供应链也是竞争力
毕维尹
《华尔街日报》报道，据一位消息人士透露，沃尔玛已经取消了和利丰合作的大部分海外业务，将直接从工厂采购商品。作为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商，沃尔玛一直奉行低价策略。其中国区副总裁廖红晖曾对媒体表示，这种策略建立在精准的成本控制上，包括上下游的成本控制，这也是沃尔玛最核心的竞争力所在。
在1990年的《哈佛商业评论》上，C.K.普拉哈拉德和G.哈默发表的《企业的核心竞争力》一文第一次明确提出了"核心竞争力"这一概念。他们认为核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。今天的零售企业正面临着越来越复杂和残酷的竞争环境，要想长期持续地立足于市场，必须形成并强化自身的核心竞争力。
供应链环境下的零售商是最贴近消费者的一个供应链环节, 零售商的核心竞争力无疑来自以更优惠的条件采购商品和向消费者提供更好的产品销售服务和售后服务。零售企业的核心竞争力是零售企业能够即时掌握消费者需求变化趋势, 长期精心建立的差别优势, 能够增强其在该业态中以及整个零售市场范围内的竞争地位的关键能力。
苏宁电器(微博)近年来一直坚持外延式与内生式并行的两种增长方式，并且一直保持着家电连锁企业中最高的“单店盈利水平”，最重要的原因是苏宁基于后台信息平台系统的建设为内部管理带来一系列变革性的影响。“沃尔玛给苏宁的最大启示，不是全球的布点、每年2000亿美元的营业额，而是它用于全球连锁管理的信息和物流配送系统。”张近东说。
在顾客付款的那一刻，相关产品的销售信息就已经传送至苏宁的ERP系统—即便身在苏宁的南京总部，只要权限足够，随时可以查询苏宁在全国任一座城市任一个店铺的实时销售状态。同时，苏宁的ERP系统已经与一些上游供应商实现了B2B对接，供应商可以随时掌握商品的销售与库存的状态，获知用户信息。与此同时，苏宁客服系统立刻启动自动排程、自动配载等程序并传递至北京苏宁的物流基地，物流基地的工作人员就着手进行着包括商品分类、排车等一系列发货准备，这一切都是依靠苏宁的信息化来实现的。
同时苏宁创造性地采用了“赊购或授信额度的零售导向”采购模式，在实际经营当中，公司买断了供应商的商品。同时，公司在与供应商签订的赊销合同中规定：公司对于残次品、滞销商品及其他不能正常销售的商品享有退货的权利。供应商为了维护其产品价格的市场秩序，规定了产品的最高和最低指导销售价，公司实际销售价格只能在供应商规定的指导销售价范围内浮动，在指导销售价格范围内商品的降价或涨价由公司自己决定和承担。
此外，苏宁还建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80-300公里，日最大配送能力17万台，实现24小时送货到户。
在建立反应敏捷、适应性强，且能使各方利益保持一致的供应链方面，日本7-11便利店是一个很好的例子。首先，7-11公司供应链的设计考虑到了如何能对需求变化做出快速反应—而不是一味强调供货速度及成本。公司采用了实时系统来捕捉顾客喜好的变化，并跟踪每家商店中的销售及顾客信息（包括性别和年龄）。
早在互联网时代到来之前，7-11公司就利用卫星通讯和综合业务数字网（简称ISDN）让旗下所有商店与配送中心、供应商以及物流公司之间建立联系。信息沟通使供应链能及时发现各商店的需求波动，提醒供应商对可能出现的订货变化做好准备，帮助各商店间进行库存调配，同时确保公司在适当的时候补充库存。
7-11公司给每家商店安排的送货计划，交货时间的误差均控制在10分钟之内。如果卡车到达商店的时间延误30分钟以上，运输公司必须支付的罚金相当于所云所产品的毛利。商店店员每天至少要对货架进行三次调整，从而能针对不同时间、不同客户的购物需求，安排商店中商品的摆放位置。
7-11公司还使供应链不断跟上供公司战略变化的要求。数年前，公司决定将旗下的商店集中在某些主要的区域，而不是在全国各地设立网点。但这将使公司每次给商店补货时，遇到交通阻塞的可能性变得更大；而且由于7-11公司决定每天给商店补货三次以上，这一问题就变得尤为突出。
为了减少因交通拥堵而产生的送货延迟现象， 公司改进了配送系统。公司要求同一地区的供应商将货物集中起来，使用一辆卡车发货，而不是分别用数辆卡车装运。此举减少了发往配货中心（在那里，7-11公司对产品进行直接换装， 然后将它们发送给各个商店）的卡车数量。
同时公司使用的运输工具也从卡车扩展到摩托车、轮船，乃至直升飞机。公司物流系统的额卓越表现也被广为传颂。1995年1月17日神户大地震发生后不到6小时，当较远卡车正以每小时两英里的速度在高速公路上爬行时，7-11公司已经调动了7架直升机和125辆摩托车，将6.4万只饭团送进了城内。
还有一点，7-11供应链运作的根本设想是将公司自身的利益与合作伙伴的利益紧紧地联系在一起。7-11公司赏罚分明：如能帮助公司获得成功，大家将共享成果；未能按时交货，请交罚款。此举看似苛刻，但7-11对合作伙伴所表现出的信任抵消了其负面影响。比如，运输公司的送货卡车到达商店时，不需要对所交付的货物进行核对，这样司机在卸货之后可以马上离开，运输公司因此既节省了时间又节省了费用。
相关组文：
|
|
|
|