吴松：中国能造出好车 只是过分媚外失去了自信

广州汽车集团股份有限公司常务副总经理吴松

　　新浪财经讯 由佛山市总商会主办，《财经》杂志、《财经》智库承办的“2018中国制造论坛”于1月13-14日在广州佛山举办，广州汽车集团股份有限公司常务副总经理吴松出席并发言。

　　吴松一手带领了广汽传祺的产品研发到最后的上市，这十几年自主创新的艰难过程让他清晰认识到，中国能造出好车，只是合资太久，过分媚外失去了自信。

　　他回忆道，曾经广汽找他负责自主品牌工作组的组长时，他是拒绝的。吴松认为这个东西搞不成，压力挺大，但组织任命，之前他已经离开了钢铁，这次不好意思再走。

　　一开始，当时有一个合作伙伴说提供技术，他们忙活了半年，最后那边又说没有力量提供，一切都得从头开始。他们当时能够借鉴的就是合资制造的体系，和管理的一些手法，而研究院只有50个人，而且还有一些是刚刚毕业不久的，工厂都得重新策划。

　　“当时不是掉头发，说实在话，跳江跳海的想法都有了，就是拉不下面子。”吴松表示，当时亚运会要交车，这个时候有些大专家就跟他讲，“他说吴总，在国外买三千台车，底下加点东西，挂个广州牌，先把亚运会躲过去，我说躲得了初一躲不了十五，亚运会我是应付了，但后面这帮被我忽悠过来的员工生存怎么办？我们还是有些这方面的考虑。”

　　吴松坦言：“我们合资、合作太久了，过分的媚外的时候失去了自信，包括我本人在内。”

　　但好在经过了多年的培训，也有一些精力，把全国的自主品牌看了一遍，发现还有机会。紧接着，吴松花了接近三四个月，最后回头来总结了几条，从2007年开始谋划，2011年开始投放第一款产品，完了之后做了三点。

　　第一是统一思想，首先提出国企的平台，民企的效率，合资的流程。不管是哪个企业来的员工，要把大家的积极性调动，这是必须要做的，“解决企业的思想，解决企业的统一意志问题。”

　　第二是构建了全球的供应链体系，吴松称，“我们跟本田、丰田合资，还跟北汽合资，经过九年努力的结果，日系体系在我这里面只有15%，国内优秀的供应商有50%，欧美有35%，全新的全球化的先进的供应链体系，保障了你的产品开发的品质、质量和周期。”

　　第三是构建了全球研发网，研究院迅速联合全球的研发机构，第一代产品通过引进消化再吸收，第二代产品全部重新构建的架构和体系，一款车现在是四个平台，两个架构，这样一款车可以解决多个车型问题，实现成本比较低，品质比较好，开发周期比较短，另外很多的车型零部件可以实现共享，把这几个基础经过一些努力得以完善。

　　另外很重要的一点是竞争，“品质是相对的，我认为品质的第一要务是满足顾客需要，顾客喜欢就是品质，顾客不需要就是浪费。”在这个角度上，我们对市场进行了详细的分析，走出属于你的产品。

　　在策略上，当时看了一下国内的自主品牌已经非常不错了，如果设计的产品再去跟他竞争，陷入自主品牌混战，很难突破。吴松指出， 凭借他们的研发实力方面，定位了合资一线品牌来进行开发，但是争夺的市场是二线品牌。“说得白一点就是针对现代，曾经本来想针对一下日产的，后来一想我们跟本田、丰田合作，如果一针对日产，一误伤，把供应我们资金来源的企业打了，所以不能误伤。”

　　“我从来没有想到会有今天的结果，如果我知道今天这个结果，我当初会高高兴兴，也不会掉头发，带着幸福感从事自主品牌。”吴松坦言，当时广汽传祺的待遇只有合资企业的80%左右，在合资企业招人的时候，所有好的干部见着他就躲，他们对员工说，“你不听话我就把你派到广汽那里去。”

