创新是商品化社会的惟一解药

　　文/本刊记者 及轶嵘

　　《当代经理人》：为什么在这个日益商品化的社会中，创新变得至关重要？

　　杰弗里·摩尔：对付商品化的灵丹妙药是满足顾客偏好，而能够创造这种差异化的创新才是最终目标。不幸的是，大多数公司的很多创新没有带给他们这种差异化，这些公司将成为商品化的牺牲品，因为他们投入资源进行创新，却没有获得回报。

　　《当代经理人》：在全球化的经济背景下，创新面临的挑战是什么？

　　杰弗里·摩尔：今天使你与众不同的东西，如果是成功的，必然成为竞争对手的模仿目标。当越来越多的企业这样做的时候，你的差异化特点就会消失而成为标准化的东西。你必须提供这种标准化，却不会从中得到任何好处。这种模式的最终结果是市场标准越来越高，而你必须在这个标准之上创造新的差异化，你也必须找到从前者那里获取收益，从而支持后者的方法。

　　《当代经理人》：在《企业进化论》这本书中，“惯性”是一个很重要的概念。惯性是如何产生的？如何对创新产生危害？

　　杰弗里·摩尔：成功的创新都是自我激励式的，因此在其发展的过程中会产生惯性。如果这种惯性能够使技术更熟练、产出更高效，则是非常有益的。可一旦创新停止了产生差异性，同样的惯性则会继续发挥作用，管理、预算等整个系统也会支持其发挥作用。

　　惯性常与人们的短期利益相一致，如果这样的人足够多，就会对持不同意见的人产生排斥。而这正是创新的欺骗性。

　　惯性源自成功。达到顶峰的愿望、优秀的愿望，都会导致惯性。惯性存在于所有的组织中，并有着无法衡量的地位。我们需要做的只是当其不能发挥作用时，将其排除掉。

　　《当代经理人》：为什么我们要先后对创新和惯性进行管理？

　　杰弗里·摩尔：惯性是过去创新的剩余物，如果不对其进行管理，则浪费下一代创新的资源，我把这种现象叫做“外围掠夺核心”。而对创新和惯性分别进行管理，则是“从外围提取资源并重新运用于核心”。

　　《当代经理人》：“核心”和“外围”是你著作中重要而高度关联的内容。你怎么定义这二者，企业怎么做才能够从外围提取资源并整合到核心？

　　杰弗里·摩尔：“核心”我们一般将其定义为流程中能为顾客带来差异化的竞争优势，“外围”指的是其它的整个流程。具有压倒性多数的是外围而不是核心。管理外围的目标是提高生产力，积累资源以便整合到核心。

　　现有产品，一旦它们不再具有差异化优势，就从“核心”变成了“外围”。面对日益蒸发的利润，企业也愿意从这些产品线上抽取资源投到其它更具差异化的产品上。但问题是，现有产品仍然带来大量的企业收入，抽取资源也就意味着现有产业将面临一定风险，许多管理团队都不愿意这样去做。因此也就注定难逃被吸进下行的漩涡。

　　我可以举个例子来说明如何从外围提取资源整合到核心。IBM退出PC业务，从硬件中抽取资源重新投资到软件和服务领域。这是一个从企业内部进行资源配置的例子。

　　《当代经理人》：你在《公司进化论》中用了一些模型来说明创新管理问题，请介绍一下采用的这几种基本理论模型。

　　杰弗里·摩尔：在《公司进化论》中，我列出了三个基本模型，作为我所探讨的话题的基本框架。第一个是创新收益模型，这个模型希望让人们认识到，创新有的能够带来收益，有的则不能带来收益。很多管理者认为只要创新就是好的，其实不然。创新是件很费钱的事，同时也非常危险，所以它必须能够带来经济效益。

　　第二个模型是品类生命周期模型，这个模型是为了向人们说明，品类生命周期的不同发展阶段，有不同的与之相适应的创新种类。或者说，在一个品类进入成熟期，它会放弃原来的创新类型，而转向新的不同的创新类型。这是选择在品类生命周期内决定进行何种创新投资的关键。

　　第三个模型提出两个不同的基本商业架构：复杂结构和规模运营，复杂结构善于以大型企业为客户，而规模运营结构则善于服务于数量巨大的消费者或者其它终端用户。这两个结构为创新提供了截然不同的背景，任何一种创新都必须要高度关注这二者的不同。

　　《当代经理人》：成长市场、成熟市场和衰退市场中企业采用的创新类型大为不同，那么你认为这三类市场的最大不同是什么？

　　杰弗里·摩尔：浅显地说，这纯粹是个增长率的问题——高、低和负增长。成长市场的意义在于，这类市场喜欢竞争和风险程度较高的创新。与此相反，成熟市场则比较成型，倾向于谨慎而低风险的创新。而衰退市场奉行的是转移战略，这意味着所有以前的创新模式都被取消，需要新的创新形式孕育出新的业务。

　　《当代经理人》：你对目前中国企业的创新行为是否关注？你对这些企业有什么建议？

　　杰弗里·摩尔：经济正在进行另一波重大转移，经济中心正在移往新的地理位置。20世纪它跨越大西洋来到了美国，现在它正横跨太平洋，几乎没有几个经济学家不相信，中国和印度所引领的亚洲，将会成为21世纪全球的经济中心。

　　在这个过程中，中国的企业无疑面临着众多的机会和挑战。我希望他们尽快从低成本的装配工角色转变为更宽广的提供商，并且创造自己的品牌。在这个过程中，他们需要不断采取新的创新方式，例如产品创新，市场营销创新等等。

　　《当代经理人》：你是一个达尔文主义者吗？

　　杰弗里·摩尔：很大程度上是。特别是在商业活动中，对稀缺资源的竞争催生了以战略和执行力为基础的优胜劣汰。当商业环境发生变化，原来的成功战略失去效力，与之配合的执行力依然聚焦在原来的目标上，这就必然产生演变。一个不愿意或不能够变革的公司，就如同濒危物种，将日益被边缘化或者灭绝。

　　《当代经理人》：你的著作《公司进化论》最近在中国出版了，你写作这本书的目的是什么？

　　杰弗里·摩尔：我希望通过这本书提醒企业，在全球化格局下重构战略框架。在这本书中，我希望能够提供给读者如何将资源重新分配，以便为创新提供足够支持的框架。

　　《当代经理人》：你最近在读什么方面的商业书籍？

　　杰弗里·摩尔：不好意思，我很少读商业方面的书籍，但我很有幸是Tom Kosnik的同事，他是斯坦福大学和哈佛大学的前任教授，是他的激励成就了我的今天。在我的业余时间，我用了20个月的时间来阅读《细胞分子生物学》，这是本1,400页的巨著。我还会打打