成功始于错误

　　2.不在于你是否会犯错,而在于能教会你下一次不再犯同样的错。

　　案例：3M 第23名

　　成功始于“错误”

　　文/ 施智梁

　　3M前总裁雷尔的原话:“3M 可以说是一个始自‘错误’的公司,我们始终认为, 发展新事业时的错误是不可避免的。”在去年12 月上海国际会议中心举行的3M 上海创新日展品会中, 与3M 中国区安保及防护事业部总经理华卫风先生的一番对话让我对3M 的创新

　　主题有了较之前更全面深入的理解。简言之,3M 的创新理念总结实化到3个M∶Mistake ( 错误), Magnanimity( 宽容), Managed-risk( 风险管理), 这3个词似乎归根结底, 都与错误分不开。

　　犯错是一种智慧

　　NBA 有这么一句话:You always miss 100% of the shots you don't take( 你不出手投篮的话, 你的命中率永远是0%)。所以你得投篮, 哪怕投失。

　　在3M, 如果员工抱着“不求有功, 但求无过”的态度过日子, 非常被动地等领导指派任务, 那他会成为裁员首选。因为他辜负了一个如此开放的平台。公司的多元化赋予了每个员工一个很好的创意环境。无论级别, 无论部门, 只要员工有好的想法,就可以大胆提出来, 其中合理的建议会在一定的条件下被投入研发。著名的“Genesis奖”就让很多在正常报批程序中判死刑的创意起死回生。

　　非但研发部门,3M 的其他部门也都给员工提供了自由主动的工作环境, 自下而上是一种很常见的交流模式。用公司大中华区总经理余俊雄的话来说:“员工相信他们的领导, 清楚地知道前进奋斗的目标; 领导层也给予员工足够的资源和信任, 让他们放手实现他们的想法。”所以, 员工可以让公司高层听到自己的声音, 可以看着自己的想法一步步地实现。该公司每年设立总额450 万美元的新生意开发基金, 对那些勇于创新的所谓“创新斗士”、“创新小组”给予特别的鼓励。

　　既然3M如此强调自由度和对创新精神的追求, 在实践中的技术错误和创新失败就几乎不可避免。就像那句著名的格言: “为了发现王子, 你必须与无数个青蛙接吻”。为3M 赢得巨大利益和声誉的“Post-it( 报事贴)”就源自于一个技术错误,3M 的一位工程师在新产品实验中弄出了一种胶带, 但这种胶带粘什么都粘不牢, 随便一撕就会掉。3M 以胶带制造技术闻名于世, 该工程师却弄出了这样一种粘不牢的胶带, 其尴尬可想而知。但3M 后来成功地将此技术运用到了办公室贴纸上, 大受市场欢迎。

　　宽容, 只对于陌生的错

　　这就是3M 对错误的态度。如果创新性百分百能为公司获得利益, 那没什么公司会排斥创新? 在以鼓励创新闻名于世的3M背后, 其对创新性行动受阻、甚至造成公司损失的态度才是值得关注的。

　　3M 公司的一个重要信条就是“只有容忍错误才能够进行革新”, 其具体表现是犯错者会受到鼓励。员工普遍拥有不怕犯错、不畏失败的自由。从来没有员工因为希望多做点事情、结果没有做好而被惩罚的先例。

　　3M很重视出现错误后的总结。主管和员工一起坐下来检讨问题出在哪里, 怎样改进, 下一次如何制订更完整的计划等。采访中华卫风提到的一件事让我印象深刻: 事业部有一位员工对一个自己筹建的项目倾注了大量心血, 在各地飞来飞去地促成此事, 结果项目还是失败了。该员工也感到有些愧疚,事没成不说, 光在差旅费这一项上就花了数十万元, 自己的飞行会员卡都累计成了贵宾卡。华卫风说到这里一脸笑意,“没关系, 事情过去了。我们会和他一起探讨计划失败的症结所在, 仍会支持他今后的想法和计划,因为他下次的计划一定会更周密。这一点我们从不怀疑。”

　　当然,3M 对可原谅甚至值得鼓励的错误标准还是有定义的。文章开头雷尔的话还有下半句:“但我们必须强调的是, 这个失败必须是史无前例的。3M 允许任何一个‘第一次的失败’。”员工必须学会总结失败错误,决不能犯同样的错误; 华卫风在采访时也认为员工在发散思维创新的时候, 也应该考虑想法的可操作性,“我们无法容忍太过离奇、太过与市场脱离的糟糕点子”。

　　关于如何选择第一工作场所的焦点话题之一:

　　毕业生 你该何时考虑升职?

　　文/ 莫海燕

　　看起来, 晋升似乎离刚毕业的大学生遥不可及, 事实上, 数不清有多少意气风发、野心勃勃的年轻人一出校门就把这样一句话写在自己的职业发展计划中——“35 岁要做到总经理!”那么, 对刚毕业的学生来说, 何时应该考虑升职问题?怎样才能实现计划中的目标?

　　出场人物：

　　Alan: GE(中国)市场销售

　　孙晓伟 : 中国惠普产品技术支持和服务集团服务经理

　　仲晓亮 : 柯达图文影像集团中国区HR 经理, 曾任GE中国业务集团HR经理

　　孟 蕾 : 宏中国公关顾问、汇智东方公关顾问公司总经理

　　吕 峰:

北京大学光华管理学院高层管理者培训与发展中心副主任, 管理学博士

　　晋升可以做规划吗?

