|
 万达集团董事长王健林
访谈背景：
访谈(主持人：杨国轶)：
2002年，万达斥资2亿元组建大洋百货。中国房地产业进入品牌化竞争，万达产业重新架构。住宅地产、商业地产、大洋百货，三大支柱相得益彰。曾经赤手空拳打天下，今朝逐
梦百年企业，王健林激情创造财富。
正文：
全新万达框架
有人说，2002年是万达的“订单房产年”，“订单房产”概念的抛出让王健林在业界有了更高的话语权。而实际上，就在万达向商业地产领域狂飙突进的同时，其对零售业的抢滩也在全面提速。2002年4月27号，万达注资2亿元与港资合股成立大洋百货集团，当年就开业5个店面，营业面积超过20万平方米。2003年元旦开门纳客的南京大洋百货，开业当天人流就达50多万，销售额超过2099万，创造了中国商业的纪录。在这个纪录背后，有一个人不可不提，他就是打理台湾太平洋百货多年，在大陆百货业屡创奇迹知名商业C E O王德明。2002年4月，这位商业奇才正式率部加盟万达。
王健林：做百货最重要是做人，那么我们恰恰是有这么一个机会，太平洋百货和太平洋集团，由于他们母公司破产的原因，这些人面临着何去何从。那么当时的接触当中，经过半年到一年多的接触，我们整个公司的高层对这个百货团队，就王德明先生他们这个团队，有了深刻的了解，我们知道他们是非常敬业，专业水准比较高，那么在当时他们面临痛苦的十字路口的时候，母公司被收购，谁来接，他们能不能吃上饭碗，能不能谁调整下去，在很困难这个时候，我们果断站出来跟他一商量，我们干脆拿出两亿做它一个百货业。
主持人：也是抓住了一个机会？
王健林：大家来做，这样的话他们基本上一百六十多个人，整个管理团队几乎是整个管理团队，全出来了。那么实践证明，没有这么一个团队，我们也是不敢做的，实践证明是成功的，去年四月二十三号，成立这个企业，到年底就开了五个店，而且这五个店，店店成功。
主持人：那么在这开业之前有没有这样的担心，就是说在开业的几年时间内它都不会赢利，有没有这样的担心？
王健林：这个担心少一点，为什么呢，他们这个百货团队在大陆经营十年了。
主持人：有非常丰富的运作经验？
王健林：基本上，基本上有口碑了，如果不是在大陆有十年历史来检验，如果不是因为我们跟他有超过一年的接触……
主持人：也不会轻易进入这个领域？
王健林：这种谈判当中的接触，我们也不会轻易进入零售业的，而且我们想我们进入零售业，现在看也是目前作一个决定，至少在五到十年不会再涉足其它零售业，只做一个百货。
主持人：据我所知国内的零售业，市场竞争是非常白热化的，各种各样的资本都在这个行业进行角逐，可以说除了人本身之外，万达投身到这个领域没有别的优势，或者你的信心从哪里来？
王健林：我们做这个零售业，实际上也是我们核心业务的一个延伸，也是有关联度的。
主持人：延伸，还是一个延伸？
王健林：他租我的物业嘛，我们还是租我的房地产嘛。
主持人：是不是说完全开辟了一个新的领域？
王健林：完全如果说我们成立一个公司，就叫他去到别的地方重新怎么去发展，可能我们没有这个胆量，我们之所以是做这个有两个原因，第一个原因，首先我们具有自己的独特的优势。每一个mall里边必须有三样东西是少不了的，百货店，超市，电影城。我每一个mall里面都有个百货店，这是我自己独特的优势，都是入在最好的位置，那么这是我一个独特优势。
主持人：成本大大降低了？
主持人：那么大洋百货会随着万达购物广场的扩张，也同时扩张？
王健林：它也会快速扩张，也是这样，而且风险也比较小，每一个跟着我们走就行了，它不用操很多的心，选址啊，建设啊，什么都不用操心，就是说来说去，每一个店，它投二千万的开办费，就ok了。
主持人：那么在大洋百货这方面，有没有一个什么具体的明确的目标？
王健林：有，大洋百货今年给它的计划，2003年的任务是销售额达到四十亿。到2005年的目标是开到30个店，是有目标的，2005年给它的销售计划是确保120个亿，可能会更多一点。
主持人：在未来的几年之内，大洋百货有没有可能会成为中国零售业里头的，不能说是霸主，或者说是一个非常重要的一支力量。
王健林：我们口号非常明确，大洋百货就一定要成为中国百货零售业的龙头。