　　但是现在不但跟他们持平，奖金还要高百分之十几，甚至更多一点。广汽传祺2011年投放卖1.7万，2016年卖37万，去年卖50万，“我们在2016年已经是广汽集团里面自主品牌盈利最大的品牌，广汽自主品牌去年的净利润基本上接近广汽集团的一半。”

　　以下为吴松发言实录：

　　吴松：首先要非常感谢主办首次中国论坛这个论坛，而且最近我也注意到无论是十九大的报告，还是各个地方政府的报告，特别开始重视制造业，干制造业是一个辛苦的事，掉头发那是最基本的要求，还有劳神劳力。

　　二是我要特别感谢佛山的这些企业，刚才讲了，有将近200多家，包括也包括一些外资企业给广汽的合资品牌、自主品牌配套，一是你们提供了品质的零部件，同时成本也有竞争力，希望今后更有竞争力，使得我们的产品能够更好地为人民服务。

　　广汽去年还不错，增长百分之二十几，首次产销都突破200万，销售收入3500亿。

　　我们把轴线往前拉长一点，我在上大学的时候，我有一次看到我们课间插了一段视频，就是讲访日见闻，当时是邓小平同志访日的时候参观了丰田的工厂，我当时想都不敢想我毕业以后会有机会到这样一个工厂去工作，所以我当时毕业之后很本份，填了一个志愿，我学的是机械，跟汽车相关，却干的是钢铁16年，人比较专注，16年当了一个总经理，领导上万人，太年轻了，所以又重新想着下海，为老百姓做做事，最后搞了一下农业，搞了一下高科技，回过头来发现对制造业余情未了，也可能是缘分，又在15年前到了广州，在广汽。

　　我到丰田当时筹备的时候，在丰田发动机工作了三年多，我一看到它的体系，一看到它的制造，一看到它对员工、对人的控制，对成本的控制，它控制成本，是减少不必要的投资，减少过程的浪费，提高效率，减少不良。

　　在我过去的概念里面，我认为提高质量就是增加成本，实际上这是一个相对的，达到一定的时候，提高质量、相对质量，不一定增加成本，你要从体系，从各个环节方面来进行全方位，所以我在丰田工作的那段时间，我自己定了，我说有机会好好把丰田生产方式总结一下，如果提前退休，在大学里面当当老师，我也为中国自主品牌做了准备，当时我在发动机工厂，就考虑培养几套班子，万一广汽要搞自主品牌，我给他推荐一点人去。

　　没想到搞自主品牌，七搞八搞叫我过去负责，搞了一个工作组组长，领导一找我谈，我就拒绝，大家知道学机械制造的逻辑还是蛮严密的，这个东西搞不成，压力挺大，但组织任命的，我说我以前离开了钢铁，这次我不好意思再走，一去了之后，当时我们有一个合作伙伴说提供技术，忙活了半年，最后他说没有力量提供，一切都得从头开始，能够借鉴的就是合资制造的体系，和管理的一些手法，当时研究院只有50个人，而且还有一些是刚刚毕业不久的，工厂重新策划。当时不是掉头发，说实在话，经过党多年培训，我已经具有很强的克服困难的能力和心理承受能力。当时亚运会要交车，这个时候有些大专家就跟我讲，他说吴总，在国外买几千台车身，增加附件，挂个广州牌，先完成亚运会的任务，我说躲得了初一躲不了十五，亚运会我是应付了，但后面这帮被我忽悠过来的员工生存怎么办？我们还是有些这方面的考虑。

　　好在经过了多年的培训，也有一些精力，把全国的自主品牌看了一遍，发现还有机会，我们合资、合作太久了，搞得我们自己有时候都去了自信，包括我本人在内，我花了接近三四个月，最后回头来总结了几条，大家都清楚广汽起步是比较晚的，我们从2007年开始谋划，2011年开始投放第一款产品，完了之后，我们做了三点，第一是统一思想，我们提出国企的平台，民企的效率，合资的流程。至于股权改革这些东西都是高层次的，我们一个二级企业，没有这个能力，不管是哪个企业来的员工，要把大家的积极性调动，这是我们必须要做的，解决企业的思想，解决企业的统一意志问题，因为是一个新成立的公司，你这个清晰了就好办一点。

