向LVMH集团学并购 购而不并

　　实施高度分散的管理

　　文/凯文·德劳鲍夫

　　看点：LVMH以囫囵吞枣式的并构方式在全球奢侈品行业掀起了一场风暴，在集团负责人阿诺尔特看来，合众国显然比共和国更能激发集团下各个品牌的活力与灵性。

　　路易威登、酩悦香槟、迪奥、纪梵希(Givenchy)、倩碧、娇兰等精美别致的世界名牌齐集LVMH集团羽翼之下。集团首席执行官伯纳德·阿诺尔特则依托名不见经传的控股公司成功地控制着这些知名品牌的运作。毫无疑问，要运作管理好这些顶尖品牌并不是一件容易的事。

　　伯纳德·阿诺尔特这位瘦弱、保守的法国人说：“进行有效的管理，主要依赖于我们的企业文化，如果不给予足够的自由，他们就无法创作出上佳的具有必要灵气的产品。公司能否成功将主要取决于对于这两种看似矛盾的力量的管理效果。”

　　公司鼓励不到500美元的手提袋，或者200美元左右的香槟酒等不同产品并存旗下，同时能牢牢控制和推动整体业务的发展——这个左脑/右脑似的难题曾令很多人倍感困惑。阿诺尔特因其成功解决这个问题而被公认为欧洲最可怕的“企业狙击手”。

　　狙击手诞生

　　与瑞士的历峰集团和美国的幸福商标等竞争对手一样，LVMH旗下网罗了大量特性各异的品牌，在相对较短的时间内，通过一系列大胆的收购和对某些老公司的接管，LVMH的销售额一时间跃居行业首位。

　　而整个LVMH的历史可以追溯到上个世纪70、80年代。1977年，对路易威登品牌的控制权落入了亨利·拉卡米耶手中，此人以前是一家钢铁公司的老板，后来通过姻亲的缘故成为了路易威登家族的一员。通过对路易威登的改造，短短10年间，公司的年销售额从原来的2000万美元上升到了25亿美元。

　　1984年，阿诺尔特在佛罗里达一家由他父亲创办的房地产公司从事房地产开发生意。但是当有机会收购迪奥这个时尚品牌时，他相信自己找到了一颗名贵的珍珠。

　　1987年，路易威登与酩悦轩尼诗合并，后者为法国名贵的香槟和白兰地品牌。

　　从合并诞生后的第一天开始，LVMH就麻烦不断，谁该执掌公司大权以及应该怎样推动公司发展等争论从没有在LVMH停止过。阿诺尔特被邀请增加对LVMH的持股比例，不久就掌握了集团43%的控股权。克丽丝汀·迪奥香水被牢牢地控制在阿诺尔特手中。又过了不到18个月，路易威登一半的资产随即也落入了阿诺尔特囊中。

　　在争夺LVMH领导权的血腥战斗中的胜利，为日后的“阿诺尔特帝国”奠定了基础。阿诺尔特很快为自己的王国收购了大量的知名品牌：纪梵希、倩碧、娇兰、克丽丝汀·拉克华、 Kenzo、贝卢蒂、罗威、弗莱德，还有DFS免税商店。

　　1999年，阿诺尔特对意大利皮革产品巨头古琦展开收购。但是幸亏另外一家由法国亿万富翁弗朗索瓦·皮诺统帅的零售和分销公司拔刀相助，才使得古奇免遭被收购的命运。

　　遭受此次挫折后，LVMH开始大举进军高级名表市场，先后收购得手的有：玉宝、考梅特以及豪雅的部分股份，一下子成了世界第三大名表集团。

　　另外，LVMH还收购了英国Thomas Pink衬衫、一些不知名的小型化妆品公司、一家拍卖行和法国狄甘酿酒厂(Chateau d'Yquem)。此外，有传言称，LVMH还是可能收购意大利乔治·阿曼尼(Giorgio Armani)设计室的几个买家中的一个。

　　1999年，LVMH集团年总收入达82亿美元，较上年增长了23%。除去收购开支，销售额增长了大约15%。当年的净利润接近翻番，为6.65亿美元。尽管当时市场中弥漫着对亚洲经济衰退的担忧，但1999年LVMH在巴黎证交所上市的股票全线上扬。

　　除了在奢侈消费品和时尚产品业务上取得的成功以外，阿诺尔特对因特网业务情有独钟，通过一家家族控股公司，他在因特网产业也有投资。2000年3月，作为第一只在巴黎证交所主板上市的因特网股票，共计为阿诺尔特赚取了超过10亿美元的收益。他经营的网站boo.com不幸倒闭，阿诺尔特蒙受了一定的经济损失，但其余各项投资回报率都很高。为了将塞芙拉及LVMH等品牌推向网络，阿诺尔特大胆地创立了sephora.com和Eluxury网站。

　　2000年初，LVMH为了扩大自己的分销网络，收购了一家流动免税商店Cruiseline Services。此外，还收购了意大利设计公司Emilio Pucci的大部分股权。

　　不过，最能展现阿诺尔特作为品牌管理经营大师的风格和魅力的大手笔，应该算是1999年与意大利显贵，时任意大利皮革制品集团帕拉达负责人的帕特里奇奥·贝尔泰利联手，对时尚界最具魅力和品位，也是被业内普遍看好的罗马奢侈品设计公司芬迪的收购。

