领导艺术与战略规划 企业如何不战而胜(一)(1)

　　第42期南中国HR精英论坛(现场实录)

　　主题：领导艺术与战略规划

　　主讲嘉宾：原中国惠普战略规划总监、首席知识官 高建华先生

　　主持人：各位来宾，南中国HR精英俱乐部的会员朋友们，女士们、先生们，大家早上好！

　　从战争中学习战争，欢迎您光临第42期南中国HR精英论坛。二十一世纪企业的竞争是人才的竞争，而个人的竞争是学习能力与成长速度的竞争。国内知名的管理论坛和管理培训机构益策学习机构，秉承从战争中学习战争的理念，倾力为企业嘉宾打造一个高品质的学习与交流的平台。经过三年的努力，在益策学习机构旗下的南中国HR精英论坛、南中国实战营销论坛、南中国名师大讲堂、南中国销售精英特训营获得了长足的发展，我们共为企业来宾主办了超过80余场的活动，已有上千家企业上万人次参与到我们的活动中。益策学习机构已经成长为南中国最具影响力的学习管理第一课堂。

　　在学习的道路上，您需要一个起点我们给您一个平台；您需要一次眺望，我们给您一个制高点；您需要破解迷局，我们为您邀请专家指点迷津；您需要学无止境的快乐，我们为您打开知识的宝藏。欢迎您加入我们学习的行列，分享学无止境的快乐！

　　今天要跟大家分享的是“战略规划与领导艺术”。有一位非常著名的专家说过，“一个企业最高明的竞争战略是不战而胜，一个企业的中高层管理干部，我们到底应该关注提升我们的管理力，还是提高我们的

领导力呢？”我们今天非常荣幸邀请到这位专家来分享这两个主题。

　　荣幸为大家介绍一下今天的主讲嘉宾：他86年进入惠普中国公司，在惠普中国历任北京区总经理、战略规划总监、首席知识官、助理总裁等职位，并且进入管理决策委员会，担任委员，他是惠普中国少数的进入决策层的本土人士之一。让我们以热烈的掌声欢迎高建华先生！

　　高建华：关于领导艺术和战略规划，这是我们今天要讲的主题。分几块，第一个单元讲领导艺术，后面三块都是讲战略规划。

　　领导艺术和战略规划这两个话题是怎样的关系呢？

　　我的理解是这样：一个企业它杰出与否，其实取决于它的领导。你是一个平庸的企业，还是杰出的企业，很大程度上取决于领导人和领导力。所以开始的时候，我们会讲领导艺术。

　　那么战略规划是什么？战略规划是考验一个企业长寿与否，一个企业能否从成功走向成熟，一个企业能不能重复过去的成功，能不能不断的创造辉煌。而不是靠一个拳头产品抓住一个市场机会爆发起来。战略规划是让企业实现百年企业的理想。这是我们今天要谈的两个话题。

　　在领导艺术里我要谈三个小的题目：第一，领导艺术模型，一个领导都要做什么样的事情；第二，我们要谈关于战略的思维，一个领导者怎样具备站的高看的远的思维模式；第三，我们谈沟通与教练能力，作为一个领导者，为什么他是一个教练，而不是一个老板。

　　首先我们谈一下领导艺术的模型。

　　这是在五六年之前我自己开发的领导艺术模型，在公司内部也反复讲过这多次，不管是中国还是美国的，很多部下大家基本上还是认同领导艺术模型。这个模型怎么用？大家可以看一下图。蓝颜色是作为一个好的领导者需要做的事情，我一共划分了七个步骤，一个领导者只要将这七个步骤做好，基本上你就是一个称职的、合格的领导者。

　　第一步，你要设定一个明确的，能够让人感到鼓舞的目标。大家还记得1979年那会儿，邓小平同志提出了一个鼓舞人心的目标，那时候的目标是什么？还有人记得吗？2000年实现四个现代化，差不多用二十多年的时间，实现现代化。这个口号曾经让我们当时的很多人都非常兴奋，非常的激动，所以说在阅兵式有人打出“小平您好”。一个领导者，大到一个国家，小到一个企业，一定要有一个能力画一个大饼在那儿，让大家去惦记，让大家觉得到这个境界应该不错，所以领导者应该会画大饼。

　　第二步，一定要让员工喜欢这个“大饼”。你光画了一个大饼，但是大家觉得跟自己没有关系也没有用。所以说企业的成功必须跟个人的成功挂钩，如果企业做成了，你们得什么？一定要给员工说清楚，否则你说我要做多少亿的营业额，我要成为什么样的大公司，那员工会说了那跟我有什么关系，那时候我会怎样，所以从每个人的本性来说，每个人首先会问自己我得什么，也就是说主观为自己、客观为别人，这是人的本性。所以我们做什么事，首先要考虑的就是我得什么，我们不能违背人性，非要让大家去奉献，不图名不图利，这是违背人性的，也是不现实的。因此作为领导者一定要认识这样的现实，一定要将个人的利益和企业的利益挂钩。

