项兵：中国的三代企业家

　　中国经济的发展和崛起，正是在三代中国企业家连续不断地递进成长中得以实现的

　　文/项兵

　　前两代中国企业家都有很大提升潜能，特别是第二代，他们不应仅仅是承前启后者，其中有许多具备实力成长为第三代。面向未来，我们更需要诞生一批像米塔尔这样具有全球视野和创新意识的第三代企业家。

　　过去二十多年，中国经济保持高速发展，得益于一批具有创富精神和理想的企业家的共同努力，他们推动中国经济向市场化转型，并逐步与全球接轨。目前活跃在中国商界的企业家虽为改革开放后涌现出来的，但由于各自成长背景、创业环境及企业性质等的不同而存在较大差异。在我看来，把中国现有的企业家群体大抵分为两类，并将此称之为“中国两代企业家”。需要强调的是，两代企业家并非依据企业家年龄简单来划分。我们依据的是他们所管理的企业性质与所在行业差别，以及在此基础上形成的特定管理模式商业模式。借助对中国两代企业家的研究，希望有助于中国企业建立新视野、新思维与新对策，以应对全球竞争。

　　第一代：技工贸/制造业

　　[代表人物：柳传志、张瑞敏、任正非、李东生、侯为贵、鲁冠球、麦伯良]

　　第一代企业家的生存特征，对中国经济如何实现由大变强提出了挑战——民族制造企业在主流行业和主流市场突破已成为一个前提条件，这也是中国能够产生大批中产阶级，实现和谐社会的经济基础。

　　第一代企业家年龄多在45岁以上，他们中的许多人或是改革开放初期大学毕业，或是部队转业，在生产第一线积累了相当丰富的技术管理经验后，在向市场经济过渡初期脱颖而出，成为中国改革开放后第一代中国企业家。柳传志、张瑞敏、任正非、李东生、侯为贵、鲁冠球、麦伯良等，都是其中佼佼者。

　　第一代企业家有着特殊的个人经历。首先，他们经历过特殊的社会时期，摆脱传统思想与体制束缚的压力不小；其次，从进入企业管理层至获得成功，他们经历了从计划到市场的社会经济转型过程，内外环境与压力对其适用社会变化的能力提出了很高的要求；再次，第一代企业家多有管理国有企业的经验，而国有企业的管理有着较强的社会性，他们依靠强大的个人魅力与勇气和“摸着石头过河”的精神带领企业走向市场化的过程，就是整个中国经济向市场化过渡的一个个缩影。

　　上个世纪90年代初，是中国第一代企业家走向成熟的开始。他们逐渐摆脱计划经济束缚，使个人创业激情在超乎时代思维的胆识激励下，建立了改革开放后中国第一批富有市场竞争意识的民族企业。这些企业在国内市场取得较大的成功以后，其中一些已经在拓展海外市场获得了一定进展，如华为、联想、中集集团、海尔和TCL等。这些企业能够快速发展并已经在国内外市场占有重要地位，主要归因于几方面原因，也可看作是他们成功的重要外部条件。

　　第一， 企业成长基础建立在协调供求关系、庞大且极具成长性的国内市场，是第一代企业家成功的重要的有利条件，这使他们能够在短缺经济时代脱颖而出。

　　第二， 上个世纪八九十年代，中国处于转型经济初期。这一时期的特点是：市场规则尚未完全建立，竞争中充满潜规则；国内市场仍处于贸易保护；跨国公司虽然逐渐进入中国市场，但大都处于在中国市场“水土不服”阶段。竞争主要在国有企业、(代表跨国企业利益的)合资企业和民营企业之间展开。这些特点为第一代企业家在国内市场取得成功提供了有利发展环境和必要成长时间。

　　第三， 大多数跨国公司既没有把区域管理总部设在中国本土，也没有派出其最精锐的“部队”全力争夺中国市场。代表跨国企业利益的合资企业因备受中外双方“同床异梦”问题的困扰，使合资企业在中国市场战斗力大打折扣。这些因素在一定程度上降低了第一代企业家在国内市场竞争的压力。

