汽车销售ERP整合“漩涡”(图)

本报资料

　　上线ERP系统之后，华南最大的汽车销售商面临着整合、对接各个汽车企业信息系统的挑战———

　　汽车销售ERP整合“漩涡”：广物之“横”厂商之“纵”谁主雌雄

　　本报记者　唐新　广州报道

　　广物汽贸的ERP项目分成三期：一期主要做财务系统；二期以供应链为主；三期以BPM（业务绩效管理）为主。

　　营业面积12万平方米的汽车销售市场里，通用、大众、福特……各式新车整齐地排列在露天的广场和精心装饰的展厅里。这个坐落在广州的机场路上的汽车销售市场是华南最大汽车代理商广东省物资集团汽车贸易公司（下文简称广物汽贸）的连锁总店。

　　在一汽大众的展厅内的办公室里，当客户决定购买某种型号的车时，工作人员就会在电脑中打开“一汽大众特许经销商管理信息系统”，一汽大众公司这款车在一汽大众的库存情况就展现出来。工作人员可以根据库存情况决定订单的交货时间。

　　在销售其他公司汽车的展厅里，这样的场景也在发生着，不过不同的是，工作人员打开的是通用、福特……等公司的系统下定单。

　　在上线ERP系统之后，这个华南最大的汽车代理商面临着整合各个汽车企业信息系统的挑战。

　　上线ERP

　　广物汽贸的母公司广东物资集团是全国重点扶持的十五家流通企业之一。广物汽贸有近30家属下企业，另有70多个分销机构遍布珠江三角洲。每年销售的汽车达8万辆，代理经销150多个型号的进口、国产名车。年营业额达80亿元。

　　此前，如同很多传统企业一样，广物汽贸也面临了诸多管理难题。广物汽贸用的MIS（管理信息系统）是构建在局域网络系统上的自行开发的DOS版软件，只有简单的财务核算功能。

　　近几年，广物汽贸下属业务部门业务发展很快，销量不断增长，年销售额超5亿元的就有好几个（汽车销售中心、进口中心、微型汽车、通用专卖店、大众专卖店等），规模不断壮大，公司规模过大、不易管理、不易明确经营管理责任的问题相对突出。

　　由于广物汽贸的内外部资金往来频繁，交易笔数很多，单据量很大，每天采用手工核对方式进行银行对账，工作量极大且数据质量难于保证。而各单位、各系统的财务信息不能集成、共享，造成部门间重复工作，增加出错率和对账工作量。同时，也影响了资金预测和资金计划，不利于实时作出决策。

　　下面各部门不能每月及时把报表传递给财务处，向总部报送报表也是用软盘，花费大量的人力手工编制，影响时效性。

　　财务账与业务账范畴不统一，不能互相稽核，因各部门间信息没有集成、共享，存在多个“信息孤岛”，造成部门间重复工作，信息利用率低。

　　基础数据资料的管理不完善，如：没有固定资产管理系统，导致一些重要的基础数据不全或根本没有，如固定资产的管理部门、使用部门等资料。

　　由于受管理手段的限制。财务管理的工作还没有很好地展开或不够深入。如一些需作项目追踪分析的工作，由于资料收集太难而搁置。公司缺乏一整套完整的、合理的、科学的财务核算及财务管理制度。

　　财务核算手段不足、信息滞后，主要存在三大问题：会计科目体系难以适应目前的业务发展；手工输入信息工作量大、信息不准确；财务核算主要以事后核算为主，财务信息滞后，对业务过程的监控无法实现。

　　种种问题，使广物决心倾力上线ERP项目以扭转旧局。汽贸公司自2003年6月开始实施ERP第一期项目，至2003年底完工。首先解决了公司财务核算及管理方法的问题。在建立了统一的ERP平台的基础上，对包括汽贸公司本部、各业务分公司和联营公司在内的36个单位，采用了用友NCERP系统的总账、固定资产、报表等软件模块，来完成日常财务核算及管理工作。

　　与此同时，广物还在财务和业务方面进行了一系列变革来适应系统的上线对管理提出的新需要。广物汽贸采用职能中心运作＋内部虚拟法人的核算体系，即在保留管理部门的管理职能的基础上，各业务部门作为内部虚拟法人进行独立核算，以便准确、真实反映各业务部门的盈亏、现金流量情况，利于考核。

　　具体做法是，将原来汽贸的14个业务部门从汽贸剥离出来，设为独立的报表单位，这样，各个业务部门就可以单独出一套完整的资产负债表、损益表、现金流量表。各种经营管理考核指标的完成情况一目了然，责权利关系明了，无法吃“大锅饭”。

　　此外在资金管理、报表管理和财务核算管理也进行了一系列改革。

　　ERP系统上线时，通过建立固定资产卡片体系的形式，对固定资产进行详尽的实物记录。并形成一套固定资产管理体系，进行资产的管理与监控。

　　在统一的ERP平台上，广物汽贸通过统一配置基础数据、相关数据编码、核算标准、操作规则和处理流程，加强对下级单位的约束，实现对下级单位财务数据的实时监控。通过集中管理，以阻止管理漏洞的产生。