　　第三步，制定明确的战略。可能大家也上过很多战略方面的课程，什么叫战略，五年之后我要在这个行业里成为龙头老大，这是战略吗？我要让我这个企业在十年之后营业额达到多少多少，这是战略吗？这不是战略。这叫什么？这是目标，或者是叫理想、梦想。战略是什么？战略就是实现目标和理想的计划，它探讨的不是要干什么，而是如何干。在中国包括很多专家其实在这方面都有误导，问很多企业说你有战略吗，肯定回答有，但是拿出来都是一条二条三条我要成为什么样的公司实现怎样的目标，其实这不是战略。战略探讨的就是如何做的问题，一个完整的战略必须具备五个要素，你可以衡量一下你所做的战略是不是战略，就看是否具备这五个要素。第一是目标，这个战略要达到的目标。第二，责任人，谁对这个战略负百分之百的责任，换句话说战略没有实现，谁为此下台，谁为此负全责？第三，评估标准，这个战略做到什么程度算是及格或者是优秀，必须有一个尺子在那里量化，既然是目标，一定是可以有量化的数字。第四，评估时间，这个战略什么时候完成，将战略拆分成几个里程碑，然后有一个检查站。最后是评估人，这个战略是否实现，谁是裁判，谁说了算？

　　很多企业家说我的方向看的非常准，但是几年以来好像就是没有执行力，走不到那一步，为什么？就是因为很多人将目标和战略混淆了。我认为中国不缺思想家，但是缺乏真正懂得什么是战略的战略家，战略家是想好了我如何实现我的目标，只有这个想明白了，才能称为是一个战略家。有了战略，我们就可以授权，就可以相信下级的经理。因为在战略里有了责任人、评估标准、评估时间、评估人等等，高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员每个人按照战略分解的任务，知道自己有谁来考核，知道怎么做。比如说老板说往东走，好，整个的大方向都叫东，你是正东，还是偏北十度、二十度，那就有差别，如果你有了明确的评判标准，就没有这个问题了。为什么说中国一抓就死了，连战略带执行都是老板说了算，你不要废话，要不然就给我走，现在很多老板上了执行力的课，将执行力理解为要听话的员工，让你干嘛就干嘛，这是从一个极端到另一个极端。

　　第四步是授权下级经理，尊重下级经理。

　　第五步是提供资源和支持。你给了他任务，你就要给他资源，缺人、缺钱你需要给他相应的一些支持。如果跟其他的部门协调有问题，作为他的上级，你有义务出门调停。比如说他跟平级的另外一个部门商量不来了，各自找自己更高层次的老板解决问题，如果还不行，上到最后一个人说了算的时候，由他来解决问题。当然提供资源和支持也是有限度的，我还记得在中国惠普有一次开决策会的时候，我们老板就提到这样的一个概念，因为大家都是人不够用，都钱不够用，所以有人提出我要加多少人、需要给我增加多少的预算，结果我们老板就说了这么一个概念，如果给你人给你钱的话，其实这件事谁都能够做到，他说一个好的管理者、一个好的领导者，就是在没有人没有钱的情况下将事给我办了，这才是好样的。讲完这句话，我们都不好意思要了。当时我们觉得他这个话有点太过分了，但是回头一想，其实很多时候不给人不给钱也是有办法的，自打有了这个原则，下一次我们首先想的就是怎样不花钱办事，到现在我一直坚持这样的原则，能不花钱就不花钱，中国很多企业在中央电视台玩命打广告，我说这是最愚蠢最傻的办法做市场，因为用这样的办法，谁只要有足够的钱都可以起来，再差的东西，一年花多少亿做广告也能够卖出去了，但是这不是做营销正确思路，你是靠大量的消耗资源来做到的。现在很多企业的成长都是靠这样，以大量的消耗破坏环境来实现成长，但是这跟可持续发展是背道而驰的，总有一天你的资源不够用，你已经习惯了只要增加销售指标，多给我钱多给我人。

　　第六是定级检查进展情况。授权和检查的节奏是企业来控制的，是一个星期检查一次，还是一个月检查一次，总之要有一个时间来定期检查，才能保证不出问题。

　　最后是奖励有功人员，一旦人们按照计划按照质量要求出色的完成要求，一定要奖励下属人员。当然奖励是多种多样的，有

股票期权，或者是晋升，或者是现金等等，总之是要有奖励，这是告诉其他的人如果你做的好我也会给你奖励，整个公司可以形成向上的氛围。

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