　　第四， 多从事传统制造业，可具体分为主流、非主流及中间层三类。第一代企业家抓住全球制造业向中国转移机遇，立足低成本制造优势，全面参与全球产业分工。

　　低成本制造优势让第一代企业家在非主流行业(如制鞋，制袜，打火机和缝纫机制造等)取得比较大的成功。一方面，低成本制造一方面构成了企业的核心竞争力，在全球市场也赢得了相应位置，参与全球产业分工；另一方面，这些企业也为解决中国就业问题起到了中流砥柱作用。但由于这些非主流企业多专注于低成本竞争，企业的产品利润率依然较低，无法为中国产生中产阶级及社会中坚力量的出现提供更大帮助。中间层的部分民族制造企业(如中集集团、联想集团)近年来在参与全球竞争过程中取得了一定斩获。但由于其所处产业类别虽然非跨国公司志在必得的领域，但是中国企业匮乏在主流市场竞争的阵地战经验，加上自身管理基础和流程的薄弱，跨国及跨文化高级管理人才的极度短缺，这些民族制造企业要打造以全球应对全球的能力而真正跻身于世界级企业之林，可能还有很长的路要走。

　　纵观全球竞争大势，中国的强国之路需要出现一批在主流行业和主流市场具备全球竞争能力的公司。而就现状而言，民族制造企业面临的最大挑战可能是属于主流行业的民族企业如何在主流市场取得实质性的突破。众所周知，主流行业与主流市场是跨国公司竞争战略的重中之重。要想切入顶级跨国公司志在必得之地，需要企业从整体上具备较强的系统整合能力，其难度和复杂程度远超过对核心技术的掌握，其挑战不容低估。华为在进入美国市场与思科的遭遇战就是一个很好的例子。华为在全球化经营方面是我国民族企业参与主流行业竞争的一面旗帜,在核心技术研发方面已经取得了较大进展。但目前华为公司海外市场依然局限于亚非拉等非主流市场，至今还未能成为欧美日等主流市场中真正有重大影响力的竞争者。

　　第一代企业家的生存特征，对中国经济如何实现由大变强提出了挑战——民族制造企业在主流行业和主流市场突破已成为一个前提条件，这也是中国能够产生大批中产阶级，实现和谐社会的经济基础。

　　第二代：服务业与模式创新

　　[代表人物：沈南鹏、陈天桥、江南春、马云、丁磊、张朝阳、李彦宏]

　　第二代企业家是承上启下的一代，他们所创建的许多公司，也表现出对第一代制造型企业强劲的超越之势；在推动中国企业走向全球化的过程中，也比第一代企业家更积极。但目前，他们还不具备为中国商业社会全面融入全球化竞争提供坚实的力量。

　　第二代企业家们的年龄多在30-40岁之间。30、40岁并不是一个绝对标准，但它代表了中国第二代企业家的中坚年龄。我们能列举出来的优秀代表有：沈南鹏、陈天桥、江南春、马云、丁磊、张朝阳、李彦宏等。

　　第二代企业家大多在20世纪90年代后成为社会活跃分子，受过系统良好的高等教育，其中一些具有海外留学背景。他们中许多人没有像第一代企业家那样，在一线岗位磨练后不断提升；他们没有历经计划经济体系束缚与制约，其创业过程多为市场化操作，成功背后没有所谓“原罪问题”。这些特点使得中国第二代企业家能够更为积极地参与商业社会活动，在企业商业模式的创立方面更能积极借鉴西方发达国家的现有模式，在私募基金和国际资本市场的利用上更为大胆而富有技巧，在个人财富创造上也达到了新的高度。

　　第二代企业家普遍比第一代企业家富有，他们借助资本的力量成为目前中国社会顶尖富有阶层，这也使得他们拥有了与第一代企业家不同的财富观与自我保护意识。就社会性而言，第一代企业家是一种社会榜样，而第二代企业家则完全属于偶像。他们在中国社会更加年轻的社会群体中建立了一种值得模仿的个人发展之路。总的看来，第二代企业家具备以下特点。

　　第一， 第二代企业家所建立的商业模式大多从发达国家移植，在高科技、互联网、商业等产业内，有着不俗表现。比如，沈南鹏所创建的携程网和如家快捷酒店，江南春的分众传媒，李彦宏的百度，马云的阿里巴巴等。

　　第二， 由于身处服务型产业，第二代企业家不再专注一成不变的低成本制造优势和核心技术，而更精于把握市场变化，进行经营模式上的本土化，专注商业模式复制能力。

　　第三， 第二代企业家创业大多没有原始积累，他们通过私募融资、海外上市等途径，实现企业快速扩张。然后通过不断做大企业市值，以并购等手段对行业进行整合，夯实自身在国内市场的竞争优势。比如，分众传媒在纳斯达克上市后，分别收购了聚众传媒、框架媒介和北京凯威点告公司等公司，迅速成长为中国广告业最具竞争力的公司之一。