　　我早期的骨干从哪里来，广本来一部分，广丰来一部分，大部分是社会来的，来了以后怎么样很快地把它整合，花了九年时间，逐步把大家整合，我们的整车全部是按照广汽本田的搞法，发动机按丰田的搞法，搞了几年，大家彼此都认识了，我们就提出了广汽的生产方式，统一思想，因为这两个企业都完全不一样，制造的手法、方式和对待人的方式都不一样，中国人的创造力非常强，只要你静下心来集中。

　　第二是我们构建了全球的供应链体系，按道理，我们跟本田、丰田合资，还跟菲亚特合资，我的供应链体系应该很多，我今天可以讲，经过九年努力的结果，日系体系在我这里面只有15%，之前也是15%，国内优秀的供应商有50%，欧美有35%，全新的全球化的先进的供应链体系，保障了你的产品开发的品质、质量和周期。

　　第三是构建了全球研发网，那么一点人怎么办，思想又不统一，所以以我们以研究院为中心，联合全球的研发机构，第一代产品通过引进消化再吸收，第二代产品全部重新构建的架构和体系，一款车现在是四个平台，两个架构，这样一款车可以解决多个车型问题，实现成本比较低，品质比较好，开发周期比较短，另外很多的车型零部件可以实现共享，把这几个基础经过一些努力得以完善。

　　另外也是很重要的，你天天坐在家里面造车，别人不要，你说你的东西很好，品质是相对的，我认为品质的第一要务是满足顾客需要，顾客喜欢就是品质，顾客不需要就是浪费，你浪费了东西叫什么品质呢？这叫广义的品质，站在这个角度上，我们对市场进行了详细的分析，走出属于你的产品。

　　在策略上，我们当时看了一下国内的自主品牌已经有些企业销售的非常不错了，如果我们设计的产品再去跟他竞争，陷入自主品牌混战，很难突破，凭借我们的研发实力方面，我们定位了合资一线品牌来进行开发，但是争夺的市场是二线品牌，说得白一点就是针对二线合资品牌。

　　现在不是我们造不出好车，完全造得出好车，因为所有在中国来的企业，他都是按中国的标准，因为中国正在发展，他没有按本国的标准和全球标准，这样给我们留下了空隙，我们用全球标准，提高了标准，来对付你，修改了标准，今天谈到标准，下一步中国也要出高标准，因为汽车是一个跟生命、安全相关的东西，在一定的速度上会发生巨大的改变，我说我就是这个品牌不成功，也要为中国汽车方面做一点贡献，做一个奠基石，我们探一探路，企业是要挣钱的，也没有太多的钱，所以我们在第一阶段也是滚动、小批量发展，严格控制投入，我们整个工厂建到35万规模的时候，投资没有超过60个亿，含发动机，我们产品方面的投入到目前为止累积投了150亿，作为广汽来讲是非常大的投入，但是作为一个汽车企业，这么多的车型是不太多的。

　　针对这些开发的产品，针对市场，我们要打造明星产品，我们推出了GS4，全方位的性能，它在这个领域非常优秀，所以它投放市场，到现在两年多的时间卖了70多万，我们接着往高走，推出了GS8，现在一个月1万台左右，在它的细分市场里面排名第一，供不应求，我离开传祺的时候，把2020年的所有产品规划全部进行了规划，所以群众的力量也是无穷的，中国人的智慧也是无穷的，看你站在哪一个着眼点，经过了这些努力，当然时间太短，不多讲了。

　　最后的结果，我从来没有想到会有今天的结果，如果我知道今天这个结果，我当初会高高兴兴，也不会掉头发，带着幸福感从事自主品牌。我记得在合资企业招人的时候，所有好的干部见着我就躲，他说你不听话我就把你派到传祺那里去，那段时间广汽的合资企业也增长不错，现在相反了，领导不要说话，他自己都愿意去了。当时我们的待遇只有合资企业的80%左右，现在不但跟他们持平，奖金还要高百分之十几，甚至更多一点。

