苏宁电器

　　海外收购的实验

　　文／暴剑光

　　“苏宁电器的目的是什么？”当苏宁电器宣布以0.57亿元人民币收购日本家电连锁企业Laox公司27.36%

　　份之后，苏宁电器董事长张近东及总裁孙为民被反复地问着这个问题。

　　苏宁看上的是日本3C消费电子产品在技术、消费、渠道方面的领先地位，试图增强苏宁在3C消费电子营销模式上的创新。另外，也能建立起协同采购平台，提高苏宁3C消费类电子产品的丰富度和竞争力。“Laox有三个分别经营乐器、动漫、数码的品牌。我们会把Laox现在经营的一些产品引进到中国来，比如说以个人娱乐为中心的音响、动漫、模型等，这些他们都已经有了非常成熟的经验和体系。”孙为民说。

　　苏宁认为此次并购更重要的是利用日本家电零售业功，除了与国内同行在经营水准方面拉开距离，还可以“以夷制夷”，抵御百思买等欧美家电连锁巨头在中国的攻城略地。

　　消化Laox，孙为民有一套“一调二养三发展”的步骤：“‘一调’，就是要调整优化，我们将把现有的网点、网络进行优化，集中优势资源在秋叶原这个核心商圈进行经营；‘二养’：如果交易完成后，苏宁电器、Laox将以盈利为目标，共同协同两个地区的资源，一方面可以把Laox公司在日本的新品开发、采购和苏宁在国内的销售进行有效的互动，另一方面可以利用中国在全球家电制造的这样一个领先地位和苏宁电器在国内市场的规模采购的优势，向日本的市场输出产品，借助两地这样的资源优势使Laox公司的盈利能力得到提升；在这样一个基础上，再决定Laox公司在日本进一步扩张发展的战略，这个过程大概需要三年的时间。”作为大股东，苏宁电器将向Loax派出两位董事，在管理层方面，也将有苏宁电器的派出人员担任。

　　苏宁希望可以用一年半的时间让Loax改变亏损状态，希望当Loax重新在日本市场焕发活力之后，可以成为中国本土家电制造企业进入日本市场的一个桥梁。在长江商学院副院长滕斌圣看来，中国企业在国际并购历史上并不乏收购“没落贵族”的例子，并且通常都落不下好。当年TCL收购汤姆逊，一直为人们所诟病。迟暮美人，又怎么能恢复青春呢？

　　“当然，苏宁这次收购Laox可能更像是一种‘学习型收购’。通过购买日本这家已经青春不再的家电连锁企进入日本市场做足功课。毕竟，以前的经验证明，中国的家电品牌很难打入国外市场，用买来的渠道是否能够撕开壁垒的裂口，还不得而知。Laox现在还处于亏损状态，要想让其恢复状态，苏宁首先需要动手术给它‘止血’。医生并不好当，TCL和明基医生的手术都失败了。所以苏宁要想实现突破，还需要付出很多努力。”滕斌圣说。

　　专家观点

　　培养全球化的能力

　　文／汤维维

　　—专访马里兰大学史密斯商学院教授 阿尼尔K。古普塔

　　在马里兰大学史密斯商学院教授阿尼尔K。古普塔(Anil K. Gupta)看来，全球并购是为了获得最优化的价值链。

　　对于那些跃跃欲试、企图在经济低迷时期抄底并购的企业来说，也许在作出全球化决定之前，应该考虑以下几个问题：这一并购措施，是否能够有助于你获得关键的市场份额？或者是否有助于你改变现有的行业格局？并购之后，你是否有足够的能力将全球布局转化为全球优势？你如何恰如其分地本地化？如何协调资源达到最好效果？如何利用不同地区优势来参与竞争？你是否能够用墨西哥人、马来西亚人或者韩国人的眼光来看待全球市场？

