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 东软集团董事长刘积仁
访谈背景：
有人说，IT业是一个野蛮商人的领地，用冷冰冰的金钱、产品和技术改造一个时代。而在数字、代码和程序中冲锋陷阵的东软依然怀抱文化，试图为这个世界注入人文和情怀。她也是高科技公司，但她还是艺术家；她也为股价和生存而战，但她还是诗人。透过东软看IT不会机械和冷酷，透过东软看IT，是人性与文化的IT。
正文：
访谈(主持人：芷宁)：
7月22日，富丽华大酒店，高朋满座的亚欧高层经济论坛。在众多充满激情与深度的演讲中，我们听到了来自中国IT界的声音。刘积仁，这位东软集团的领军人物，面对IT业的现状与未来，表达着自己的理解。
事实上，从诞生之日起，IT就一直伴随着奇迹和荣誉的光环。然而今天，人们已经学会从更加理性的角度重新审视它，IT企业不再仅仅因为强大而受到尊重。2003年6月，一篇论述IT企业文化的文章在博客中国网站上发表，引起热烈反响。在这场关于文化的思考中，东软集团以极具人性魅力的评价高居IT企业排名前列。
主持人：刘先生，最近学术界，包括一些网民，有很多关于评价IT企业文化的这样的文章，那我不知道您有没有想过，在人们的心目当中，会给东软一个什么样的评价？
刘积仁：我还没有想过对东软会有一种什么样的评价。
主持人：那从您心目当中来讲，您希望大家会给东软什么样的评价？
刘积仁：如果说东软是一个好的企业的话，它一定有一个好的文化，就是让一个员工在企业里感觉到比较舒适，一个舒服的一种感觉，又能够完成企业的目标，我们看待一个企业的文化，实际上把它比作一个建筑的话，企业文化更像连接每一个砖头的水泥，一个企业可能搞得很大，它会有很多的业务来组成，但是连接这些业务，使这个业务能够基业长青，能够永远地发展下去，是文化背景对这些业务的一种支持，也就是说盖了一个大楼，因为有了很多的水泥，或者有些看不见的，埋藏在这个建筑物里面的一些钢筋，使得这个企业，使得这个建筑变得更结实了一些。
主持人：那据我们的了解，人们对于东软的评价是很高的，东软在人们的心目当中是极具人性化的，那其实与这个企业比较重视的这个，比如说市场份额，或者说股价相比，企业文化它好象显得并不那么重要，那么东软把这个企业文化是不是一直放在非常重要的位置来抓？
刘积仁：这些无形的东西一些软的东西，往往比我们看到的一个企业的产品，一个大楼或者说有多少资本可能要重要的多得多，特别是对一个追求持续性发展的企业，就会更为重要，在中国很多的软件的企业走一走开始分裂，人和人之间就会产生不信任，这种不信任不仅仅是负责人对他的部下不信任，更严重的就是部下对领导者的不信任，一个领导者如果不能得到他的部下的信任，他会为这个事业来奋斗吗，所以一个企业，往往在一个企业高速成长的时候，你看不到这个企业会出现什么大的问题，因为所有的问题都被掩盖了，都被它的发展过程中掩盖了，而当它遇到困难的时候，比如说一个企业说我今年亏损，我明天要把我们的员工的工资降到80%，如果我们遇到这些问题的时候，这个企业的斗志比以前还要高涨，每个人都又为企业这种复兴找到一种新的一个，重新增长的这样一个机会来共同来奋斗的时候，那么这个企业一定是最最有价值的企业。
当然，打造一个有文化价值的企业绝非一蹴而就。它需要企业长期的投入，更需要管理者开阔的胸襟。东软今天文化IT的美誉也是来自长达十年的努力，福利、培训、广阔的发展平台，刘积仁为每个员工提供了与企业共同成长进步的空间，正因如此，东软集团才从1991年的三个人起家，迅速发展到今天超过5000人的中国最大软件企业。
刘积仁：实际上中国的企业的平均的寿命就是相对的比较短，而短呢，我认为在生命短暂的一个很重要的原因，就是我们太注重短期的利益，就是不注重那些无形……
