MODEL出错一身是病

　　郎酒在产品、宣传、终端、通路等方面遭遇到了“多功能紊乱症”，但根本问题不在此，而是郎酒的MODEL出了问题，阎爱杰是怎样“照方抓药”的呢？

　　病根：MODEL错了！

　　从2001年初，在研究郎酒和白酒市场的同时，我就开始勾画郎酒新的营销策略。

　　我曾做过一个分析，在郎酒畅销的品种中，有30%是微利和赔钱的，有50%因低毛利或价格倒挂，经销商已无利可言；其它一些产品的包装、价位和利润空间都很好，但因销售难度大没有卖起来。

　　对白酒市场的研究，还使我有了一些惊奇的发现，例如，80%以上喝白酒的人基本上不懂酒，他们甚至品不出300元一瓶的酒和30元一瓶的酒之间的差别。他们喝酒仅是为了应付一定的社交活动，如工作应酬，婚丧嫁娶，亲朋好友聚会等；另外，有80%买酒的人基本上不懂酒，他们缺乏白酒常识，对不同品牌缺乏识别，他们买酒主要是为了请客和送礼。

　　我由此得出结论，白酒基本上是一种非功能性的产品，白酒消费有极强的情感性，白酒的购买，尤其是品牌的选择，有很大的冲动性；在许多情况下，人们对白酒的价格不敏感；郎酒要突破现状，恢复在市场上应有的地位，并冲击更大的市场份额，就必须主推价格和档次较高，利润空间较大的产品，将增加的利润用于激发消费者对郎酒的情感，建立对郎酒的偏好，同时用于大大强化终端工作，通过铺点、陈列和促销，刺激消费者的购买。

　　对郎酒和白酒市场的研究使我认识到，郎酒在市场上所面临的挑战，是名酒企业传统营销模式已无法适应新的市场条件所造成的。

　　可怕的“多功能紊乱症”

　　作为国家级名酒，郎酒是一个质量非常好，有很高知名度的品牌。在80年代和90年代前期，郎酒有着辉煌的业绩。但随着酒业市场的开放，白酒的市场竞争日趋激烈，郎酒没有及时调整自己的营销策略，以致在市场上处于被动挨打的地步。

　　具体而言，在产品方面，郎酒在市场上的品种众多而杂乱，同主要竞争对手产品的价格差价越来越大，在消费者心目中的档次有所下降；在产品宣传方面，过分强调生产工艺和酿造环境，很难让消费者同自己的真实需要联系起来。同时，由于竞争对手多使用同样的诉求点，消费者很难把郎酒同其它品牌区分出来，广告投入远少于主要竞争对手，使郎酒品牌在消费者心目中越来越淡；在销售渠道方面，将品牌的命运交给了经销商，由经销商决定终端供货价，给经销商很高的市场投入费用，但由于对费用和市场缺乏有效管理，经销商相互杀价，甚至出现价格倒挂(零售价低于出厂价)，产品已无利可图，经销商在不愿放弃郎酒这个名牌的同时，又不花力气去做市场，结果销量下降；为了弥补销量下降带来的缺口，郎酒又向市场推出新产品，并且推出的产品的价位越来越低，结果，市场上相近价格产品更多，加上价格多变，消费者失去对郎酒的品牌识别和价值识别，进而失去购买兴趣；新的更多的竞争对手进入市场，进一步弱化了消费者对郎酒的偏好度，使郎酒市场份额不断下滑。

　　“照方抓药”

　　4月中旬，在正式加入郎酒之前，我曾建议召开一次产品策划会，确定郎酒的主推产品。我以顾问身份参加并主持了这个会议。会上，我让策划部的同事将郎酒的全部产品和部分竞争对手的产品，全部摆放在会议室的长桌上，大家就哪些应该成为主力产品进行了热烈的讨论，最后，根据利润率、畅销状况、市场潜力等指标，确定了18个主推单品(或条形码)，其中3个为酱香型，2个是浓香型和4个礼盒。这些产品占郎酒产品数量的不到10%，但与过去相比，把郎酒的平均利润率提高了20%以上。

　　根据所签工作合同，郎酒衡量我工作业绩的指标是销售额。我很清楚，把主推产品定在一组高利润、高档次的产品上，意味着消费者面对的朗酒零售价大幅上调，这无疑会影响自己的短期业绩，并加大了弥补上半年销售缺口，完成全年销售任务的难度，但为了郎酒的长远利益，我必须这样做。

　　在明确主推产品后，下一步的工作是要策划一个好的营销方案，在确保提升郎酒品牌长远市场拉力的同时，大幅度地提高短期销量，以达到“一箭双雕”的目标。

　　在品牌方面，我们决定进行一次全面的市场调查，根据其结果，对郎酒做明确的市场定位，并为郎酒确定一个新的主题口号；围绕新的主题口号，为郎酒制作新的广告，在旺季加大广告宣传力度；同时，充分利用郎酒在公关宣传方面的资源，以经济有效的方式，对公司和品牌进行大规模的宣传报道。