　　尽管我以产业性质(制造业和服务业)划分出两代企业家，但与第一代相比，第二代企业家的整体性崛起对于中国经济与社会的发展，有着深刻的意义。从发达国家市场发展来看，服务业已成为GDP的主要组成，美国服务业产值占GDP比重已达到80%，欧洲为60%以上，印度为51.2%，而中国大约为40%。服务业的进一步发展对于解决我国就业、激活消费、拉动内需有着非常直接的作用。以美国为例，在上世纪50年代初，在服务业就业的人数只占总劳动力数的50%，而到了上世纪90年代中期已经达到80%。充分就业使消费持续旺盛，推动美国经济长期发展。

　　服务业发展的另一个重要价值是，对“立足制造业”、“科技兴国”等传统经济与社会发展理念提出了挑战和超越。例如在美国公司中，如今的明星不再是通用汽车、美国钢铁公司等昔日“制造业大王”，取而代之的是沃尔玛、花旗银行、高盛集团、星巴克及Google、雅虎等服务型公司。这些公司均不以所谓“核心技术”和制造优势享誉全球。但这些公司在创新意识、公司市值、财富创造等方面，已优于美国传统制造型企业，并成为美国经济新的支撑。

　　在中国，第二代企业家所创建的许多公司，也表现出对第一代制造型企业强劲的超越之势。比如，江南春所创建的分众传媒仅有5年历史，但有华尔街分析师借助巴菲特内在价值投资方法测算，分众传媒市值为278亿美元(目前市值40多亿美元)。而拥有20多年发展历史的PC制造商联想集团，目前市值约为120亿美元。

　　虽然第二代企业家更具商业活力，在推动中国企业走向全球化过程中，比第一代企业家更加积极。但在社会整体经济结构尚未完成转型的过程中，大多数中国服务型企业在管理能力、业务模式创新与人才等方面依然与世界一流公司相差甚远。这使得第二代企业家的全球化步履显得较为薄弱，这一点从中国企业海外并购的主体中可见一般。事实上，更多情况下，第二代企业家的思维意识虽然开放，但商业范围仍局限于中国本土。只不过，他们更善于以创新意识寻找机会。这也就决定了中国第二代企业家是承上启下的一代，目前还不具备为中国商业社会全面融入全球化竞争提供坚实的力量。不过，这同时也意味着，第二代企业家依然存在较大提升空间，其对中国经济与社会发展的价值仍有待估价，这主要表现在以下几个方面。

　　首先，随着中国经济与社会收入的不断提高，服务业将在未来几年呈现快速发展趋势，由于服务型行业往往与文化有着较强内在联系，这决定在许多领域，本土公司依然存在较大机遇。

　　其次，有助于提高就业率和消费力，逐步形成“内需型驱动”的经济发展模式。他们的发展，一方面会促进产业结构调整，减少进出口压力，降低长期贸易顺差带来的金融压力，降低“中国威胁论”带来的负面影响；另一方面，为中产阶级的诞生提供广阔空间。

　　再次，一批具有创新意识的第二代企业家的整体崛起与成功，会推动我们以更宽阔的视野和新思维，重新审视中国经济和企业下一步发展模式、路径与战略。有利于改变我们对“科技兴国”等固有发展思路的理解。

　　由于服务业不具有制造业那样庞大的固定资产，其价值主要通过基于服务范围和成长性等因素而确立的价格估值。因此，服务型企业的价值多以上市公司市值表现出来。从目前全球服务行业整合趋势来看，服务型公司借助公司市值，以“换股收购”策略拓展竞争范围，提升竞争力已成为一种趋势。比如，Google公司借助一系列换股收购，从单纯的网络搜索引擎公司发展为全球最具竞争力的网络广告商与信息服务公司，其在网络广告市场占有率已超过75%。

　　中国第二代企业家目前已借助资本市场证明了自身的价值。由于许多国内服务业市场(如金融、传媒、教育、医疗卫生等)到目前为止尚未真正放松管制，这些市场的进一步开放会在未来几年带来爆炸性的增长机会。对于大多数中国服务型企业而言，庞大的国内市场将有助于它们建立起较具规模的公司市值，这成为未来中国第二代企业通过和国外同行企业换股而跻身世界级企业的重要杆杠。像分众传媒、如家酒店、国美电器、盛大网络等众多民营服务型企业，可以考虑借助“换股”的策略，与业内知名跨国公司通过换股来跻身于世界级企业之林。这种借力打力的换股方式可以帮助中国企业解决自己管理经验不足能力不够的现实问题，打消国际社会对中国崛起的顾虑，进而实现全球和谐发展。

　　第三代：整合全球资源

　　[代表人物：诞生中]

