周其仁：企业的成长

　　我想讲一个小的问题，就是脑子里的问题。不少人会把企业、公司看作是一个大楼，觉得所谓企业的成长，就是把这个楼盖得越高越大，如果选一个代表人物，我选史玉柱，非常出色的企业家，创业第一年推出软件，就有400万的市场销售，第二年有3500万的利润，这个事情已经过去15年了，一个从学校出来刚刚下海的年轻人有这个成绩，放在今天也是一个不错的数字，但是这3500万的利润使得史总的头脑里有一个我想叫做大楼式的成长观念开始起作用了，他要盖楼，要盖38层的大楼。38层的方案拿出来了以后觉得还不过瘾，不足以反映雄心，改成了64层楼的建设方案，后来又膨胀到70层。在92年盖70层的楼要10亿人民币，当时我们的金融制度是可以卖楼花的，就是卖还没有盖成的楼，它通过卖楼花集到了1亿的资本，后来把做营养品的利润全部放到盖楼里。92年、93年时的史玉柱是不得了的人物，有各式各样的奖项和名头，但是最后撑不起这个梦想，只盖到三层就断了。当然了史玉柱是好样的，遇到这样大的挫折，还能再站起来，誓言欠老百姓的钱一定要还，后来到2001年把卖楼花的钱都还掉了。当时史玉柱的经验教训应该成为我们所有搞企业人的经验教训，不管是第几代了，都要成为大家的财富。我对这个案例想了很长的时间，把一个企业看成是一个楼是有道理的，因为企业是人造的东西，楼也是人造的东西，草原上原来是没有公司的，海洋里也没有公司的，公司是人造的，楼也是人造的，同样都是人造的东西那一定有一些相似的地方。

　　比如说它都是一个物理的实体，所以我们可以拿一些物理的指标来描述这个公司，来描绘这个公司未来发展的方向。一个楼我们说多高，多大，一个公司我们说销售额多少，员工多少，利润多少，这些指标都是看得见、摸得着的，都有物理特性。今天从国资委到很多民营企业家，共同的口号就是要做大、做强，大和强都是物理指标，所以我想说史玉柱当时的看法，包括我们今天很流行把企业看成一个人造的物理实体，是有道理的，但是通过史玉柱的经验教训，我们发现公司还有一面，它是一个人造的东西，法人是人造的，但是它有非物理实体的一面，你仔细看史玉柱他的事情问题在哪里啊？就是70层的楼跟他的财务之间发生了很大的问题。

　　学过商务的人都知道财务断裂，我要问财务为什么会断裂，所有的断裂都是思维出了断裂。企业发展当中有非物理的一面，非常像一个有机物，它不是一个无机没有生命的物理体。所谓有机物，它经过长久历史的演化，当它一部分变化的时候，其他的部分要做相应的变化，这是生命现象。而这种生命现象来自于很长时间的演化和淘汰，我们观察一个孩子，当他个子长高的时候，他的心脏更有力了，他的血管就粗了，他的神经系统就坚强了，但是公司寿命很短，中国的公司寿命更短，还没有经过长久的演化。我们相信在人类历史上确实有心脏还没有长起来的人，这样的人就被淘汰了，所以说演化是通过淘汰，适者生存。这部分发展了以后那部分再发展，当企业的战略目标变大了，要雇用更多的人，要动员更多的财务，这几个能力之间能不能配合呢？我们过多地把企业看作是一个物理的主体，我仔细看了一下史玉柱的故事，他当时70层的楼没有造出来，不是工程师出问题，不是工程的图纸出问题，这些知识今天已经是极其普及了，不要说70层楼，就是100层楼也没有问题，他的问题是工程的变化跟财务的变化，跟企业驾驭整个资源的能力不匹配，这样就引出了一个话题，所有的知识和信息要分成两类，一类是确定性的，像工程知识，大部分的知识是确定性的，多深的地基，盖多高的楼，它有很确定的，经过很多实验来验证的。

　　但是人类发展，尤其是在商业活动、企业活动当中还有很多不确定的知识，中国的教育制度如果说有一个缺点，就是确定性知识的传授我们在世界上是名列前茅的。我在美国读书的时候，凡是中国学生修的课很多老外都不敢来修，他修不过你，但是轮到不确定性以后，需要想象力，要处理没有确定答案知识的时候，中国的学生，某种程度上所有亚洲的学生要差人一筹。这个弱点在有些领域不重要，因为有一些是由确定性知识主导的，你只要有一些可靠的基本功就可以做出很优秀的成绩，但是根据史玉柱和大量企业的管理实践看来不是这样的，它会更多地依赖于不确定性的知识，它没有公式可以套，70层楼的到底需要多少相关的东西来配合，没有一本书、没有一门课，没有一个论文来给你确定性的答案！你要在时间不够长的演化过程当中学习，要从很多人的落马、失败，伟大的理想破灭中学习。学习的重点就是不确定的知识。

