组建“终端部队”

　　阎爱杰发现，在“大流通”模式下成长起来的郎酒销售队伍，不擅长做终端。要补回销售缺口，必须组建一支“终端部队”。阎爱杰将目光瞄准了外企。2个月后，来自外企的100多名销售精英被“请”了过来。

　　加入郎酒先过“四关”

　　如前所述，郎酒过去的销售队伍非常擅长同经销商打交道，但不擅长做终端。为了实现把工作重点放到终端的战略转移，郎酒必须组建一支精英终端销售队伍。我们根据销售潜力，重新审定了每个市场的销售目标；根据销售目标匡算出市场上需要覆盖的终端(商超和餐饮)网点数目和拜访频率；根据网点分销目标和访店频率，进一步确定所需要的销售人员数目；最后，结合经销商提供的销售人员数目，确定郎酒需要配备多少销售人员。这个配置，就成了郎酒新的人员编制。按照新的人员编制，我们首先对现有销售人员进行了定岗，然后对缺额进行公开招聘。在进行招聘前，我们对郎酒的招聘制度进行了很大的修订。

　　按照新的招聘制度，任何一个应聘人员要加入郎酒，必须过四关：第一关是简历审查，由人事部负责。如果简历中所列出的工作经验和学历达不到事先确定的岗位要求，则不能进入第二个阶段；第二关是电话考核，由郎酒从外部聘请的人事专家主持。通过同应聘人员进行电话交谈，这些受过职业训练的人事专家，可以剔除与岗位要求不符合的候选人；第三关是由大区销售总经理对通过第二关的候选人进行面试，这些大区销售总经理来自外企，均受过专业性人员招聘培训，同时，他们非常了解每个岗位所需要的专长；第四关是将通过第三关的候选人放进一个小组中，让他们就复杂的工作情景展开讨论并做出一系列决策，由销售部门经理和人事部人员组成的小组，对候选人在小组讨论中的表现进行评分，并对每个人的优缺点进行讨论。通常，综合得分最高者最有可能被录取，但也有可能整个组的人都较弱，一个都不会被录用。

　　我要做的另一个重要决定是，招聘什么样的人，付什么样的工资。对经验、能力和发展潜力等综合考评，我们可以把从事任何一种工作的人，至少分成十个级差。一般说来，人越强，工资也越高，但产出更高。外企之所以付给员工较高的工资，是因为他们深刻理解“工资越高，员工越便宜”的道理。那么，郎酒应该招聘哪个级差的人才呢？

　　经过销售费用分析，我发现，按照郎酒新的薪酬体系，从当地外企招聘高素质人才，比过去从川内派人到外地市场便宜。从川内派出的销售人员，尽管工资较低，其总费用则很高，这是因为公司要为外派人员支付住房租金和生活补贴费。另外，在当地外企招聘销售人员的一个好处是，这些人非常擅长同终端打交道，并且熟悉当地市场，工作可以很快上手。在不到两个月，郎酒从外企招聘了100多名销售人员。

　　5天带出一支“正规军”

　　无论个人素质多么好，如果不对这支来自五湖四海的队伍进行培训，他们就很难形成一支有战斗力的正规军。在7月下旬和8月上旬，我们分三批，对郎酒的全体销售人员进行了5天的全封闭式培训。

　　这次培训是高强度的。在5天之内，学员们必须了解郎酒的历史、产品、生产工艺和价格体系，理解郎酒完整的营销策略，掌握各种销售政策和公司的内部运作制度，熟悉为销售人员设计的各种销售工具和工作系统，牢记公司旺季的市场和促销计划等等。每天白天，学员们要上一天课，晚上要对当天的培训内容进行讨论，以确保所有人员都理解和掌握了培训内容，还要结合各办事处的具体情况，制定回去后要实施的各种行动方案。

　　同时，这次培训也是一个确立良好企业文化，树立顽强工作精神的动员大会。我可以非常自信地说，短短5天时间，我们把一群来自全国各地，互不相识的人，改变成了一支斗志高昂的“正规军”。

到底发生了什么? 我在郎酒的180天(六)

  目击者，亲历者，见证者，知情人――《焦点访谈》期待你！