告别玛氏易帜郎酒

　　与郎酒三个月的接触，改变了阎爱杰最初的以咨询顾问身份介入郎酒的设想。他意识到，只有直接进入郎酒，才可能止住郎酒销售滑坡的“伤口”。

　　“顾问”所不能承受之重

　　2000年12月的一天，朗酒集团负责对外投资板块的总经理，受集团公司董事长的委托，在北京同我第一次接触，讨论我介入朗酒的可行性及其方式。我们分析了郎酒的现状，认为有两种介入的方式：一是直接加入，全面负责郎酒销售公司的工作；二是以顾问的身份为朗酒出谋划策。考虑到郎酒是一家历史悠久的国有企业，我开始一直倾向于第二种方案。

　　我们设想的方式是，我以咨询顾问的身份，对郎酒的现状作出诊断，在此基础上协助朗酒制定新的经营策略，培训现有人员贯彻这些策略；同时，为集团公司陆续招聘和培训一支业务骨干队伍，逐步充实到集团下属各公司，在时机成熟时(如两三年之后)，再直接进入郎酒，对体制进行彻底改革。

　　在近三个月的时间里，我们花费了大量的时间，推敲需要我做的工作，包括工作的范围，具体的内容，执行的顺序，推进的速度等等。在此期间，我还请求允许我以顾问的身份，直接接触郎酒的业务人员和经销商，以便了解详细的运作，郎酒很痛快地答应了我的请求。

　　随着对郎酒的逐步了解，我对以顾问身份介入郎酒的可行性产生了越来越多的疑问，其主要原因是：朗酒2001年前几个月的销售出现大幅度滑坡，为了确保政府财政收入，下半年必须补上这个缺口，而以顾问身份介入，我不可能在几个月内带来所需要的结果；如果下半年得不到需要得到的结果，很难想象我以后的改革措施会继续得到支持。

　　从另一个角度看，我发现直接进入郎酒，进行大动作改革的客观条件是存在的。1998年，郎酒将销售公司由古蔺县移师成都，成为一个运作相对独立的实体。两三年以来，在现任销售经理的领导下，销售公司对传统国有企业的运作模式已做了许多积极的改革，如强化了对市场的规划和管理，尤其是招聘了一支业务能力较强的销售队伍。我相信，在现有基础上进行更深入的改革，完全有可能在短期内取得重大成果。

　　退路已断覆水难收

　　我很清楚，自己做出的抉择充满风险，而第一个难关是要弥补上半年出现的巨大的销售缺口。我知道，自己只有全力以赴向前冲了，因为我已经断了自己的退路。

　　我没有再犹豫，向集团公司董事长提出了直接加入郎酒的建议，他高兴地接受了我的建议，并且很快征得了上级政府的同意。

　　已经是2001年4月中旬，白酒的淡季已经来临，到下一个旺季也只有5个月时间了。我向玛氏公司提交了辞呈，但按规定，我必须用一个月的时间进行工作交接。到那时，距旺季就只剩下4个月时间了。我必须在这4个月之内，完成重大的改革动作，在为旺季做好准备工作的同时，为郎酒今后的发展打下坚实的战略基础。

　　2001年5月中旬的那个周末，我飞到了成都，2001年5月14日，郎酒集团董事会召集开会，正式任命我为郎酒集团副总经理，兼任郎酒销售公司总经理。

到底发生了什么? 我在郎酒的180天(序)

到底发生了什么? 我在郎酒的180天(一)

到底发生了什么? 我在郎酒的180天(二)a>

到底发生了什么? 我在郎酒的180天(三)

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