主持人：长远的效益？
刘积仁：我们愿意对大楼投资，我们愿意买车、投固定资产，我们不愿意对人投资，因为我们觉得对人投资了这个钱投到这个人，这个人如果走了好像就把这个钱给了别人了，对无形的东西觉得说这个钱花下来了觉得没有了，事实上这两个东西是企业的一个很重要的指向，十分十分重要的指向，但你不愿意对一个人来投资的话，或者说你不允许这一个人除了做给你赚钱以外的任何的事情，这个人也绝对不会为你的事业，就如果你是一个私人的老板，他也绝对不会为你的事业来贡献，因为每个人在，一个人来到世上生命都很短暂，每个人都很珍惜。
主持人：大家一直认为东软的这个氛围是非常好的，有人甚至说东软并不像一个企业，有的说更像一个大学校园，那有人还习惯称您是刘老师，那这是不是也是东软的一个特色？
刘积仁：因为东软本身成长于大学，我们就是东北大学创造出来一个企业，那么我们的创业者可能大部分像我，原来就是东北大学的教授，那么在这个方面我们过去把创造，把人创造人的价值看成我们的一种责任，所以我觉得一个聪明的领导人更应该创造别人的价值，当别人的价值都创造出来了，你一定是有价值的一个管理者，因为管理者做到一定程度的时候，实际上就是为别人搭舞台，你是个导演，你会在这个舞台上让这些人来表演，把这个舞台做得越来越大。
主持人：那您是这样一个非常优秀的非常聪明的这样的企业领导者吗？刘积仁：实际上一个人在跟社会的互动的过程中，他是一个不断地学习的过程，大概没有哪个人敢于称他自己是一个聪明的人，当你过去做了一件正确的事情，你不意味着你今后一定会做一件正确的事情，因为社会在变，我如果是说用我原来的，比如说我们原来的员工，最开始的都是穿得朴素的服装，今天我们员工有留长头发的，可能染成黄色的。
主持人：您能接受吗？
刘积仁：我觉得接不接受只要不影响社会治安，不影响我的生产效率，又给大家创造了这种环境我不觉得他是一个不良的一个行为，当然这个东西要适当，黄色的可以，如果弄成绿的，我觉得就已经不是说别的，那就是审美观点的问题，我会指责他说这个不漂亮，如果他做得很美，又符合他的那种形态，我觉得不是一件坏事，因为每个人都在欣赏这个世界的colorful的一个world，所以在这个方面我觉得一个企业本身它的发展应该跟社会跟整个世界的发展应该同步起来。
主持人：那现在东软的这种氛围是不是您要求的那样，达没达到您要求？
刘积仁：我觉得一个企业的文化的一个质量的追求实际上是没有止境的，员工的这种满意就相当于人类对一个美好的世界的追求是一样的，他会永远地追求下去，所以一个企业的文化的建设一个企业的人文文化的建设，就是让很多的人或者说创造这个企业的魅力，这样的一个过程要需要许许多多的人，可能需要相当长的时间才能达到一种和谐。
事实上，企业文化正在成为领军人物的常用词。其原因一方面是由于越来越多的企业已经意识到一味追求股价攀升、单纯强调利润最大化将成为企业持续发展的隐患，另一方面，中国消费者的心态也更加成熟，没有良好的具有亲和力的企业形象，单凭技术优势，在中国市场上已举步维艰。在这一点上，IT巨头微软和戴尔就因为“掠夺性文化”的印象，在销售业绩上一度受挫。
主持人：其实我记得在几年前人们对于IT企业是十分崇拜的眼光看它的，比如说微软，戴尔这样的公司，但是现在好像业绩并不能代表一切了，比如说现在有人对于中国IT业巨头以这个销售额为本，在中国实施强势掠夺文化是有看法的，也就是说他们这种在中国的发展策略已经受到了人们的质疑了，那`我不知道您对此是怎么看的？