主持人：第二都不做，就要做第一？
王健林：第二不做，肯定是这样，我相信这目标不会很长。
种种迹象表明，未来十年在大洋百货和商业地产两大领域，万达将全速进军。那么今后万达是否会淡出住宅地产呢？
主持人：那么在住宅地产这一块，万达现在有什么新的打算？
王健林：住宅地产我们的口号就是稳定。
主持人：稳定？
王健林：不求扩张，就是说大概一年只扩张一个城市，就比较稳定，那么我们现在给他的计划就是，第一呢公司数量不一定增加多少，但是要求在每一个城市里争取做到行业龙头，是这么一个指标，可能我只有五个、八个城市，但是我们要求你在这个城市里，都要做到前两名，前三名。
主持人：无论从规模，从各个方面来看？
王健林：从销售额，品牌号召力，当然我们的产品，产品本身，主要在当地城市里做到前列，做到龙头地位，那么给住宅地产的任务就是这个，因为我们现在集团已经调整了发展的思路，更多的追求发展商业地产，利用我们集中现在的人力和资源和资本意识、资本实力。
主持人：集中力量在那一方面？
王健林：先发展这个。
主持人：那么在目前的整个万达集团的框架结构中，住宅地产，商业地产包括这个大洋百货，这几方面是形成了主要的三大支柱？
王健林：我们至少在五年之内是不会再做调整的。
主持人：不会改变的。
王健林：这三个支柱产业具有我们自己的优势，我们把它说成叫优势产业。那么商业地产是我们创新发展，我们现在已经走在前头了，我们今年已经可以超过一百万平米的收租，我竣工物业进来了，现在开工的在全国已经十六七个，那么这个也是我们优势，我们现在已经是中国的第一，那么大洋百货呢，尽管他开的很少，但是由于它跟着我们这个商业广场贴在一块走……
主持人：后发优势，后发优势非常大？
王健林：这三个都要成为中国国内行业的龙头。
主持人：各自行业的，排头老大？
王健林：排头兵，要不就第一，要不就第二，这个龙头地位我们提出来了，那么这就是我们的优势所在，那么既然有这个优势，我们就把三个产业，把它做大，成为我们支柱产业，是不是还会有其它优势，现在还没有找到，所以我们想至少在一段时间内，重点发展这三个支柱产业。
逐梦百年企业
目前，万达集团已经形成以住宅房地产、商业房地产和大洋百货为三大支柱的战略布局，住宅地产贡献利润，商业房地产贡献收租物业，大洋百货贡献销售额，三者为万达提供了持续稳定的现金流。15年前，王健林白手起家，如今万达品牌已经走到了全国18个城市，总资产达100亿元，年销售额突破80亿元。此时的王健林又开始向“百年企业”的目标发起挑战。
主持人：实际上在中国国内的企业能达到百年历史的是凤毛麟角，非常少，那当时在一个什么样的情况下提出，为什么要提出这样的一个口号？王健林：我们走过了十五，到今算是十五整年，作为中国企业来讲，大概平均寿命就是五到八年，十五年已经是不短的企业了，所以我们现在认识到我们现在已经发展成一个初具品牌形象，在全国跨区域发展的一个知名企业，那么我们现在这一步需要重新提炼我们自己的企业文化的核心。
主持人：百年企业，这是你现在核心的一个价值观？
王健林：我们以前已经提了七八年，每一个员工来就叫它两句话，老实做人，我们感觉到不能适应现代形式的发展，所以2001年开始，我们把它重新提炼一个四个字，叫做百年企业。如果你是有百年企业这种理念，那么我们高层做决策，就不会很短视，如果员工都知道我是要做百年企业，就做长期打算，你就不要说是来跳跳槽，捞到好多好处。
主持人：干几年就走？
王健林：我说这样的人你趁早就不要来了，我们的目标就是百年企业，再一个我们在这几年的发展当中呢，我们对企业的管理制度进行了高度的概括和归纳，形成了我们自己所谓的三本书，商业公司有一本，住宅地产有一本，集团管理制度也有一本。那么这个员工一来发给你两本。
主持人：这是第一件事，给他书？
王健林：把你应该做的事情我们所有的规定都写得非常清楚，都是量化的。
主持人：都是制度化来约束他？
王健林：是要靠制度来做保证，而且我们提的口号叫做潜质管理，先磨而后干，不是说干了再说，干了再算，那是有风险的。
主持人：那么我感觉从一个着眼于一个百年企业这样的一个发展目标，还有一个重要的问题，就是公司的治理结构是必须得有一个非常现代化的公司治理结构？