　　在统一的平台上，ERP及时真实反映公司的财务状况、经营成绩。通过ERP系统，广物汽贸严格执行资金预算，控制每一笔资金流出，掌握每笔资金流向；及时提供完整、正确的借贷资金的数据，资金计息的资料，加强对借贷资金的监督管理；统一资金调度，减少资金存量，加速资金周转，提高资金使用效率的应用效果。

　　“规范、统一、提高”，是广东物资集团副总、集团总会计师魏薇对上线ERP的收获用六个字的概述。

　　新课题

　　广物汽贸的ERP项目分成三期，项目经理胡国军介绍：一期主要做财务系统；二期以供应链为主；三期是以BPM（业务绩效管理）为主，主要是用在领导决策方面，让“领导可以随时随地查看想获取的各种数据”，即将各个系统中分散的数据提取出来供高层决策使用。此外，广物汽贸还要向外部联动，和客户、销售商、供应商建立沟通平台，对ERP进行扩展。

　　目前，在汽车销售领域处于主导地位的是生产厂商，而魏薇告诉记者，广物汽贸很多专卖店都有厂家专门的系统，她举例如捷达，捷达给专卖店的汽车数量，专卖店销售捷达汽车的数量在系统中都能显示，捷达和专卖店都清楚。和广物汽贸合作的厂家有三十多个，这些厂家的经营模式各一，软件系统也不同。而且除存货管理外，很多厂家还有专门的维修系统。这些系统怎样跟目前用友的系统对接起来是广物汽贸面临的一个大挑战。而广东物资集团的其他子公司（如钢材公司等）就不存在这个问题。

　　而这种和厂家的对接实际上是和下面的二级子公司的对接。因为广物汽贸根据代理的汽车厂家（大众、通用等）设立了不同的子公司，各个子公司经销不同的车型。而还有很多专卖店是由非广物汽贸的公司经营的，他们作为厂家的二级经销商从广物汽贸提货。

　　因此，广物汽贸二期主要侧重点还是在内部，也就是作为厂家代理商的二级子公司，比如经销上海大众的有一个上联公司，大众有一个系统和上联对接，广物的二期ERP工程就是要研究怎样把广物汽贸总部和二级公司对接起来，这种对接虽然能够通过与厂家系统的间接连接掌握到厂家的很多信息，和厂家进行互动，但是通过二级子公司这个媒介，因此更多的是内部的连接。广物汽贸的三期则是上述对接的扩展，有些没有与厂家对接或状况不完善的子公司，通过实施三期ERP和他们对接起来。此外，非广物汽贸直接管辖的二级经销商，广物汽贸也要和他们建立沟通的平台，进行信息对接。

　　而这种系统的对接最重要的是进行业务流程上的重组。胡国军介绍，每个厂家有自己特殊的规定，广物汽贸尽量在业务流程重组之前先调查业务流程，业务流程如果合理的予以保留，不合适的就重组。尽量找共性的东西，但如果不能改变的汽车厂家的个性化的流程就予以保留，尽量“找共性，求大同”，共性的东西哪怕有些原来没有执行，如果觉得可以推行也尽量推行。这些是广物汽贸业务流程重组的原则。

　　胡国军举例，上海通用在做管理信息系统方面建设比较先进，广物经销通用车的君豪公司采用了上海通用很多的规定和系统，有些流程是较适合公司业务发展，如果经销大众的上联公司有些跟君豪不一致，而君豪的业务流程优于上联的话，那么就将其流程用于上联。通过业务模拟过程，将好的流程推行。至于模拟实施和它的厂家有冲突，并且冲突很明显的，予以保留，当然冲突的地方并不是很多。

　　比如有些“返利”政策，各个厂家的规定是不一样的，有的是直接以现金的方式管理，有些是在存货的购进价格里面直接反映，形式多种多样，最后“返利”到位的情况也不一样，如果厂家把这个政策规定死了，广物肯定依据厂家而定———胡国军认为，“返利”这块，要找完全共性的东西很难，强制完全统一，做ERP肯定会失败，因此原则是“存大同，求小异”，尽可能地把共性的东西增多。但总体而言这是个比较浩大的工程。

　　广物下面的子公司很多都是专卖店，比如通用的君豪就是上海通用的专卖店，上联就是上海大众的专卖店，这些都是上述厂家在全国最大的专卖店之一，基本上是国有控股的，君豪是百分之百国有的，上海大众带有一点联营的成分，但也是国有控股，形式不一样。因此广物汽贸开发ERP也根据资本的情况对近30家子公司“一条一条地”分开，根据不同的情况了解它的业务流程———因为独资的有独资的管理模式，联营的有联营的管理模式。广物汽贸通过调研针对不同的合作方式找“线”：联营是联营的“线”，独资的是独资的“线”，进口业务又是进口的一条“线”，通过几条不同的“线”找它的流程，如果流程找完了以后，共性很多。可以把两个拼起来。然后逐步往上提炼，提炼出更多的共性的东西。这样到本部以后，本部一目了然的就可以知道，哪些是必须统一管理的。广物汽贸就这样通过从下往上的方式进行业务流程重组。