　　在终端方面，我们将对全国最大的1000家商店，制定全国统一的店内促销计划，这个促销计划由8个阶段组成，每个阶段都要有自己的活动，促销计划从9月中旬开始实施，一直持续到春节结束。

　　为了最大限度地利用国际大店的销售和展示效应，我决定同家乐福、麦德龙、沃尔玛、普尔斯马特等国际性大店，签定全国性经销和促销协议。

　　在市场方面，除继续强化郎酒传统市场的销售外，要发展目前比较薄弱和尚未开发的省会级市场。我坚信，对于郎酒这样一个全国性品牌，开发新的省会级市场，比把资源投放到新的地级和县级市场，见效更快，成本更低。

　　在销售通路方面，除传统商超渠道外，要有计划、有重点地开发餐饮渠道。由于餐饮渠道的进店和维护费用非常高，传统名酒没有足够利润空间去做这个渠道，我决定为餐饮渠道指定专销产品，同时，要组建一支餐饮专销队伍。

　　除大店和餐饮渠道外，还要有计划地开发大城市的中小商店和县级市场。

　　靠“旧地图”怎么打仗？

　　要有效地贯彻新的销售策略，必须对郎酒现有的销售队伍和经销商体系进行调整。朗酒现有的销售队伍非常擅长跟经销商打交道，同经销商保持着很密切的关系，但他们不擅长做终端，如制定进店计划，同终端进行进店和销售谈判，陈列理货，组织店内促销等。我们要造就一支做终端的精英力量，为此，要对现有销售人员进行强化培训，同时要招聘一定数量的新销售人员。

　　在经销商方面，要给经销商更大的市场垄断力，以激励他们把更多的力量放到郎酒上面，同郎酒一起扎扎实实把市场做好。过去，郎酒在一个市场上，通常保留两个经销商，各自经销不同的郎酒产品。与允许多个经销商经销同一产品相比较，这种“品种垄断”的做法，在一定程度上防止了经销商相互杀价的现象的出现，但其弊端是：不同经销商通常各有自己传统的网络，很难保证郎酒的全部产品在终端分销到位，进而会影响郎酒在消费者心目中的整体形象；同时，多个经销商使其仍缺乏足够的开拓市场的积极性和长远观念。我们新的政策是，实打实地“独家经销”。

　　郎酒直接做终端，简化了经销商的工作；同时，“独家经销”的做法又降低了经销商的经营风险和对终端的让利，这使郎酒可以在降低经销商折扣和奖励的同时，提高其利润及利润的稳定性。过去，缺乏市场管理带来的窜货和相互杀价，使郎酒向经销商提供的折扣、奖励和市场投入费用，大都转让给了零售店，零售店之间的相互竞争又将这些好处转让给了消费者，其结果，经销商没有得到他们应得的利益，零售店没有因为供货价降低得到额外好处，消费者则因为零售价格混乱多变对品牌失去价值判断。截住这部分对谁都有害的钱，对谁都有好处。

　　围绕这一原则，我们降低给经销商的折扣和奖励，并把节省下来的钱，连同调整产品结构，提高利润率得到的钱，全部投入郎酒的品牌和市场支持活动中去，以提高郎酒品牌的拉力，增加销量，进而通过加快经销商的资金周转，来提高他们的资金回报率。

　　“批发价倒扣作价法”

　　我们要把郎酒当作全国性的百年名牌来做。为此，我决定实施全国统一的销售政策：我们首先要统一郎酒的“建议零售价”，“零售毛利润率”和对终端的让利标准；其次，要统一经销商对终端的批发价和经销商的毛利率。

　　为了统一全国的批发价格，将实行“批发价倒扣作价法”，即按照全国统一的“批发价”，倒扣一定的点数对经销商发货。这个“点数”(也即经销商毛利)的大小，将取决于经销商提供的资源和愿承担的市场工作。做市场需要许多投入和需要做很多工作，如资金，销售人员、进店谈判、铺货、补货、理货、促销、收款、车辆、仓库、送货、收集市场信息等等。“批发价倒扣作价法同传统“出厂价＋加价”作价方法的最大区别是，它规范了双方的责任和衡量经销商业绩的尺度，同时，也是控制批发价，防止自相杀价的方法。“批发价倒扣法”是外企普遍采用的作价方法。

　　我们将明确经销商“无风险经营”的原则，即郎酒对经销商和终端库存负最终的责任。这个政策减低了经销商的风险感，同时，将有助于防止甩货，从而保证郎酒的品牌形象和价格体系。

　　以上策略要点，得到了郎酒集团管理层的同意。5月中旬加盟郎酒后，我马上开始实施这些策略，毕竟，要做的事情太多，而时间太紧了。

到底发生了什么? 我在郎酒的180天(序)

到底发生了什么? 我在郎酒的180天(一)

到底发生了什么? 我在郎酒的180天(二)a>

到底发生了什么? 我在郎酒的180天(三)

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