王健林：我们万达尽管是股份制企业，但我认为这还不是真正意义上的现代企业，比如说我们现在还没有一家上市公司，所以我们今年的目标就是要完成两家公司的重组，我们的商业公司和我们的大洋百货，发展到境外的、有号召力的、有品牌的主市场去上市，目的就是说利用不同国际，不同文化的这种投资者，这种战略投资者，来对企业形成影响，形成制约，那么现在万达企业的发展当中呢，应该说更多的带有一点个人英雄主义的色彩，我是这个企业的创立者，又是个执行者，那么在这个企业发展当中，可以说基本上说得也比较算。
主持人：很多事情都是由您亲自来拍板？
王健林：所以我们现在所要做的事情就是说使这个企业尽力的形成一种制约机制，将来能够做到所有者和执行者实行分离，我现在就是在想的问题，很多企业就是这个企业的创立者一死掉，一退下来，这个企业就完蛋了。
主持人：那目前万达集团从目前现状来看，很多的决策是不是都主要依附于你个人身上？
王健林：这个决策恐怕更多的大家是要看我的意思，看我的这个意志，这是有风险的，我主要是担忧这种体制如果不改变的话，企业能不能做百年，就怕这个，因为完全有可能企业发展很大，上百亿，甚至几百亿，可能一个决策错误，使这个企业归零，这种现象太有了。
主持人：这样例子非常多。
王健林：所以我在想就是为什么我们强调一旦引进不同背景，不同文化的战略投资，国际上的战略投资者，来成为我们的股东，而不是单纯尽力找，就是这个意思。
主持人：那么这就是您下属的两家公司，上市的目的，主要目的并不是为了圈钱？
王健林：不是集资，不是融资。
主持人：不是融资，主要目的是为了改善这个治理结构？
王健林：你比方说我们目标很简单，我们股票发行方式不是以股份转让为主，而是以新发股份为主，就是说把钱拿来还是放在公司里，还是搞发展。目的主要的是形成制约机制，形成现代企业制度，这是第一目标，融资已经放在其次位置来考虑。
主持人：那在整个集团层面上，你们有引进国外的大的战略投资者的一个打算？
王健林：有，我们早就定下来了，去年就定下来了，现在已经有财务顾问在帮我们做了，都是请境外的财务顾问，其实这个路子现在已经走了半年了，应该是在今年年底，公司的重组就完成了，到时你会看到我们万达这个商业开发也好，大洋百货也好，尤其商业开发，会有几个而不是一个国际级的知名企业进来。
主持人：马上就会看到这个局面？
王健林：应该是今年可以看到。
应该说，创建一个百年企业，对万达乃至当前中国大多数企业来说，还都有很长的路要走。但是作为一个现代企业家，王健林敢于挑战“百年企业”，着实勇气可嘉。目前，全国房地产开发企业共有5万多家，市场已经开始进入整合期，那么未来中国房地产企业又将面临怎样的格局呢？
主持人：那您认为现在万达集团离百年企业这样的一个目标还有多大的距离？
王健林：我认为现在框架已经搭起来了，那么我交给我的接班者的时候，比方说我交给他假如要有50个shopping mall，一年收租就能收几十个亿，他就不发展这个企业，坐着吃，这个企业也不至于倒，但是这样的企业是很低级的。下一步的问题呢，就是说在企业文化当中，怎么样能做到进入万达的人，能进来很短的时间，一年两年真正的被我这个企业文化所融化，真正的从内心来折服，成为这个过去开句玩笑话讲叫印在脑子里，融化在血液中，落实在行动上，像那个口号讲的，真正做到还有距离，因为我们企业，在我企业工龄当中一年以内的企业工龄的员工，占了四成。
主持人：很多都是刚来的，刚进入万达？
王健林：就是说新员工特别多，对他们的教育使他们真正成为万达人。而不是成为上海人，广东人，江苏人，不是这个，而是真正成为万达人，这就需要我们要着力抓的一件事情。
主持人：非常艰苦的一些工作？
王健林：这一件事情如果做好了，那可以说百年企业就成了。
主持人：目前中国房地产企业也几万家有了，那么您对中国房地产企业发展的前景是怎么看的？
王健林：这是我三年前说一句话，我认为中国房地产现在已经进入整合期，五年之内吧，现有房地产数目我认为至少减少七成，什么原因呢，一是整个行业现在有了一定的泡沫，那么国家对这个行业，现在进行了重新的调整，这次调整可能是软着陆手段，更多的是这个。