　　仲晓亮: 晋升是规划不了的, 不由员工本身决定, 而受到公司组织架构、结构变化、业务发展、整体计划以及离职情况等因素影响。可规划的只是与晋升相关的个人能力部分。

　　孟蕾: 刚进入职场的新人最大问题不是晋升, 而是角色转换的问题。职场是个动态环境, 要在职场上发展, 就要制定一个争取许可的战略。《The 5 Patterns of Extraordinary Careers》一书指出:“如果没有一定的经验,你就得不到这个工作机会; 而如果得不到这份工作, 你又积累不起相关的经验。”这就是所谓的“许可悖论(Permission paradox)”。许可有两种主要形式: 直接许可和间接许可。直接许可是指: 你可以去做, 因为有人说你可以; 而间接许可的意思是: 你可以去做,因为没有人说你不可以。精英分子常常是先得到间接许可, 接着表现出色, 然后最终得到直接许可。

　　除了专业能力、业绩外, 还有哪些因素能够左右升迁?

　　仲晓亮: 视野。随着中国世界经济地位的不断变化, 许多跨国公司的亚太区总部直接搬到中国, 甚至中国区也直接和全球总部对话, 需要员工拥有开阔的视野, 随时适应不同文化下的工作背景。如果处在一个不断变革的组织中, 而你又能适应且推动变化, 你获得晋升的机会也更多。

　　还有一个因素就是积累, 这里的积累不是指整体工作小时数的积累, 而是工作时间的含金量——在活跃动荡或平稳的环境中一直跟着公司的重大变化成长, 在历练中快速学习。

　　孙晓伟: 人际关系。我是指管理自己和他人关系的能力。我非常喜欢参加HP 的“Happy Club”, 它依照

高尔夫、健身、K 歌等不同兴趣爱好分小组,HP 四大集团里许多日常工作不会产生交叉的任何层级的同事都可以聚一起, 甚至还有微软、Intel、AMD 等公司的人。我相信, 有一天公司要提拔我, 收集各部门意见时, 说不定哪个总监就会说, 这小伙子很不错!

　　在扁平化组织中, 个人该如何获得纵深发展?

　　仲晓亮: 扁平化的企业意味着分工细, 每个人只负责自己的模块, 而管理者需要全面而综合的组织管理能力。在扁平化的组织中,或者说在任何一类组织中, 升职都不是员工可以发展的唯一方向。相反, 因为在组织内部进行岗位轮换, 有机会在不同环境中从事不同类型的工作, 拓宽知识面和经验, 才是扁平化组织对你最好的培养。

　　吕峰: 扁平化意味着没深度、有广度。同时, 自由度高、上级监控少, 但得到的指导也少。所以想要深入发展, 个人就需要自律, 对自我成长和时间的有效率负起责任。纵深发展有两层意思: 一是往上走, 一是往外走。当外部发展机会更多、广度也更多时, 组织内部有能力的人就被吸引了。

　　升迁一定是在“公平”的条件下, 按绩效或能力决定的吗?

　　孟蕾: 不一定。做管理者要求有很好的协调能力、组织能力、沟通能力, 即使业绩让你成为了业务明星, 却不见得具备晋升的素质。也许上司觉得你的情商需要提升、人际关系尚待改善, 遭遇更强的竞争对手等等。当“理应”却没有得到提拔时, 最好用心解读事件背后的意义, 同时Keep going。

　　“管理上司”能力好不好, 与晋升有没有绝对的关系?

　　Alan: 在职场上有两种人, 一是怨天尤人, 抱怨老板有眼无珠, 不能提拔自己, 抱怨公司存在的各种问题; 另一种人则会站在上司的位置考虑他需要什么, 思考自己离上司的要求还差多远。后一种人更容易得到晋升。在明白这个道理后, 无论出了什么问题, 只要是职责范围内能掌控的, 我尽量不会烦扰我的上司。

　　仲晓亮: 有。向上管理应该是个中性表述, 公司的整体目标都是逐层分解的, 帮助你的老板达到他的业绩目标, 也就等于帮助你自己达到发展目标。管理者担当重任之后, 往往重用能够帮他达成绩效目标的下属。

　　在组织中, 上司要提拔你之前会有哪些细节? 哪些机会是我们应该抓住的, 该如何识别和把握?

　　孟蕾: 如果老板要提拔你, 一定可以从很多细节看出来, 比如给你部署越来越多的工作、让你担当新项目的负责人、完善你的培训和充电计划……这时, 老板正在锻炼你, 也在观察、考验你, 哪怕付出十二万分努力, 也一定要做得漂亮。

　　仲晓亮: 细节之一是, 当老板不断把你带入他参与的活动或高级别的会议中, 意味着他希望你有更多的学习和参与的机会, 同时也是在向其他人推荐你。

　　是否应该向上司暗示: 我希望获得提拔? 有哪些做法可以巧妙地帮助我们?

　　孙晓伟: 我和上司关系很Open, 有时公司内部网站有招聘, 我会去问上司, 你觉得我做这个职位合不合适——完全出于听取他的意见的态度, 就像朋友交谈一样。

　　孟蕾: 看老板的个性, 遇到直爽的上司你可以告诉他, 我认为我更适合哪些职位, 可以做得更好。当然, 前提是你要说到做到。如果遇到个性内敛的主管, 你可以用暗示, 比如主动争取更多的工作内容, 担当更重的担子。

　　仲晓亮: 个人的职涯发展是非常正常的需求, 完全可以很正面地提出来。年度绩效评估是一个很好也很正式的时机。而其他时间, 比如公司计划新项目时, 也都是跟你的经理谈你个人发展需求的好时机。当然, 从HR 的角度, 公司希望每个人在同一个岗位上稳定一段时间,初级管理者两到三年, 中高级管理者五或六年。

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