刘积仁：实际上每一个企业最终它的经营的理念都要围绕着客户的价值，围绕着一种社会和客户的感觉来做，比如说我们看到海尔，海尔为什么能够感染中国很多的这个客户，它强调它的服务，强调海尔如果说你买了我的产品，我给你一个很亲切的一种感觉，所以很多人买了海尔的产品的时候，他根本就没有看过或者他不需要看，他就说我就买这个东西，你给我送来好了就完了，我们在中国也发生了一些什么砸奔驰车等等，也有什么东芝笔记本一些事件等等这些东西，实际上一个产品的供应商如何跟社会的一种互动，来使得一个企业不仅仅是一个产品的提供者，也是一个服务的提供者，而且也是客户的价值的一个创造者，我觉得这是一个经营模式的一个很大的变化，我们过去到书店您不会想像，书店还有一个让孩子在那儿玩的地方，也可能一个喝咖啡的一个地方，今天我们到银行有人会送一杯水过来，整体发生了一个巨大的变化，我买东西现在很多都送回家，这个在十年前都是不可想像的，而今天每一个企业都在构造一个与客户之间的零距离，都在为这样的一个距离在努力，因为这个客户，或者说我们整个的这种社会，是养活这个企业生存的一个基础，如果这个产品的提供者不能够为客户创造价值，或者说创造一种好的感觉的话，这个企业肯定就没有发展的空间。
主持人：那么像戴尔出现这样的问题，有人评论说是跟它的不健康的企业文化有关系，您认为这样的说法对吗？
刘积仁：一个企业发展到一定的程度的时候，特别是发展成一个跨国公司的时候，实际上一个企业的文化就没有一个统一的一个概念，那个词已经变成全球化，一个企业我是个全球的企业，它一定会形成一个被本地所接受的文化，它一定在当地要它的影响力，树立它一种好的形象，不断地受到客户的爱戴，戴尔这个公司的销售的模式特别是直销的模式在美国得到了很好的欢迎，它在中国是属于水土不服，并不意味着说它那种经营的模式怎么怎么样，我认为是它更应该把它这些东西跟本地能够做一个更充分地结合，比如说像联想，本地就做得很好，大家感觉就很好，为什么，因为它特别了解中国，它特别知道中国的客户想法，所以一个国际的公司它真正跨国经营的时候，对它带来的最大的威胁是文化上的一种威胁，就是它不能够塑造，产品都是一样的，方式也都是一样的，这就像我看麦当劳做得不错的，到北京要放点烤鸭片进去，到湖南我听说放点辣椒。主持人：适合当地人的口味。
刘积仁：你还叫你的汉堡包，但是它有了当地人喜欢吃的东西，如果你一定要是把你那个东西拿过来，可能你就不会有市场。
主持人：那您认为一个健康的企业文化对一个IT企业来讲它有多重要？
刘积仁：我认为大概没有什么事情比这个更重要了，有了好的文化，你就会凝聚一批好的人，你就会应该有好的产品，倒过来有了好的产品你就会有好的客户，有了好的客户你就会获得资本市场的认可，我们把我们的整个的企业的价值观，我们划为四个部分，第一个是发展员工和领导力，这个基础是我们的文化的基础，第二个培养我们的核心的竞争能力，在市场上我们要份额，第三个我们要为我们的客户的满意度，叫服务于我们客户，为客户创造价值，第四个我们要为我们的投资者要创造价值。
正如刘积仁喜欢人物称他为老师一样，对于东软，刘积仁更希望人们称他是一个人性的、文化的IT企业。在企业价值观在建立上，东软一直在坚守着两个端点，一个是员工，另一个就是客户。
主持人：刚刚您也提到了创造客户价值，那现在很多企业都在提创造客户价值，我不知道东软对创造客户价值是怎么样理解的？
刘积仁：我认为首先应该站在客户的角度上来思考，那么你是希望企业买你越多的产品，还是你希望你企业买一个合适的产品、能够用的产品，我想这两个角度是完全不一样，从销售角度说你买的越多越好，越贵的东西越好，但是从一个维护客户的角度上，你就会说你这个计划，你不应该投这么多的资，特别你现在不应该投，你应该这一次投你原来的预算的50%，其它的在明年再投，对你来讲明年可能这种产品还会降价多少，这样的一种交互的方式，会对客户产生一种特别好的信赖感，他觉得你在为他的着想，那么我们可能这个客户就会给我们不是一次，可能十次二十次，就是说我们会跟他走很多年，东软现在的，我们现在的营业额，每一年营业额我们二十多个亿的营业额的里面，每一年有50%以上的营业额是我们原来的客户给我们贡献的。
