紧急任务：洗脑、清货

　　阎爱杰召回所有的办事处经理，告诉他们为什么要这样做，这样做的好处是什么，怎样去做——他的“洗脑”和“清货”行动大获成功！

　　3天的“洗脑”行动

　　新的策略已构思完毕，总部的组织结构也已调整到位，下一步就要按照新的策略对市场进行调整了。

　　5月份完成组织结构调整的那个周末，我将所有的办事处经理召回总部，召开了一次办事处经理会议。

　　第一天，我介绍了郎酒新的营销策略。大家的第一反应是很新奇，大家觉得理念和做法很新颖。什么做终端，全国统一价格和经销商条件，管理经销商等等，对于整天和经销商泡在一起，求经销商多进些货的办事处经理而言，这些东西是他们在工作中没有接触过的。

　　第二天的讨论异常激烈，大家在感到新奇的同时，觉得我们不可能做到：我们不可能用有限的这几个主推产品完成今年的销售目标，我们不可能让消费者接受这样高价位的郎酒，我们不可能说服经销商接受如此苛刻的交易条件和毛利润率……但随着讨论的深入，这些最初看起来不可能做到的，变成了“有道理”，“有可能”，最后，大家基本上认同了新的策略。但我很清楚，认同是一回事，接受则是另一回事。要让大家真正接受，需要实践证明他们是可行的，只有在贯彻新策略方面取得成功，新的策略才会变成大家共同的理念和信仰。

　　在“统一”认识后，我们在第三天对各个市场进行了重新规划。就这次市场规划而言，与其说我看重其可操作性，不如说我更重视其对大家观念的提升。过去，大家注重的是在一个市场能卖多少郎酒，我希望大家学会分析一个市场的潜力，进而知道怎样一步步地为郎酒开拓最大的市场。我认为，对于郎酒这样一个全国性大品牌来讲，郎酒的销售经理首先要学会把它当作大品牌来看待。对我来讲，“我今年的销售可以增加10%”是一个小品牌的做法；“我的市场潜力是3个亿，目前我只开发了50%的市场，在已开发的市场，我在商超只分销进30%的店和40%的品种，在餐饮只分销进15%的网点，我明年的目标是……”这才是大品牌的做法。做大品牌是要支配市场，而不仅仅是多卖一点。市场规划练习，有助于提高大家的这种认识。在办事处经理会议上，我们还为如何调整经销商和如何对非主推产品进行清货，制定了详细的方案。

　　可爱的经销商！

　　办事处经理返回市场后，马上开始按照办事处会议确定的方案，对市场进行调整。他们要解决的最大的问题，是对经销商进行调整，即在每个市场只保留一个经销商，并按照明显低于过去的毛利润率和比过去苛刻得多的经销条件，同经销商签定新的经销合同。同过去白酒业经销合同只对厂家有约束力，对经销商没有约束力的做法不同，这个经销合同明确规定了双方的责任，对双方都有很大的约束力。

　　对于其它行业，尤其是外企的销售人员来说，让经销商签订这样一份经销合同是不难的，因为这是“行规”。而让白酒业的销售人员做到这一步，是相当不容易的，因为他们已习惯“经销商要什么，就全力向公司争什么”。

　　在以后的一个月里，为了帮助销售人员完成同经销商的谈判，我连续发了4个备忘录，告诉大家怎样跟经销商谈，怎样通过详细的财务运算，向经销商论证按照郎酒目前新的经销商政策和更低毛利润率，他们可以赚到更多钱。

　　最后得到的结果甚至令我都感到意外：在6月份一个月里，郎酒主要市场经销商的合同几乎全部签下来了，其中部分小市场的合同也签了。到7月中旬，郎酒所有市场的经销商合同全部签回。

　　这件事说明，经销商认同我们的新策略。尽管同经销别的名酒相比，做郎酒的毛利润率较低，需要付出的努力较大，但风险也低，并且，通过扎扎实实做市场，可以得到长远、稳定和丰厚的利润。

　　“清货运动”

　　我们要做的另一项重要工作，是对非主推产品进行清货。这同样是一件非常富有挑战性的工作。如前所述，我接手郎酒销售时，郎酒的许多产品或是微利赔钱，或是价格做穿，经销商已无利可图，这些产品基本上都没有被列入主推产品，进而属于清货对象。

　　怎样才能确保迅速清货，同时不给郎酒带来损失，不给经销商带来损失，尤其是不冲击主推产品的销售？这是清货时必须兼顾的四个方面。四个方面如有一个没做到，都会带来很大的消极影响，如不能迅速清货，会影响今年销售目标的完成，影响公司的现金流，造成库存积压；如降价抛售，会给公司带来经济损失，会使经销商现有库存贬值，进而给经销商带来经济损失；清货产品和主推产品有很强的替代性，并且清货产品价格较低，消费者也较熟悉，如清货不慎，则会影响主推产品的销售。

　　我采用的方法有二：一、利用对名酒特殊的“买涨不买跌”现象，将部分清货产品以“买断”形式，卖给经销商专销。这种运作方式可以“一箭数雕”：首先，按正常价格出售，郎酒没有任何损失，同时经销商提前支付货款，不会给郎酒带来现金流问题；第二，经销商“买断”后，会囤积一段时间，等待市场价格上扬，这避免了对主推产品的冲击；同时其他经销商的库存不仅不会贬值，还会随价格上扬而升值；第三，在囤积阶段，郎酒可全力销售主推产品，加快主推产品的铺货速度；最后，价格上涨后，所有经销该产品的经销商都会增加利润。由于郎酒上半年销售大幅度滑坡，带来公司流动资金的紧张，同时仓库压力也很大，我们决定对主推产品实行一个“淡存旺销”的奖励计划，即鼓励经销商在淡季大量进购郎酒主推产品，在旺季再销售；同时，我也有一个“小九九”，如果经销商在淡季以现金方式大量进郎酒，那么，在旺季他们就会减少竞争品牌的进货，并且把力量用于郎酒的销售上。后来实施的结果非常理想，我们6月份一个月的销售额几乎赶上1月份到5月份的总销售额！

　　第二种方法是，将部分非主推产品汇总到次重要市场(一般为地、县级市场)集中销售。按照这种方式，出厂价和批发价保持不变，郎酒对终端销售提供力度较大的促销支持，这样，由于将市场支持限制在有限的市场和终端环节，一般不会带来窜货和杀价，同时由于停止对其它市场发货，价格反而有上扬的推力。

到底发生了什么? 我在郎酒的180天(四)

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