专家观点

　　并购之后的黄金100天

　　文／刘龙静

　　“并购后，企业一定要在黄金100天内做好流程优化，减少沟通成本和沟通摩擦，从沟通和流程改善两方面着手进行整合。否则，一旦员工的情绪起来，就算之前制定了很多套方案，可能都会无法落实。”罗兰•贝格合伙人兼副总裁林昭宪如是说。

　　有效沟通的三种工具

　　交白卷这是一种危机模拟训练：假设厂房、设备、技术、资金一切都没有了，企业百废待兴，你要如何做？你会如何配合身边的同事？林昭宪说：“在这种测试下，员工往往能够甩掉包袱，跳出自己的逻辑思考问题，从而看出他们真正的想法。当然，这并不能直接成为企业的战略，但是能从中发现‘白卷’和现实的平衡点，在制定战略时，少走一些弯路。”

　　头脑风暴“在并购整合中，头脑风暴的最终目的并不是要解决问题，而是激发讨论者参与的热情，让他们可以表达出自己真正的看法。了解这些观点背后真正的想法，作为最终制定战略的依据。”林昭宪说。

　　系统的战略规划和运营检讨系统的战略规划总是在并购之初就要制定的。只是在并购完成后的整合中，需要不断地完善和调整，这就需要做运营检讨。海尔的“日清方案”，其实就是一种运营检讨，每天的运营中出现什么问题，一定要当天解决。

　　量化改善标准

　　两家企业合并，要如何才能给问题具体的定量呢？比如销售队伍。定量的第一点，就是要先制定销售队伍在并购整合战略目标中主要是做什么，比如：希望它在3年内，协助企业成为行业中市场占有率第一的公司，那么“专业是销售的主要优势”则可能成为关键指标。这样，如果你想留住好的人才，让不合适的人走掉，就可以按销售人员的表现分为ABC三类，从人才的流失率来制定量化指标，比如控制A类人才的流失率在20%以内。

　　另外，要量化企业的盈利目标。比如，对市场占有率来说，如果企业原来的高端客户可能比较少，那么就可以把目标量化为，高端客户的数量必须增加10个。如果企业希望针对高速成长的小企业，那么企业的战略目标则可以量化为这样的客户至少增长10%。再比如说，合并后两个企业在一些地方可能是同样的渠道，但是原来可能只是卖自己的产品，合并后会有交叉销售，那么可以把销售队伍的目标量化为：交叉销售的比例要占营收的25%。

　　总的来说，要把量化落实到KPI(企业关键绩效指标)，每个人都有自己的关键指标，让员工明白自己的角色是什么，否则，整合战略目标对员工来说，就成为了一种愿景和口号。

　　把合适的人放到合适的位置

　　企业并购后，难免会出现岗位重叠，也会产生很多新的岗位，那么把合适的人放到合适的位置就变得至关重要。即使是把人放到更合适的位置，也要分为短期和中长期，甚至对有些工作来说，还需要在短期和中长期之间进行轮调。这种岗位轮调，一方面可以训练专业的人才，另一方面可以让大家彼此了解，相互配合。最后，在并购整合中，一定要先设定岗位的责权利，再来考虑这个位置由什么样的人来坐，以及他是短期轮岗，还是长期任职。接下来再根据每个管理者的特点，对岗位职责进行微调。

　　并购季，谨防整合门

　　文／马新莉  杨澍

　　指导专家：

　　常博逸｜罗兰•贝格国际管理咨询有限公司大中华区总裁、执行合伙人、亚洲区主管

　　郑晓军｜北大纵横管理咨询集团投资中心执行总经理

　　并购是个全世界的难题，通用汽车就是最近一幕悲剧的典型。风光无限时将十几个品牌一一收购进来，又在濒临破产阶段接连“卖儿卖女”，通用形象地展现了并购失败的全线图景。而实际上，虽然并购消息每天都风起云涌，全世界范围内真正整合成功的并购却只占20%~30%。什么样的并购才是最优选择？如果并购本身没有错，如此高比例的失败整合又是怎样发生的？

　　买的没有卖的精

　　“并购就好像在南非黑市上买钻石，你不会因为钻石便宜就去买。买钻石的原因一定是因为你能够获得利润，或者把它转换成更有价值的东西。”常博逸说，“但没有卖错的，只有买错的。并不存在战略性收购，只存在好的交易和坏的交易。”

　　郑晓军认为，中国人走向海外试水并购的伊始，经常因为对收购对象的出让原因未做深入调查而吃亏上当。没有收购到真正有价值的核心资产，或者没有想好整合预案就冲动收购，是国内企业屡次收购失败的关键原因。比如上汽收购双龙。上汽没搞明白自己到底想要的是哪些东西，于是从一开始就注定了失败的命运。收购完之后又基本没做整合，双龙公司还是完全独立的，最后上汽掌握不了技术，掌握不了制造设施，最糟糕的是人也掌握不了，所有的工人都反对，导致双方都在并购的泥潭中越陷越深。

　　跨不过去的“整合门”

　　“通用的收购悲剧几乎全部源于整合的失败。在十几个品牌的收购完成后，同在通用大旗之下，却没有产生协同效应。”郑晓军表示。纵观通用所有品牌，几乎每个品牌都有高中低端车，品牌之间没有做整合，你看不到各个品牌之间的差异化的定位，看不到各品牌之间的有机联系，甚至有些品牌还在通用内部是相互竞争的。

　　庞大的企业采购元器件的成本和数量都会大得惊人，通用没有进行采购的标准化设计和改造。所有品牌应该共用销售资源，而不是每个品牌都有各自独立的4S店，这样销售费用才能分摊。一家企业并购另一家企业，最好的结果是1+1，甚至1+10，而成本只增长到2，通用的成本却是1∶1的增长。通用不同的产品线，面向的目标人群几乎完全不一样，它没有劳神去做最重要的整合的事情。设想一下，如果通用把收购来的品牌都换上通用的标志，都作为通用的子品牌存在，各个子品牌的功能、定位和受众都不相同，统一规划，今天的通用也可能就是另外一个样子了。

　　另外，不同国家的企业，销售体系、人力资源体系和财务制度可能不一样，甚至研发体系都不一样，这才是对企业最大的考验。既要照顾公司的统一性，又要照顾到各个地方的特殊性，更让并购整合变得难上加难。

　　很多国外企业做的收购都是财务投资型的，也是PE收购常用的手段：买来以后维持一段时间，请管理公司去做整合，给它涂脂抹粉，变得更漂亮，然后找买主卖个好价钱。或早或晚，国内企业终究也会走上这条路，否则其海外收购的对象选择范围就变得太狭窄。因为绝大多数国外企业都已经成型，有非常完整和成熟的产业链。

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