刘积仁：老客户贡献的，所以这就是我们的一个收获，你对客户好，他跟你就建成一种联盟，所以一个企业就是你站在客户的立场多想些问题，多能够为别人创造价值，你才能从别人创造价值里面拿回来一份来。
主持人：得到回报。
刘积仁：我想在这个方面实际上是一种无形的一个资产，无形的一种品牌的一种树立，一个企业除了它有实实在在的产品之外，它的无形的这样一种形象，一个在客户的面前，一个受尊敬的这样一种形象，一个可信赖的一种形象本身就是一种价值，这种价值使得你可以获得比你竞争对手更好的一个利润的空间，而且你们会获得一个很持续的一个经营的这样一个业绩。
主持人：也就是说你们想和客户共同成长？
刘积仁：我觉得这就是我们追求与客户的一种成长，创造客户的价值，这是我们公司经营的理念。
主持人：那目前东软最擅长在哪一个领域？
刘积仁：我们现在如果从市场份额上来看我们占有很大的市场份额的是在通讯，我们在社会保障的这样的系统，我们在电力，整个的电力系统也不错，在金融方面我们是做一些估值，像风险控制这些方面是我们占有率比较好的，当我们选择一个领域的时候，我们一定选择在有限的时间里面，它要达到前几名，如果在一定的时间之内不能达到前几名，我们可能就要重组它。
主持人：撤出这块市场？
刘积仁：就要撤出这个市场，因为不是前几名它就没有机会，你一定要做到前面的第几名。
主持人：那未来东软会关注哪些领域，您认为哪些领域更有巨大的发展前景？
刘积仁：东软最关注的领域我们叫信息基础设施，当一个社会的运行摆脱不了这些软件，当一个企业运行摆脱不了这些软件，而它和那个企业或者说和那个运行体是变成一个不可分割的一部分的时候，对东软来讲是最有价值的市场，比如说电讯，只要有人打电话，电讯公司就要运行，只要电讯公司要运行，它就需要一种服务一种软件，如果电讯公司持续一百年我们就跟它走一百年，社会保障体系，保险，有人要退休，有人要医疗，政府一定要建立这样的一种系统，为了保证社会的稳定，我们是这种软件的提供者，无论未来有几届政府换了哪几届政府，这样的系统它也一定会运行下去，这是东软最感兴趣的市场，是我们认为要必须全力的发展的市场。
毫无疑问，东软的人文攻略赢得的是广泛的市场，目前，其信息化解决方案产品已涉及电信、社保、医疗、电力等多个行业，仅2003年第一季度，就有近30%的业务增长量。与此同时，东软集团的国际化战略也在紧锣密鼓地进行，今年4月牵手国际巨头SAP，被业界看作是东软启动新一轮国际化战略布署的重要标志。
主持人：现在我们想可能业界对于东软今后在这个国际化的路线上会有一些什么样的举措会很关心，那您能不能给我们透露一下今后在国际化道路上你们还有哪些打算？
刘积仁：东软认为国际化的过程，实际上是我们生存的必然的选择，这个我们跟开餐厅也不太一样，就是说我在中国开餐厅主要给中国人吃，只要有人口我可能就能生存，我们在软件的这个行业，中国的这个市场会有许许多多的外国人来吃，因为中国现在是经济发展很快速，而它的潜在的能力巨大的一个IT的市场，所以在我们未来的过程中，我们在中国的市场在打国际战，就是说我们在国际化并不意味着说我们走出去没有走出去，我们在中国会遇到许多国际的大型公司，跟东软一起来抢这个合同，我们实际上在过去的十年间，我们就在不断地遇到这种局面，那么在这个过程中东软培养的是它的一种竞争能力，这种竞争能力也是我们国际化能力的一个部分。
主持人：如果说起东软2003年的所有举措，我想最引人注目的应当是你们今年四月与全球最大的企业管理软件供应商SAP的合作，SAP我们知道它是为全球的19300多家企业服务的，提供服务的，那这次中外巨人的协手大家称作是这个强强联合，那我不知道这样的合作对东软来说会带来哪些改变？