主持人：逐步的调整？
王健林：更多的是通过宏观调控的手段，那么这次建设主管部门和银行，都分别提高了门槛，就是提高了销售准入门槛，销售门槛，再一个呢，银行提高了融资的门槛，这两个门槛的提高，就会大大的打击和限制一批房地产企业，所以现在就是基本到了重新洗牌的时候了，你看现在准入的门槛要求是多层封顶，高层达到三分之二，这个准入门槛提高，没有资本实力就不要做。
主持人：肯定会有一大批会倒掉？
王健林：再加上这次融资的门槛规定要求总投资达到三成，而且要求这个什么多少成，才能按揭提供融资，要求四证齐全，我看这个政策一下，一大批至少过半的企业两三年内就很难生存。
主持人：那您认为未来的中国房地产企业会形成几个有影响力的品牌？
王健林：几个不能说太少，因为中国毕竟是地域比较大，另外中国有个不能忽视的一个现象也是我们城市化进程主要的动因，就是农民进城问题，这在其它国家是没有的，其它国家城市化的问题，是在工业革命的时候就解决了。今后农民进城，是要作为中央大力提倡，要扶持的一个发展方向。
主持人：要把他变成城市人口。
王健林：八亿农民变成两亿农民，收入自然就增加了，国家给他一些扶持政策也容易了。我的判断每年一两千万人进城这个趋势是打不住的，那么这就为城市房地产的发展提供机遇。
主持人：为房地产提供了空间？
王健林：提供了巨大的动力和空间，在这种情况下，这么大的市场，这么大的国土，中国房地产市场可能不会是几个品牌，可能会是一批品牌。
主持人：一批品牌，那在你的视野里谁最有希望成为这些有影响力的品牌？
王健林：现在中国目前房地产品牌的号召力还是比较弱化的，它跟消费品牌，工业品牌是不同。
主持人：地域色彩非常浓？
王健林：全国性的品牌是不多，我认为现在全国，真正走向全国的也就是几家，万科算一个，万达算一个，中国海外也可以，华新国际也算，广东的珠江地产……
主持人：珠江地产？
王健林：也不错，大概就是这么五六家吧，这些家发展时间我看了一下，时间都超过十年，要成为品牌是要有时间的，知名度和品牌是两回事的，那么这些企业都超过了十几年的发展的历史，有了一定的资本实力，有了很多的人才积累，这些就是完成了积累吧，各种各样的积累，所以如果现在阶段来看，我认为也就是这几家还可以了。
创业背后的动力
到目前为止，万达已经成为中国房地产界最善于创新，而且发展速度最快的企业之一。在2000年退出足坛后的三年时间里，王健林为万达寻找到新的利润增长点，并为企业长效发展打下坚实的基础。现年49岁的王健林，经营企业如履薄冰，然而就是在中国房地产业面临重新洗牌的关键时刻，王健林率领万达成功转型。那么王健林不断创新的背后，究竟蕴涵着怎样的推动力呢？
主持人：现在有时间看球吗，还看球吗？
王健林：很少，这个时间很少，因为现在我们企业已经到二十几个城市，另外你想其它的业务发展，营销啊，工程啊，我管得很少了，但是这个项目的决定，像选址，跟主要的省市领导谈判，还是要靠我去做的，那么就迫使我不断的在飞机上飞行，尽管我很喜欢这项运动，但是看得时间少一点。
主持人：那么以后可能还会，这种状况还会延续几年时间，因为你这个点，未来的发展城市还会更多。
王健林：未来城市多，但是可能走一段时间以后呢，也许我的一些助手们能够挑起重担以后，可能我最多去一次拍板了，我相信这种局面不会太长，再有一两年足矣了。
主持人：听说您非常喜欢读书，现在还有这个习惯？
王健林：对，我是比较喜欢阅读的人，可以这么讲吧，任何休息时间都是在阅读，基本上只要不睡觉，就是阅读的，主要是阅读经济类的书籍了。
主持人：经济类的书？
王健林：以前我是比较喜欢阅读一些中国的古代史啊，文学史啊。那么现在因为所处的位置不同，你要创新，你就应该了解世界上现在经济发展的动向，你就应该掌握经济发展的趋势，那么现在我更多是阅读经济书籍，我基本上办公室里啊，飞机上啊，只要不是谈话，只要不是开会，那基本上就是在阅读。
主持人：那您现在看的主要是什么书？
王健林：主要就是经济类的书籍。
主持人：经济类的，管理啊，各个方面的？
王健林：管理啊，经济杂志啊，一些世界著名的经济学家写的经济论著啊，像中国经济每一年经济的分析，会出2001年经济白皮书啊，2002年经济白皮书啊，对2002经济的走向趋势的分析啊，等等这一类的书籍更多了。