　　中国已经决定自主制造大飞机，我相信将来中国造大飞机这条路主要的困难不是确定性的知识，中国的工程、基础科学不能说世界一流，但是也是相当地好。如果要有问题的话，那是跟我们这个房间里大家关心的问题有关，就是在一个不确定的环境当中经营活动怎么样，融资活动怎么样，市场活动怎么样，战略组合怎么样，所以说世界上才会分出商学，它的重点还不单单是一门门分门别类的课，而是这些分门别类的知识怎么样综合起来用。我们所处的环境前无古人，一个产品可以全球分工，从来没有遇到过这样境况。现在拿出一部手机，你说是美国的还是哪国的？里面有很多国家的东西揉合在一起，如果以前工业都是老福特式的工业，中国人要杀进去是很困难的。我到现在还喜欢看福特的博物馆，他又开矿，又炼钢，又做引擎组装，原材料变成汽车72小时而已！这叫纵向一体化，70年代有铁路、有工厂、有矿山、还有销售，这样的打法只有中国50年代国家工业化的应对方式，就是集中国家的力量去对付，但是今天的世界不同了！今天的世界是每一个产品都是全球分工的！

　　我非常欣赏一个企业家讲的话，你不出去也参加全球化，并不是说出国才参加全球化，现在信息、资源的交流真正的瓶颈是什么，真正的瓶颈是驾驭能力，尤其是几个目标之间的配合能力。

　　对于这个问题，我观察有很大的普遍性，包括刚才项兵院长讲的第一代、第二代、第三代，你看一下造鞋、造帽子、打火机也有一个很多相关变量的问题啊，机会是有的，但是你对付得了吗？我见过最大的制鞋厂，年产量是1亿3千万双鞋，是最早台资到大陆来办的，开始的时候请示台湾总部，两年以后台湾总部说你不要来问了，我不懂，从来没有这么大的规模，你长起来了，就是成长了！这个成长永远不是物理的变化，不是物理尺寸的变化，是一个生命现象，你想一下生产规模大了以后，12万5千工人，12万人怎么开饭啊！哈佛商学院从来没有交过这门课，但是你就要解决，解决办法里一部分是确定性的知识，一部分是不确定的知识，教育的重点永远是不确定的东西，这才是有挑战性的，才是有意识的，另外你看一下前面人成功也罢，失败也罢，成成在这个地方，失也失在这个地方。

　　所以我想这里一个中心的问题提出来让大家思考，就是企业成长的问题。我们今天大概是历史上工业革命以来最好的机会！一个小的产品可以杀成世界级，一个小产品可以让世界上大部分的人都用它！这个机会过去没有过。过去的时代都是隔开的，你是你的，他是他的，都是民族之内的比赛，即项兵教授讲的“全运会”。现在的问题是成长问题重大了，当一个变量飞速增长的时候，其他的东西跟得上来吗，跟不上来，所以我们要突破史玉柱的事情，是要有很大的想法，也有很大的机会，但是抓不住，一次次抓不住，因为中国有企业的概念不过是20几年，20几年前都是机关的附属，没有对市场做反应的可能性，所以说的时间非常短，所以我强调学习的重要性！因为我们不能听任时间来演化，我们等不起，也不愿意放弃这么好的机会！现在唯一的办法就是通过学习来加快这个演化，这一点是企业跟一个正常自然生命不同的地方，心血管长得多粗是多少万年的演化结果，你今天想调整它也非常难。但是公司不同，我们今天看到很多中国的企业，遇到了一个变化，其他的方面就迅速地跟上来，在不确定的世界当中抓到机会！因为我相信在这种潮流面前长久地生存本身就厉害，你只有学习、演化，所以说也有很时尚的名字叫学习的演化学。重要的是我们主动地学习，有可能来加快演化，只有演化了以后才可以解决成长的问题，而不是单单物理的变量，只有经过这种西方人讲的生存的检验我们才有更大的希望！

　　(本文根据长江商学院、北京大学合聘教授周其仁博士在2007长江管理前沿论坛上的讲话录音编辑而成）