　　追求芬迪姐妹

　　芬迪(Fendi)家族的5个姐妹分别拥有家族产业的一部分资产。最终，阿诺尔特赢得了五姐妹的芳心，这主要还是因为阿诺尔特允许芬迪姐妹以及公司最受欢迎的设计师卡尔·拉格菲尔德享有参与公司业务的权力——这一直是阿诺尔特收购的一大特点。

　　阿诺尔特和贝尔泰利这两位商战中的对头开始关注这项交易时，虽然迟来了一步，但赢得了最后的胜利。他们完成了对芬迪估价为85亿美元的收购交易后，也获取了芬迪51%的控股权，击败了古琦等对手。交易发表的声明中说：芬迪姐妹持有剩余49%的公司股份，并将继续担任公司的很多重要职位，如董事长、董事会秘书，负责产品风格、生产计划和对外沟通等。

　　了解交易内部的人士透露，最终的决定是芬迪姐妹连同设计师拉格菲尔德一起做出的，相对于古琦等其他团队，他们更喜欢阿诺尔特·贝尔泰利的管理团队。芬迪姐妹以及拉格菲尔德一定要继续留在公司。“这个家族必须继续留在公司，他们的灵感、创意对公司的发展是非常重要的。”阿诺尔特说。

　　阿诺尔特从来未曾给芬迪姐妹或拉格菲尔德划定什么界限，以防止芬迪的产品与LVMH旗下的其他产品在风格和理念上出现重合。相反，阿诺尔特认为，这个问题还是留给芬迪姐妹以及设计师本人去思考，他相信对方的审美和判断。他说：“芬迪有着鲜明的品牌个性。它与威登或是迪奥等其他品牌完全不同。芬迪姊妹和拉格菲尔德有着自己独到的创意和天赋，他们对芬迪的理解深刻而独特。他们自然会遵照自己的理解设计和开发芬迪产品，维护芬迪一贯的品牌和形象。”

　　不要有宝洁的感觉

　　阿诺尔特品牌管理哲学的核心思想就是给LVMH旗下所有品牌经理们充分的自主权。经理们持有自己经营的品牌公司的一部分股份，从财务所得上来说这对他们是种激励。各个单独品牌还能从总公司处得到所需要的支持。原则上讲，他们对总公司承担一定的义务，但他们完全可以按照自己的灵感和创造力，大胆、创新地经营各自的品牌。

　　阿诺尔特相信每个品牌都可以像家族产业那样去经营。“这些知名品牌很多本来就是从家族产业开始、由不同的家族经营创建起来的。虽然这些品牌目前已经是全世界最大的奢侈消费品集团的一个成员了，但应该允许它们保持家族经营的那种感觉，也许这样才能从根本上保持这些品牌的成功运作，这样才是真正的企业化管理。每个品牌经理都要像经营自家品牌那样去运作和管理，他当然可以享有充分的自由。”

　　“公司每一位员工都好像是在那种中等规模的企业上班一样，自己的身家性命与公司的一切都是那样紧密地关联着。不要让他们觉得自己是在一个大型企业工作，如宝洁公司……不要有这种感觉。我们集团完全有能力不断创新、激发灵感，因为我们是世界上最大、最杰出的奢侈品集团，我们能吸引到最优秀的天才、年轻的管理者、年轻的艺术家和才华横溢的设计师。”

　　但是这样充分自治的选择不可避免的一个危机是各项业务之间的重叠，甚至是内部竞争。“公司计划收购的时候已经考虑并选择了那些尚未介入的市场领域，”阿诺尔特这样解释，“我们与帕拉达联合收购芬迪，就是因为这部分市场我们还没有参与进去。因此，集团在逐步、迅速完善自己的投资组合的过程中，会尽量避免业务部门之间的直接竞争、业务重叠，尽量做到每个子公司的市场定位有所不同。换句话说，如果消费者购买了路易威登品牌产品，再到芬迪消费，应该不算是直接竞争。”

　　事实上，也有公司试图让一位设计师总管旗下众多品牌产品的设计和风格力争做到整齐划一，但在阿诺尔特看来，这样的做法是错误的。

　　“这种方法不对头。正确的做法应该是让每个品牌拥有自己的一套独立的创新设计以及形象维护人马。我们让每个品牌的运作享有充分的自治权，实施高度分散的管理。”阿诺尔特觉得LVMH这个品牌本身的价值在于：对现有和潜在员工来说，它是一种承诺，一种激励；对投资者而言，它意味着信心。

　　“LVMH是一个公司品牌，并非产品品牌。关于路易威登、芬迪、纪梵希、倩碧等知名品牌产品原来都是同一家集团公司生产的——这样的事实，消费者也许全然不知、不感兴趣，其实也根本没必要知道。上述各个品牌应该是彼此完全独立的。但从企业角度来看的话，上面每个品牌的经营商、包括他们的雇员，都应该很清楚：自己是隶属于全世界最大的奢侈消费品集团的，这对企业整体形象的维护很重要。我个人认为，LVMH成功地将自身定位为所有这些大品牌的拥有者，这样的企业形象也是LVMH取得成功的关键。”