主持人：你曾有过十几年的军人生涯，那么军人生涯对你现在做企业管理这方面，有没有一些影响？
王健林：有，有重大的影响。
主持人：重大影响？
王健林：我当兵那个年代比较艰苦，训练生活比较艰苦，我觉得对我的重要的性格心理形成有益，就是形成了这种百折不挠的性格。
主持人：比较勤奋？
王健林：勤奋是次要，主要是百折不挠。那个年代艰苦，你想偷懒都没得可能性。
主持人：什么苦都吃过来了？
王健林：什么苦都吃过，这个对我现在比方说做事，形成的那种性格心理就比较坚强，比较有毅力，失败一次也不怕，有百折不挠这种精神，可能这个是对我做企业是有重大的影响。
主持人：您天天早上七点钟，基本上是非常早的就到公司，晚上可能回去非常晚，这样的一种风格，是不是也会影响公司的很多的员工？
王健林：对，有影响，因为我是个工作狂。
主持人：工作狂？
王健林：对对，现在我发现我的助手，我的中高层管理者也有一批人这样，这个我觉得也不算坏事，大家都勤奋一点也好。
主持人：不会说你过于死板吧？
王健林：有一点，可能因为我除了工作再就是阅读，什么活跃的事情可能少一点，人各有志嘛。
主持人：是。在地产界有两个著名的公司，两个著名人物，都说南有万科，北有万达，南有王石，北有王健林，实际上非常鲜明的两种管理的风格，王石是一种比较更加外向的那种管理风格，你在这方面跟他有显著的不同？
王健林：不，这很正常，因为两个企业都算是品牌企业嘛，品牌的最大特征是什么呢，是差异性，同样是汽车，奔驰和丰田，大众和丰田都绝对是不同的，同样是造电脑，TCL和海尔和联想绝对你会感觉不同，这就是差异性，那么我们两个公司，南北这么远的距离，企业文化的这种形成，再加上人才结构的形成，都是明显不同的，所以这很正常，但是这不妨碍两个都是优势的企业。
王健林是个地地道道的“以工作为乐”的企业家。从15岁开始，王健林就在沈阳军区服役，28岁那年，他已经被任命为正团级，在军区赫赫有名，1986年转业到大连任西岗区政府办公室主任。十五年的军旅生涯打造了他从不向困难低头的性格。1988年注册西岗住宅开发总公司的时候，王健林是赤手空拳打天下，没兵没将，没办公场地，连100万元的注册资金都是借来的，然而十五年后的今天，一个国内一流的房地产企业正在全国迅速排兵布阵。
主持人：那么在国内外这么多的企业家当中，您比较敬佩的是谁？
王健林：国外企业家很难进行比较，你比方说国外的企业家，我当然也比较钦佩一些，你像沃尔玛的，我也觉得他们是有很大的特点，但是我觉得国外的企业家和中国呢，是很难比较。
主持人：放在一个对等的场面？
王健林：很难放在一个对等的场面来平衡，文化背景，经济环境都不相同，那么在国内的企业家当中，我还是比较敬重张瑞敏先生，因为我觉得他完全是靠个人的这种人格品质，海尔是国有企业。
主持人：他没有股份。
王健林：他没有股份，是国有企业，他能够在这种机制底下，能够把一个海尔从几百万的企业发展到几百亿的企业，付出这么多，毫无怨言，他这人格品质是极其高尚的。
主持人：那么您感觉就在现在这个时代里，一个优秀的企业家，需要具备哪些素质？
王健林：我觉得现在中国最缺的就是企业家。
主持人：非常资缺。
王健林：真的，中国你可以想一想，什么文学家，什么歌星，什么政治家，什么都不缺，缺的就是企业家，中国真正要发展，国家真正要有活力最重要是企业要有活力，国家要发展，首先是企业要发展，企业不发展，企业很死，国家发展上去了。所以我自己认为，要成为优秀企业家，最重要的一点就是勤奋，其次要有百折不挠的精神，不能失败一回就放弃，这两点之外呢，我认为就是对经济规律的把握，就是敏感程度。
主持人：就市场机会的把握？
王健林：市场的把握程度，就是对市场的这个敏感程度。
主持人：洞察力？
王健林：他的洞察力，那么其它的方面我认为就是次要条件了。
访谈观点：
1、打造百年企业，关键是要建立现代企业制度。
2、中国房地产业进入整合期，会有七成房地产公司在竞争中消亡。
3、知名度不等于品牌，品牌的形成需要十年以上的积累。
4、不向困难低头，是成功企业的基本素质。
| 