　　当然现在传祺给广汽的贡献也不错，我讲几个数据，2011年投放卖1.7万，2016年卖37万，去年卖50万，我们2016年，自主品牌已经是广汽集团里面盈利最大的，而且是净利润，我们去年的净利润基本上接近广汽集团的一半，就是自主品牌这块，而且现在刺激了合资企业也在发展，自主品牌都搞成这样，现在我又兼了丰田的董事长，日本人就想不通，日本人也在努力，最近日本也推出了一些丰田非常有震撼力、有影响的产品，包括凯美瑞，没有做广告的嫌疑。

　　所以我们在制造领域里面，现在处于一个全新阶段，而佛山的基础又这么好，国家提出的是2025，是考虑整个中国而提的，是不平衡的，当时我想在珠三角，尤其是在佛山，我们估计现有的可能大多数企业的水平都在3.0以上，我们可以提出更高的要求，希望在新的智能网联合作方面，我们彼此有更多的机会，也希望把我们的优势变成世界的优势。谢谢！

　　现场讨论

　　王延春：下面有请吴先生再讲一下，因为你很多年前就在研究丰田的产品制造模式以及质量提升的经验，能否对佛山企业提一些建议，下一步我们在提高质量的过程中，还需要补哪些课？我们的差距在哪里？

　　吴松：我们不能看着今天的丰田，他经过了将近60多年的努力，当年丰田产品出口到日本的时候，质量相当差，当时它的定价，只有那些国家企业价钱的一半，因为它的制造能力和员工各方面的水平没有达到，后来它的提升非常快，现在我感觉它是一个完整的体系，它从普通员工到高层，都贯注了对顾客重视的思想，减少浪费。

　　具体质量方面，往往来源于最基层。我为什么搞广汽生产方式，广汽生产方式核心以丰田生产方式为基础，结合了本田的经济管理，还加上岭南，岭南做工精细，能沉下心来，所以如果各位能到广汽传祺看一下，跟丰田没有太大差别，如果说有差别，就是对未来目标的设定，我们下一个阶段需要努力的。质量标准是辩证的，不能统一的，我讲两个具体的，传祺一开始的时候，产品就提出标准和要求都要高一些，当初我的代价非常高，如果我们套丰田，传祺就出不来了，比如丰田的零件不良率，我第一年对供应商确定的标准是多少？百万分之八百，我们要看到丰田发展的历史。第二年我提出百万分之三百，我离开那一年才提出百万分之三十，当年实现了百万分之二十二，去年说达到了百万分之十，这样成本就低了。

　　吴松：接下来我们会投资450亿，3700亩，打造智联新能源汽车产业园，弯道超车，首款产品明年会投放，今年已经出了一个前期产品，希望我们有识之士，佛山的企业，广佛一体化，希望可以参与到我们这个新的事业当中来。谢谢各位。

　　现场提问

　　提问：吴总做事业做到头发掉了，我头发也白了，我也是广汽丰田的供应商，我的问题是，整个中国制造的质量标准，我们作为中国企业，做汽车时间很短，我的竞争对手，像丰田是二级供应商，它是控股的，我现在也能拿到它一点点订单，但是我觉得这有一点不公平，因为我感觉在广汽丰田，设计权在日方。是否请吴董事长在未来给佛山像我这样的汽车供应链企业一点机会，公平就好，不要考虑血缘关系，因为我已经是日产丰田、本田供应商了，在质量标准上我没有任何问题，我们输的是血缘和品牌，既然广汽丰田，广汽排前面，您又是董事长，我希望您给我们更多的机会。

　　吴松：你这个问题比较好回答，因为我们刚才提供了一个智联新能源产业园，这个美好事业会带来更多的美好希望。丰田给你练练兵，练兵后就知道自己的主战场在哪里。

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责任编辑：谢长杉