零售商主导新型供应链
黄荣
为什么我们的库存量比竞争对手高？为什么我们货架上的产品新鲜度比别人差？国内的零售企业无时无刻不质问自己这样的问题。
以前有句俗话，叫皇帝的女儿不愁嫁。现在将这句话放在供应链体系中，就变成了皇帝的女儿再优秀，也依然愁嫁。对大多数零售企业而言，压力在于减少资本和运营费用，做好准备迎接随时可能出现的收入机遇。因此，供应链变革关系到零售企业的生死存亡。
提升在供应链管理上的竞争力，是每个企业都需思考的问题。可零售企业们又遭遇到这样的疑问：“我该从何入手呢？”
变革观念
在一定的时间内，用更少的成本，实现价值增值，这就是供应链管理的基本思想。著名的战略管理公司罗兰·贝格管理咨询公司一份调查研究表明：中国本土零售企业将战略重心放在开店拓展和兼并收购上，而将营运管理的重要性放在较低的位置，但实际上从战略角度看，要想获得长远的竞争成功必须要重视营运管理，尤其是在供应链的运营上缩短和国际竞争对手的差距。
中国连锁零售发展的一个必然结果就是对现代供应链和物流需求的增加。有一个国外的例子，欧洲某著名的零售商，由于供应商自己直接送货到门店，从而造成门店后仓的拥堵，造成物流配送的重要大问题和营运费用的增加。连锁零售巨头之间的竞争，已经从“前台”比拼门店数量、打价格战转移到了“后台”的信息数据系统建设和供应链网络的规划，这种无形的战略优势的比拼将更能显示零售商的管理能力和可持续发展性。
零售业的发展，无论是单店规模，还是连锁规模的扩大，某种意义上都将可以降低经营成本，取得价格优势，在当今竞争激烈的情况下，单靠规模的扩大取得利润已比较艰难。因此，零售企业必须把供应链的主导权掌握在自己手中。
可以说，零售商“桥头堡”、“风向标”的作用日益举足轻重，应逐渐形成以零售企业为核心的垂直的或多向的供应链合作关系。据了解，传统的经营体制中，制造商在整个流通环节中居于支配地位。但是随着几十年流通产业的快速发展和现代通讯技术的突飞猛进，处于流通终端、直接面向顾客的零售业出现了飞跃性的变革。零售规模的扩大和自身经营的标准化和特色化，对市场需求的熟知和预见，可通过网络传导至供应链成员中，引导制造商的生产和相关供应商的经营，而不仅仅是被动的接受货品。
如三星(微博)一方面通过热线交流向顾客介绍新产品，另一方面非常注意从中获取重要的信息，并反馈到相关部门，指导产品开发，以更好地满足需求。零售企业需要改变仍较粗放的发展方式，需要着力向质量效益型转变。
据调查显示，中国零售商的缺货率在10%左右，这是中国众多零售企业没有使用好系统、做好预测、与供应商的配合等一系列的运作问题所带来的直接后果。因此尽快加强供应链管理方面的变革和优化，不仅成为提高我国零售企业竞争力的关键所在，也是我国零售企业做大做强的必由之路。
不可否认，建立以零售企业为核心的供应链可以从交易伙伴的相互分割、防范对立转向信息、资源共享与合作。在这种以“顾客中心”的经营机制下，一个很重要的观念变革就是让经营信息在整个供应链体系中保持透明，从而消除经营中的不确定因素，更好地组织商品供应，灵活应付环境的变化。
总而言之，零售企业作为供应链领导人的作用已经变得非常重要，需要在对本公司的发展战略了解的基础上，制定相应的供应链的战略以便支持公司的发展。
从商品到顾客
众所周知，今天的市场是由顾客驱动的。因此，企业的目标从以供应驱动生产时期的内部质量保证演化为外部的顾客满意，再到顾客价值。实际上，未来的潮流是，零售企业供应链的终端将从货架延伸到家里，“消费者的家就是供应链的起点”。不可否认，今天的货架之争将转向明天你家里的冰箱之争。
随着信息技术的高速发展，越来越多的企业开始重视并尝试进行供应链的优化。业内专家表示，虽然每家企业所处的环境和所存在的问题不尽相同，但他们的共同目标却是一致的，那就是创造新的“顾客价值”。
随着消费的升级，客户在消费中考虑的主要因素已经不仅仅是商品本身或者产品价格，而是为整个产品所提供的一系列配套服务。看上去再合理的供应链体系，如果不能带给消费者最好的效率和最少的麻烦，则这个供应链体系是不成功的。
喜新厌旧，是最普遍的消费心心理。专家表示，供应链管理最重要的驱动力还是客户的需求，整个供应链不是从生产开始，而是从客户的需求开始。首先要了解消费者的想法，了解消费者想买什么、怎样买、为什么买，然后根据这些信息去开发受欢迎的产品。
工业化大生产，大规模的零售业态，给消费者带来了琳琅满目的产品，提供了越来越多的选择，但消费者用于消费的时间和精力却越来越少，而且消费过程中出现的各种各样的问题往往把人搞得筋疲力尽，不胜其烦。因此，合理的供应链系统，应该简化顾客的购买和使用过程。
