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专题讨论一:企业处于“拐点”期应采取的战略

http://finance.sina.com.cn 2003年12月06日 16:17 新浪财经

  20年的商业实践,催生新一代企业领袖。——这是一群什么样的人?他们具有什么样的领导力?他们将塑造什么样的未来?

  新浪财经讯2003年12月6-7日,由《中国企业家》主办的“2003年中国企业领袖年会”在京开幕。主题为“新领袖—决定未来的商业力量”。新浪财经将对本次会议全程图文直播。

  专题一:企业成长周期与领袖远见:领先企业的战略拐点

  在中国经济发展最优希望的时候,为什么最优秀的中国企业开始陷入迷茫?甚至开始失去了方向?中国领先企业面临着战略转折点。这是一个企业的根基即将发生变化的时刻,可能迈上了一个新的台阶,也可能意味着一个企业没落的开始。

  论坛主持:牛文文,《中国企业家》杂志社总编辑

  黄辉,毕博管理咨询全球高级副总裁兼大中国区总裁

  讨论嘉宾:宁高宁,华润(集团)有限公司总经理

  刘晓光,首创集团总裁

  段永基,北京中关村科技发展(控股)股份有限公司总裁

  陈东升,泰康人寿保险股份有限公司董事长

  张征宇,北京恒基伟业电子产品有限公司董事长

  张朝阳,搜狐公司董事局主席兼首席执行官

  徐少春,金蝶国际软件集团主席兼行政总裁

       专题讨论一:企业处于“拐点”期 应采取的战略

  牛文文:刚才我们请嘉宾回答了两个问题:第一个问题是我们过去三年做了什么最重要的商业行为;第二个问题是你的企业处于哪个周期?哪个成长周期?实际上这两个问题是相关联的。第一个商业决策的时候,从一个贸易公司到一个企业的转型,段总讲到他互联网去做投资,这是一个很重要的概念,最后还是选择国际化。这么多重要的商业决策为什么都处于成长期和扩张期的交替呢?我们企业选择的时候,也很少写成长期的形成,大部分是从成长期到扩张期的阶段,所以我想请教一下各位,到底过去三年我们作的决议是不是跟我们成长期有关系?或者是不是拐点?假如是战略拐点的话,那么当时做战略选择的时候最难的一点是什么?

  宁高宁:拐点一定是拐点,因为现在表面上资产的增加、员工的增加,企业本身在成长。长远看,如果没有拐点,没有这个转变,或者没有这个过程的转变,会是什么样呢?中国开放以后,外贸出口以后,就没有人在境外做垄断,中国如果没有这个拐点,我在香港也给香港的政府官员讲的时候说,香港的企业如果能去内地发展,自己能够去转变、转型或者是拐点,你会看到它在香港的问题,它的管理程度会更小。华润这几年在香港减薪、裁员比较严重,还交了一百多个香港大学生到内地来,这是我们的战略转变所形成的,如果没有这个转变的话,可能公司就是在香港的一家外贸企业,大家抱怨说不行了,什么许可证都不给了,这个人没有了,这个企业就不一样了。

  刘晓光:能不能给我三分钟,我把“拐点”问题给大家讲一讲。

  我觉得优秀的企业也好,不优秀的企业也好,可能都面临拐点的问题。我的第一个观点,就是节律。企业都有拐点,没有拐点就不正常。第二个观点,最大的挑战是企业家,如果一个企业家能够冷静、清晰把自己置身于企业的发展,这个企业肯定能够发展。第三个观点,不断挑战、否定自己适应变化,这是拐点超出观念的变化,这种变化非常大,如果我们企业家能够适应这种变化。第四个观点,有了根本的动力才能解决后面的问题,比如影响力、激情、品牌、性能,我们现在也在思考这个问题,要重新制定我们的价格,水、电、燃气、轨道等等,所以我觉得一个企业的拐点明白自己的根本的价值观,我觉得这是很重要的。

  段永基:我觉得拐点有两类,一种是经济业务的上身或者下降。第二种企业发展战略的调整,企业发展战略的就是在方向、发展的模型方面的一些调整,这种拐点最难的是如何付诸实施。我自己感觉,我们付出实施需要两个条件:第一个条件是要有战略,第二个条件是要有资金力量。我们的企业属于扩张期,是因为我在过去三年的决策使我们的转折能够顺利实施。

  张朝阳:我相信企业确实是有拐点的,我觉得作为一个创业者或是一个企业带头人,确实要有一个宏观的观点看事情,这样在做决策的时候就会有一致性,这样才会有效果,我们也是努力地朝这方面做。

  为什么说现在搜狐正处在拐点呢?有三个方面的过程:首先,在公司管理角度,无论从董事会还是从管理层,基本上完成了这样一个管理过程,我们非常适合中国千变万化的市场环境,同时在公司的资金规模上,我们刚刚在去年年底,整个公司资金实力空前巨大,对我们来说是历史上从未有过的。这构成是资金粮草、弹药上的一个拐点。另外,在战略的商业模式上,我们刚刚完成了并购,从单一的门户到现在已经成为搜狐门户趋阵,以及我们在商业模式上在网络广告和应用服务上面形成规模,这些东西刚好都在2003年秋季几个月的时间里面,都集中起来,我们正处在拐点时期,战略僵持进入到反攻阶段。

  张征宇:我觉得作为一个企业来讲,我们也处在战略拐点。这由内外两方面的因素造成的。第一,外部的环境变化。这个企业要跟着转弯,不转弯可能要掉钱。第二,企业的主动调整以适应环境。要不断地改造环境,适应环境是一种管理,改造环境也是一种管理,一个企业既能够适应环境,又能在一定条件上改造环境,就要看准适当的时机去形成自己的拐点,拐的早也不行、晚也不行,要根据内外的环节来加以调整。

  陈东升:还有一个市场定位、产品的创新问题,以及从模仿阶段到技术创新阶段的转变。企业间的生命周期实际上是每个企业时时刻刻都会出现拐点时期,在市场变化的过程中,也被迫着你要进行拐点,你不能适应市场变化肯定发展不起来,所以企业要不断创新、不断适应市场的变化,使之逐渐发展起来。

  徐少春:我最近听到孙振宇先生讲的一句话,入市真正的考验是在未来两到三年。2001年加入WTO以后,实际上我们前两年有一点担忧,这两年下来,有些行业有了很大的发展,我就想到,我们金蝶公司2001年在香港上市,实际上过去三年由于我们培养了我们的人力,尤其是适应了国际市场和国际化的竞争,对我们面临未来三年的更加严峻的竞争做了一个很好的准备,所以,我觉得“拐点”这个词确实提的非常好。刚才大家选的时候,选都是成长期、扩张期,或是扩张的开始,实际上中国的很多企业都在寻求国际化,国际化开始的过程实际上也是一个形成了扩张的拐点,我觉得这个词提的非常好。

  黄辉:刚才各位嘉宾提的“拐点”,总结起来,对一个企业来说,唯一不变的就是变,所以大家都在变,时时刻刻都要有这个观念。






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