什么地方，你是血液有毛病还是肝脏有毛病，要分析出我的毛病在哪里，才可能针对性的制定出个人成长的计划，制定出改变、培训的计划。

　　黄色的线在这个点上，它的个人认可度和下级评价有很大差距的，他认为对企业非常热爱，但员工不这么看，有些管理者对自己的评价和下级对他的评价，两条走势完全是不同的两个方向，尽管个人的评价不计入总分，但是表现出对自己看法的盲区，我们更多可以看到，真正为人和做事的风格，以及在别人眼中的自我才是比较真实的。年终的时候会拿这个心电图跟所有管理者谈，你在哪些方面自己自认为不错，但是员工不这么看，哪些方面你做得好，上下级都认可，哪些方面不认可。我们很多管理者做得非常棒，个人的评价和上级、下级的几乎曲线离合状态非常好，他的自我认知度和别人看法是非常相近的。这样有自知之明的管理者一定是一个好的管理者，自以为自己不错的时候，一定会有问题的团队总监。

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