洪涛表示，供应链运筹管理的思维，以客户需求为导向，才能让产品达到销售目标，又能同时进行供应链变革。如许多手机或笔记本电脑品牌，过去惯用的“机海”战术，希望透过更多的商品选择，满足不同的客户需求，客户满意度自然也就越高，销售量也会随之增加。从苹果iPhone、iPad的成功典范可以看出，企业只要能做好简化商品线的产品策略，不仅能减少商品库存堆积问题，也能达到改变供应链接构，进一步减少供应链管理成本。
的确，现如今供应链的权力已经向消费者转移，链上的零售商、分销商、制造商都在密切关注货架上的变化。如果作为零售企业，你还在沿用传统的供应链管理，如果你是供应链上远离最终消费者的成员，你将无力向最终用户传递他们的确实需求，无法提供他们实际购买的产品，而这意味着失败。
其实，零售企业的供应链管理是一种资源组织方式，通过供应链的整合为顾客创造价值，顾客需求就是决定是否采取供应链管理模式及采取什么形式的供应链管理模式的首要因素。供应链运作成功的基本点在于切实地为最终消费者提供优质的、令人满意的消费环境，因为供应链的最终结果应该是将产品送到相关的消费者手中，并获得最高的客户满意度。
当前的供应链的发展趋势——个性化、外部采购、协作化——将促成供应网络重新建构以及合作关系的改善，并且促进更多的公司对他们自己的供应网络进行整合。供应链管理将以新的方式创造个性化的顾客关系。
总而言之，成功的企业离不开成功的以顾客为中心的顾客关系管理。在这个顾客为王的时代，以顾客为中心又是一门识别顾客、满足特定消费群、精准供应品定位进而实现企业利润目标的艺术。
快捷至上
沃尔玛的成功与其说是优秀的商业模式，不如说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。这种超越来自两个方面：首先，沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而是直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制订产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。
其次，沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈到厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。有经济学者指出，沃尔玛的模式已经跨越了企业内部管理(ERP)和与外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。这种供应链最关键的在于节约时间成本、提高库存的周转率。
有些商品一推出，就被打上了“老套”、“不合时宜”的标签，可想而知，假如可以提高供应链的速度，是否会俘获顾客的心呢？从目前看来，我国的零售企业只是尽全力去提高供应链的效率，而不是供应链的灵活性、应变能力和满足消费者各种各样需求的能力。知道自己经营什么样的产品，从而选择恰当的供应链，是取得竞争优势的关键。
事实表明，建立以零售企业为核心的供应链，可以协调一致、沟通顺畅的流程渠道来实现统一的顾客价值链。灵敏反应的供应链则强调的是在供应链的某些环节作必要的储备以应付突然出现的需求变化，不惜一切缩短从下单到交货的时间。
比如，发完货并不代表业务就此结束，而应该与顾客保持一种伙伴关系，供应商必须关注产品在客户系统中的流通情况，并及时作出相应的调整。这样，才能保证整个价值链上，向顾客发出的是同一种声音。专家表示，注重反应的供应链重在灵活性和对市场的波动做出及时的反应，关键在于对市场需求做出比较准确的预测。
值得注意的是，现如今低效的工作流程极大的制约了我国大部分零售企业供应链的有效运作。各个地区的生产厂商的客户分布在全国各地，存在相互竞争，极大的限制了资源的效率，同时物流成本加剧，库存压力增大，这些对于供应链来说是个极大的负担，如何针对不同(地区、性质等)的顾客进行资源的重新配置和简化相关运作流程是当务之急。
而且，多年以来，人们习惯于盯着财务数字而不是产品数字，盯着预销量而不是具体的销售额。本质上讲，这种思维模式会导致员工盯着“公司要生产什么”，而不去考虑客户真正需要什么。这样就严重偏离了以零售企业为核心的供应链管理快捷至上的目标。
总而言之，基于以零售企业为核心的供应链重组并非哗众取宠，既没有必要重新构建复杂的平台，也无需大笔烧钱。相反，一切源于简化，确定以顾客价值为一致目标，从内、外部流程入手，有重点的抓薄弱环节和不断强化核心环节，最终实现供应链的整体的优化。
当然，冰冻三尺非一日之寒，基于零售企业为核心的供应链重组不可能一蹴而就，而要经过数年的苦心经营，甚至要经历反复和挫折方能取得丰厚的回报。
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