周玉成 耐心并购

　　管理智语：我的时间分配：40%是与人交流，30%是制定战略，30%是调查研究。

　　国企管理之道：大型国企扩张关键

　　文 本刊记者 王颖

　　兼并收购，这四个字从华源集团创建以来就如影相随。十几年来业务扩展至纺织、医药、流通、家电、保险等近十个领域，如今旗下已经拥有华源股份、华源发展等四家上市公 司。

　　继2002年上演了国内医药史上最大的并购案，以11亿元获得上药集团40%的股权。2004年华源集团再次实现突破，成功收购了北药集团，除了得到北方市场一个重要的棋子外，还使华源集团成为真正意义上的全国性医药集团。

　　作为一家大型国有企业，要完成这一桩又一桩的并购案，最关键的要素是什么？华源集团董事长周玉成给出的答案是简单且看似平淡的二个字：耐心。

　　2004年5月，周玉成在宾夕法尼亚大学沃顿商学院演讲时，有学生问到，如果去中国工作，需要注意些什么？周玉成的答案还是“耐心”二字。

　　在一般人的眼里，兼并收购可能是爱冒险者的游戏。所以当第一次看到这位说话不紧不慢的董事长时，难以与一系列并购案的主导者联系起来。

　　但在周玉成看来，企业家的野心或侵略性并不足道，化解各方的矛盾、规避风险，才是并购成功的关键。从最初选择并购对象，到并购后的磨合，都需要“耐心”的研究。

　　58岁的周玉成喜欢跑步，这是自从大学毕业后养成的习惯。30多年来，一天早晚各半个小时，即使出国访问也不间断。他说，跑步有助于意志力、耐力的锻炼。

　　经过华源集团创立、发展整个过程的周玉成，也许同他的跑步一样，路线图早已在心中，但他并不急于跑到终点。因为只有脚踏实地的每一步，才能实实在在的提高身体的机能。

　　华源集团入主上药集团，在获得丰富资源的同时，遇到的难题也不少。首先，上药集团有4.6万人；它的规模虽然很大，但是核心产品、核心业务却不清晰，药品有3500多种，医疗器械1500多种；另外还积留了数目不算太小的不良资产。

　　“但是这些都不重要，我最看中的是它有没有一个进取、合作精神强的团队。”周玉成说，这是他选择合作对象最关键的一条。有了优秀的团队，再加上一步步解决问题的耐心，各种困难也就能迎刃而解，双方的资源才能优化组合。

　　与上药集团重组后，华源集团在医药领域的年销售额接近160亿元，规模在国内遥遥领先。上药集团在这两年多的时间，净利润每年翻一番，其增长速度超过利润总额的增长。利润总额的增长超过销售收入的增长，实现了良性循环。

　　2005年，周玉成最大的心愿就是上药集团海外上市。早在两年前，上药集团就确立了实体化、公众化、国际化的三大步骤，尤其是公众化和国际化，周玉成将他们视为国内医药企业的动力。

　　当然，无论是上药集团，还是北药集团，他们都只是华源集团并购重组的一步。华源的目标，是做具有国际竞争力的中国医药航母。周玉成曾经豪言“不能打造中国医药的航母，就是我失败了。”

　　他还在长跑的路上。

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