刘积仁：最大的改变实际上是在我们的竞争能力的改变，那么如果我们谈到一个企业的管理方法的话，那么中国在企业管理方法方面，我们是相对的有一定程度的落后，这个落后并不是说我们不聪明，是因为我们没有那么长的时间来实现，从每一次工业的革命，从制造业开始就不是发源于我们这个地方，如果看到未来的竞争，我们没有那么多的时间再一步一步的通过这样一个过程来完成，而在这个方面SAP在全世界众多企业的实践，形成了它的巨大的一个财富，而SAP在它的整个的商业的策略里面，它并不是说从头做到尾，它提供一个管理的工具，而真正把这个工具变成客户的系统的时候，它叫一种实施，这个实施的过程它是通过合作伙伴来完成的，东软要充当一个实施的一个角色，而这个角色使得东软通过实施的过程获得它应该应有的利润。
主持人：那国际化目标最终就是争夺国际市场，那我不知道从您这个角度看我们中国企业进入国际市场面临的最大的挑战是什么，是否是能够实现本地化？
刘积仁：我们在海外的策略上要本地化，主要的就是要用当地的人，比如说我们在日本有公司，三分之二的人都是日本人，让日本人来打市场，让日本人跟日本人来谈，谈东软谈我们的项目，那么这个日本的公司现在成长也相当的好，东软在未来的五年至十年这一段的时间，是东软要把它的国际化的这种能力，或者说它还要树立一个国际化的品牌，这样的一个过程，我们目前正在进行在世界的四十多个国家，来注册neusoft这个品牌，现在这个过程大概需要一年的时间，因为在全世界注册一个品牌也相当的不容易，十分的复杂。
无论是在本土市场迎战软件巨头，还是走进国际市场争夺市场份额，都是东软未来国际化战略必然面临的挑战。对此，刘积仁坦言“态度决定一切”，只有将企业和企业的产品打造得具有亲和力才有可能步步为赢。
刘积仁：一定要把你定位在不容易牺牲的这样一个角色，然后一步一步地变成强大，最终你才能够完成你的超越，不然的话就是很多的企业可能经过了很多年的成功之后，那么迅速地走到了一个衰落，所以每个企业活到这个时候都会变成特别地小心，要特别的保养，就像一个人活到八九十岁的时候要经常地检查，看看有没有什么毛病，需要改变改变什么东西，调节调节什么东西，来延长你的生命。
主持人：那东软今后在走向国际市场的时候你们会以一种什么样的姿态出现在国际市场上？
刘积仁：我认为一个企业如果能够得到一种社会环境的认可，首先要给别人树立一个比较能够接受的一个形象，建立这样一个形象很不容易，但是你破坏它又特别的快，所以在这个方面一个企业怎么样来呵护它，它这样一个形象，未来在市场上树立一个可信赖的友好的一个形象，做一个商家可能还有一些除了做business商业之外，可能还有一些更人性化的一些这样的一种考虑。
主持人：那这里你能不能给我们预测一下未来中国软件业的发展前景会是个什么样子？
刘积仁：首先我认为软件作为一个高科技的这样一种产品，越来越变成一个大众化的一个产品，所以这是一个充满了希望，充满了挑战，充满了机遇又充满了风险的一个行业，又是激励着许许多多的年轻人愿意投身的行业，因为它有无限的一个创造力和想象的空间，又变成了许许多多的人所需要的一种产品，又会为你带来一个很大的一个利润和一个成长的空间，所以我对这个产业的前途，我认为应该说我是觉得是十分光明的
访谈观点：
1、国际公司在跨国经营过程中，最大的威胁是文化上的威胁。
2、健康的企业文化将有效抵御风险，是企业持续发展的根本保障。
3、推动企业国际化，实现本土化是必由之路。
4、创造客户价值是企业价值观的核心。
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