　　眼下的全球并购布局与过去完全不同，以往是为了获得好的原材料，跨境贸易获得利润。而如今，公司的价值链开始分布全球，业务活动都期望在最优资源的地区开展。如今大规模迅速发展的跨境贸易是由半成品和服务构成的。比如利丰集团，它的订单来自美国，但是在欧洲获取设计方案、在中国织布、在韩国采购纽扣、在危地马拉完成缝纫。各个国家的成本结构、着眼于世界的方式都不同。这决定了如何获得各国的相对优势，是企业全球化布局的关键点。耐克把工厂开到了越南，他们在寻找最低成本的生产地点。微软在世界招募优秀人才，在北京设置研发中心。当你考虑全球化时，不仅仅要将全球市场看作是一个有待开发的市场，而且要看作一个金矿，以降低你的成本，优化结构，激发你的思维。

　　在古普塔教授的新书《称雄全球之路》(该书已由机械工业出版社出版)中指出：“全球性扩张迫使公司至少培养三种能力：对国外市场的认知能力、管理外国员工的能力、管理国外子公司的能力。如果不具备这三种能力，公司可能会水土不服，全球性扩张便会导致高风险。使全部产品组合同时全球化，这无疑会置公司于险象环生的境地。通常来说，选择一个或少数产品线来尝试全球化是较为明智的做法。选择打头阵的产品时应该坚持两个相辅相成的目标：使回报最大化，并把与早期全球化举措有关的风险降到最低。对公司来说，这些早期的举措是具有高度学习潜能的实验，而这些实验成功与否非常重要：成功可以建立心理上的自信，建立公司信誉，产生进一步加速全球化的现金流。”

　　左图是一个概念性框架，它指出早期全球化可能的偏好的产品、业务单位或者业务范围。如果使用这个框架，应该用两个尺度来评价公司产品组合的每项业务：一个是潜在回报(即期望收益)；另一个是潜在风险(即需要适应本地化的程度)。

　　PART 3 获得新的增长机遇

　　全球许多企业在面临国内增速放缓时，都会将眼光投向海外，以便寻求更多的增长机遇。即使短期内没有明确海外收购意向的中资企业，也在国内进行着各种形式的并购，在获得新的增长机遇的同时，也为下一轮经济复苏积蓄着力量。

　　赛默飞世尔

　　并购构成的扩张年轮

　　文／暴剑光

　　在赛默飞世尔(Thermo Fisher Scientific)过去50年的历史中，近300次并购构成了它扩张的年轮。近日，它又宣布以1.2亿美元收购了主要服务于澳大利亚和新西兰地区的Biolab。

　　“赛默”+“飞世尔”

　　这家看来陌生的公司其实离我们的生活不远。他们生产的检测设备被运用在三聚氰胺、HINI流感、兴奋剂等相关检测中。

　　它是在2006年，由热电集团(Thermo Electron，原本世界第一的分析仪器供应商)和飞世尔科技(Fisher Scientific，全球最大的化学品供应商和科学仪器代理商之一)合并而成。这是两家业务结构有互补性的公司。

　　赛默飞世尔执行副总裁兼首席运营官Marc Casper在接受本刊专访时表示：“整合之后的新公司，的确能给客户带来更好的服务。”让这位毕业于哈佛商学院、曾在贝恩公司(Bain & Company)进行战略制定、商业整合工作的CEO有足够底气这样表述2006年两家公司合并之后的业绩：销售额为88.7亿美元，两年后增长了18.4%。

　　热电是一家传统的大型仪器制造商，在亚洲和欧洲拥有着不错的市场，飞世尔在美国以强大的销售网络著称，双方在市场的地理分布上各具优势。从产品线来看，热电的仪器硬件占有优势，而飞世尔在软件、耗材以及服务领域做得比较好。“除了一两种产品需要调整以外，此次并购几乎不会导致任何产品线重复。”Marc Casper认为，这样的并购前提决定了公司接下来高效率整合、运行的基础。

　　这样的互补性让赛默飞世尔拥有了新的竞争力。比如金融危机爆发以后，美国地区的市场需求或许会萎缩一些，但是新兴市场还是保持着快速的增长；很多企业对昂贵仪器的订单可能会暂时减少，但是对于耗材的需求却会持续稳定下去。同时，赛默飞世尔也可以为越来越多的客户带来全面解决方案，而不只是单卖一台机器或者一批耗材。

