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重新认识合资软肋http://www.sina.com.cn 2007年04月13日 02:17 中国证券网-上海证券报
 重新认识“合资”软肋 企业不管是合资合作，还是收购兼并(包括撤资及引入战略投资者)，首先要明确收购兼并的目的。最重要的一点是企业要有长远的、非常明确的战略和愿景。其次，必须要有专业的团队去设计并购策略和并购活动及其后期的整合。 □文/徐永华 现在大家都在谈国际化，而国内现在还囿于本土市场谈合资合作，还希望利用地方政府的关系和特别政策。从商业角度看，现在是法制社会、市场经济，企业按照游戏规则来从事商业活动。国内企业打情理牌最终还是会付出代价的。也许考虑到方方面面的影响，达能会做出一些让步，但从一定意义上看，这种所为可能有一定的负面影响。现在之所以还有很多国家没有承认中国是市场化的国家，也说明了建立健全的游戏规则是政府目前规范市场的当务之急。 目前很多企业都在谈收购兼并，谈引进战略投资者，但有多少家企业已经真正想清楚了企业未来的战略方向并制定了明确的策略和目标？这是可怕的。现在国内大量企业热衷于进行收购兼并，包括进行跨国并购，从中已经暴露出不少问题和错误，但目前对这些现象进行冷静思考的企业并不多。 现阶段去论证谁对谁错已经没有意义，关键在于从这个事件中我们能学到什么？针对这个案例，总结下来有两方面的经验值得企业学习和借鉴。一是国内企业应该如何跟外资合作；二是中国企业目前面临“走出去”的阶段，在这一过程中应该注意些什么。从这样的角度去谈会更有现实意义。 合资关键： 掌握核心战略要素的控制权 企业不管是合资合作，还是收购兼并，首先要明确收购兼并的目的。最重要的一点是企业要有长远的、非常明确的战略和愿景。合作能够为企业带来可以量化的目标，而不仅仅只是短期的利益得失。对比娃哈哈的战略，应该是建立一个在国内做到最大，甚至在国际上也知名的软饮料品牌的战略。由此在进行合资谈判时，涉及核心战略要素的问题应坚决不能退让，企业一定要取得控制权。因为这些原则性的问题是与企业的未来愿景密切相关的，也是进行合资的关键所在。对于企业来说，明确战略愿景和具体目标是收购兼并准备的最重要一步。 对于快速消费品而言，最核心的战略要素就是品牌，在制定并购战略时，一定要对行业的关键成功要素进行评估，明确自己必须控制的核心战略要素。很多跨国公司在进行战略并购的过程中坚持的就是这一准则。基于核心战略，很多非关键的要素可以谈判，但涉及核心战略要素控制权一律不能让步。 不可小觑的专业化技能 企业进行合资并购活动必须要有专业的人力去管理和操作并购活动的全过程，包括并购战略制定，交易谈判和并购后的整合。企业家限于一些制约因素，未必能看得很远、看得全面而没有漏项，而专业公司或专业团队不仅具有专业化的能力和经验，而且应用一整套完善的方法去管理并购过程。统计显示，企业收购兼并失败率高达70%，因为很多企业在收购兼并方面往往缺乏完善的能力和手段去管理并购活动。 对内资、外资进行区分是中国企业的特有现象，如果放在“世界是平的”的角度看，合资也属于股权收购交易的一种。有很多公司有很强的进行收购兼并管理的专业团队，比如GE、IBM等企业，做了大量的买进卖出的并购交易活动。他们为什么能成功？很重要的一点在于其有专业团队运营专业化的方法和手段在进行管理———他们对企业在哪些领域一定要获得控股权，比如品牌商标、渠道、知识产权有着专业的认知，对战略的主要目标，具体控制的要素，哪些方面可以放手等方面也具备专业的操作技术。 相比之下，国内很多企业有过一两次兼并的经历，不太可能建立专业的并购管理能力和方法体系，往往会出现一些忽略全面业务整合层面的策略，对对手的底牌、承担必要的风险、“谈大不谈小”等策略信息的把握也不够全面。这些都会令企业收购的利益得不到最优保障。因此，在整个过程中更需要借助专业机构的方法和能力。 (本文作者为IBM大中华区战略变革负责人、业务咨询服务事业部合伙人。本文由姚音采访整理）
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