　　第三代企业家具有全球视野和创新意识，在管理创新、组织创新、商业模式创新等方面都要超越前两代企业家，并建立起富有穿透力的全球化对接和全球资源整合能力，以此推动中国企业在全球化竞争时代、在主流产业、主流市场赢得主流地位。

　　在过去二十多年间，全球经济发生了质的变化，其主要表现就是全球经济一体化向纵深方向发展。全球化对各国经济、社会与企业、人才等方方面面提出了深刻挑战，而且这一挑战还将深入延续下去。这意味着，中国企业同样要认真思考全球化竞争策略，企业家群体需要进一步提升自我视野，建立企业的全球竞争力。这不仅是中国经济与社会深入发展的内在需求，更是全球化对企业家们提出的严苛考验。

　　在过去几年间，我一直在呼吁中国企业应建立全球视野，来应对全球竞争，意义就在这里。从全球化发展的趋势来看，惟有一批具有全球视野和全球资源整合能力的企业家群体的出现，我国经济才会变成真正的强大。全球视野和全球资源整合能力，也是我所认定的第三代企业家所必须具有的内外在素质。在这方面，印度裔企业家拉克希米•米塔尔(Lakshmi Mittal)值得我们好好学习。

　　在米塔尔带领下，米塔尔钢铁公司经过一系列全球并购，在短短的几年时间内整合了全球钢铁业，并使这个老态龙钟的传统产业在全球范围内重燃生机。谈及管理经验，米塔尔本人曾指出：“印度人不用教波兰人、捷克人怎么造钢铁，每一个国家的钢铁工人都是经验丰富的行家。”在全球化的今天，米塔尔所运用的“全球资源为我所用”、“以全球应对全球”策略，实为我近年来提倡的新视野和新思维最精彩的解读之一。

　　现在，我们都在谈论中国能否出现世界级企业。不过，我们首先要意识到，中国企业起步晚、基础差，资本和人才储备都不足，匮乏在主流市场(如欧美日等发达国家和地区的市场)竞争与合作的经验；同时，全球化发展速度如此之快, 给民族企业的准备时间很有限。加上“中国威胁论”甚嚣尘上，企业外部发展环境受到一定影响。有鉴于此，中国民族企业要在比较短的时间内跻身于世界主流行业(即跨国公司志在必得的，具有行业规模大，附加值高特点的行业)，依靠“独立更生、自主创新”等发展思路，在时间上和空间上，都存在很大难度。

　　近几年来，我积极倡导“新洋务战略”，其核心内容就是建立在新视野和新思维的基础上，形成的全球化时代企业竞争的颠覆式创新竞争策略。“新洋务战略”要求企业在全球视野下，整合全球资源，以在全球范围寻找最佳发展和解决方案。跨国并购是“新洋务战略”中整合全球资源的战略手段，但“新洋务战略”的内涵远远超越跨国并购本身，它更加强调企业在此过程中形成的以全球应对全球的能力与全球视野，其主要表现在：

　　首先，全球视野，即超越从中国看中国，而从世界看中国；超越以中国应对世界，取而代之以世界应对世界。其次，与全球视野相配套的，是以全球应对全球的组织结构和能力的打造。在全球经济一体化、跨国公司已经具备全球资源整合能力的今天，任何民族不可能在所有方面都是最优秀的。以中国应对全球，不管是在思路上，还是在策略上都会变得愈来愈乏力。

　　米塔尔钢铁公司的成功，印证了发展中国家企业运用“新洋务战略”，同样可以在短短的时间，在主流行业实现全球颠覆从而诞生世界级公司。这说明，中国民族企业凭借“从月球看地球”的全球视野，运用“新洋务战略”中的颠覆式的新思维和新策略，亦有可能在全球主流行业打造出一批顶天立地的世界级企业，实现全球资源为我所用。唯有这样, 中国经济才会由大变强，中产阶级才有可能成为社会和经济发展的中坚力量，我们才有创建和谐社会的经济基础。

　　在我看来，前两代中国企业家都有很大提升潜能，特别是第二代，他们不应仅仅是承前启后者，其中有许多具备实力成长为第三代。面向未来，我们更需要诞生一批像米塔尔这样具有全球视野和创新意识的第三代企业家，在视野和思维，管理创新、组织创新、商业模式创新等方面都需要超越前两代企业家，并建立起富有穿透力的全球化对接和全球资源整合能力，以此推动中国企业在全球化竞争时代、在主流产业、主流市场赢得主流地位。

　　(原文发表于2007年4月26日《中国企业家》杂志)