　　并购之后的变革管理

　　Marc Casper对于赛默飞世尔的并购模式概括为：“赛默飞世尔的规模，已经可以看成这个行业的航空母舰。公司通在进行一系列并购战略之后，就好像在航母上停了很多飞机，每架飞机本身都有自己的能力，同时依靠航空母舰的支持，来发挥出比单机作战更强的战斗力。”

　　赛默飞世尔在不断并购过程中，很多吸纳进来的公司都保持着相对独立的运作，每一家都有自己的品牌、销售力量和市场利基。“所以公司的表现就像几十家、上百家小公司一样，这些小公司有的业绩非常好，有的糟一些。”Marc Casper说，“但是最终汇总的财务报表看起来也不错，当收益不断增长、股价持续攀升的时候，大家对于这种并购以及整合方式似乎没有什么反对意见。但很显然的一点是，这样的并购只是两家公司的能力简单加在一起，没有产生新的竞争力。”

　　合并之后担任赛默飞世尔CEO的Marijn Dekkers，是在1999年加入热电集团，并于2002年出任CEO。他在热电集团发现，这个集团旗下光是上市公司就有24家，外界要了解这24家公司才知道热电集团到底是做什么的。热电集团董事会决心来做一个大胆的变革，将占到当时收入50%的仪器设备定位未来业务核心，而将其他部分出售。Marijn Dekkers则是执行这个变革的关键人物。

　　“最极端的案例是，我们有24个不同品牌和24个销售人员去同时开拓同一个客户，无论是这些销售人员还是客户，都忽视了实际上这是热电集团与这个客户的合作；当产品需要维护的时候，至少又需要24个不同的工程师来上门服务。也就是说，为了这个客户，热电集团至少要用上48个人。”Marc Casper说，“尽管每个品牌或许都有很好的技术、对顾客良好的服务以及富有创业精神，但交叉销售，或是发展一支更加整合的销售力量，又或是为客户提供一份组合服务合约，会不会更有效率，同时带来更好的服务？至少对于当时的热电集团，这个问题的答案是显然的。”

　　“在公司的变革中，哪些需要坚持，哪些可以妥协？这一点很重要。”Marc Casper表示，“做出相应决策的核心，决不是以CEO的掌控力为目标，而是要不断根据客户的需求来做决策。客户需要同一家公司分别派出几十个销售员、工程师来服务吗？这才是变革的关键点。”

　　专家观点

　　关注合适的兼并规模和频率

　　在贝恩公司全球并购最新研究报告《兼并之道》(该书已由商务印书馆出版)中，相关专家提出了并购应该关注合适的兼并规模和频率。

　　我们的全球研究显示，大多数成功的兼并都做了大量的交易，但他们的平均交易规模很小而且基本上一直在不断地进行交易。因此，这是“如何交易”中一个重要的部分：规模小，常行动。

　　这种主张的依据是什么呢？根据我们的研究，我们可以把那些活跃的收购者分为四类并且量化他们的相对成功率。

　　1.持续型收购者：他们在整个经济周期内不断地进行兼并；

　　2.经济衰退型收购者：他们在经济衰退时期进行加大购买规模；

　　3.经济扩张型收购者：他们主要在经济膨胀时期进行购买；

　　4.经济复苏型收购者：他们在经济萧条和增长交替期进行购买。

　　在这四组中，持续型收购者的成功率是最高的。他们的业绩是经济扩展型收购者的2.3倍，是经济衰退型收购者的1.8倍。

　　我们还能肯定，享受回报最多的是那些系统地进行收购的公司，并且被收购公司的规模仅仅是自己的一个零头。在美国，那些关注小型交易的公司——换句话说，被收购公司的平均规模不到收购公司的15%——业绩几乎超过那些兼并规模大(自己规模的1/3或更多)的公司六倍。相反地，业绩最差的收购者往往是那些兼并规模大的公司。在其中我们观察到了一个虽不很明显但却类似的趋势：那些专注于小型兼并的公司成功率是进行大规模兼并的公司的1.8倍。

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