六成员工对高层轮岗不适

　　六成员工对高层轮岗不适

　　本刊记者 严睿

　　对于那些组织结构完善，业务流程严密的企业，高管轮岗并不会造成轮岗部门员工工作上的混乱，而在那些过于依靠个人力量的公司岗位，在没有合适的替换对象时企业是不应该去考虑安排管理者轮岗的，否则其部属员工会失去方向感 ，从而影响团队的工作效率，同时也给继任的高管带来了难题。

　　“刚被调到公司的时候，我发现我的下属们对轮岗来的上司已经习以为常。看看整个部门或者公司，没有几个下属真正与你同心，这让我有时很感孤独。”某日资企业的一位高管在公司安排其轮岗后发现，在他的新部下面前自己像是一个刚进入公司的新人。

　　对于那些被轮岗的高级管理者来说，岗位的变化带来的并不只是新的发展空间和成长机会，他们面临的各种考验和挑战才刚刚开始。而与新下属(尤其是对那些直线下属的中层管理人员)如何尽快建立起信任关系，共同推动工作则是个关键性的问题。

　　当然，这种挑战是双方面的，对于下属来说，领导者的管理风格、做事方式以及性格特点上可能存在显著的差异，这也给他们的工作造成很大的障碍，如果无法很好的与不同类型的上司磨合适应，就会产生消极的情绪，影响员工在公司的发展。

　　西班牙

马德里卡洛斯三世大学(Universidad Carlos III de Madrid)管理学教授海梅·奥特加(Jaime Ortega)认为，当高管轮岗的时候，中层就是公司更重要的资产。“中层在帮助高层理解自己新的部门、过去的规定时候非常关键，中层是这个岗位的历史记忆。”

　　来自中人网与新浪网的一项联合调查(高管轮岗给中层和基层员工带来各种影响)结果显示，36.47%的被调查者认为高管轮岗增加了彼此适应对方工作风格的难度；25.94%的人认为这会出现内行管理外行的现象； 25.56%的参加调查的人士认为不会有什么影响；12.03%的被调查者认为双方会很快消除这种隔阂。(见图一)

　　轮岗带来不适反应

　　在国内很多企业，高层一旦出现变动，往往随之而来的就是人事上的连锁反应。新领导选用自己更加信任的人来做事，大批原来得势的员工被排挤或者离开公司。虽然，一些企业在安排高管轮岗时能够保证中层和基层人员的相对稳定，但如果下属难以适应新领导的风格，无法顺利地与之合作，也可能会出现类似的排斥反应或是人员的流失。

　　“我也有过直线上级轮岗调换的经历，但那一次并不算成功。一方面是公司的安排有些突然，当初在条件很艰苦的时候，我们和前任的总经理互相支持、信任，好不容易度过那段困难的时期，共同筹建的工作也有了一些成果的时候，公司却要换别的领导来坐享其成，那个时候我们这些中层经理都觉得难以接受；另一方面，继任的这个总经理与前任在性格和做事风格上完全不同，而且在工作过程中，轮岗来的总经理对前任的工作总是大为不满，对我们也很冷淡。尽管他后来的工作业绩还可以，但我们还是对他比较失望，总有一种隔阂在中间，不少中层骨干萌生了去意。”某大型集团企业的一位管理人员认为，高层轮岗如果忽略了下属员工的感受必然会导致公司运作效率的降低和团队的不和谐。

　　那么究竟高管轮岗会对中层和基层员工带来怎样的影响呢？来自中人网与新浪网的联合调查结果显示：企业高管轮岗给下属员工带来的最明显的影响，是增加了他们与高层管理者互相适应对方工作风格的难度，在调查结果中，有37.14%的调查受访者选择了这一项。

　　“联想从2002年年中开始摸索着做轮岗。刚开始时大家对高管岗位轮调带来的管理者风格差异也不太习惯，但经过这几年的积累和磨练，现在直接上级的更换对于联想的员工都已经习惯适应了。在这个过程中，重要的是轮岗的管理者与下属必须积极地与对方建立信任关系。”联想华东区HR总监曹金昌认为一方面轮岗的高管要利用高超的沟通技巧和管理技能，使团队部下更乐于配合自己的工作，为团队带来更多的益处。

　　另一方面下属员工也不应该躲避与新上级沟通，要主动让对方了解自己的业务水平、专业能力和性格特点，此外中层人员还需要帮助自己的直线上级了解部门情况、人员情况，从而建立上级对自己的信任。

　　为了让中层更主动履行自己“信息存储”的角色，海梅·奥特加建议实施高管轮岗的公司赋予中层更多的责任、提供行政管理工具和支持，并增加他们的收入。“要让中层为轮岗的高管提供信息，仅仅依靠他们的自愿行为是不够的。”

　　实际上，企业在安排高管轮岗时也必须考虑避免部属员工对接任者心生抵触。比如，通过人力资源部向员工介绍高管轮岗的意义和必要性，使其从心理上能够以大局为重，积极支持和配合继任者的工作；在轮岗前高管也有必要与员工进行工作或非工作的接触，以便双方有个大致的了解，缩短双方的磨合期与抵触心理。

　　外行管内行

　　除了新任上司与部署员工可能存在难以相互适应磨合问题外，高管轮岗对于中层和基层员工的影响还可能存在于具体的业务操作过程。根据中人网与新浪网的联合调查，有26.94%的调查受访者认为由于轮岗的高管缺乏某些专业能力，或者因为对跨职能的岗位业务不很了解，在轮岗后很容易产生“外行管内行”、领导者与下属在工作过程中出现严重分歧的情况。

　　在联想，高层管理者跨职能轮岗的情况并不鲜见，联想华东区HR总监曹金昌讲述了他在做HR工作中遇到的情况，在访谈中员工说：“他刚来的时候对业务的了解可能没有我多。当我提出一些建议时，他会说你的建议怎么可以这样提呢？可能是他过去政策性的东西做得比较多，所以会很烦别人提出不一样的东西，认为自己制定的政策是千真万确的，是有权威性的，下属怎么能随便打破呢？这让我们觉得很头疼，不过我们并不会因此去越级申诉，因为联想的文化提倡每个人都是

发动机，上级不懂，下属也有责任把问题解决。同时，公司会对管理人员有评估和360度的反馈，如果下属对上级的评价中有‘不专业，不能创新’的意见，公司就可能做出调整，而不会等到不可收拾时才去行动。”

　　曹金昌认为，高管轮岗出现外行管内行的现象对于下属来说有利有弊，最终判断的依据取决于高管轮岗的目的。比如，轮岗是为了让对高管去了解一个业务的基本流程和方式，不需要他直接去决策的时候，即便他是个“外行”也没有太大的妨碍，反而是他需要在专业或者具体业务方面的东西需要多听取下属的意见，这会让下属很有成就感；但如果高管轮岗的目的是为了加强某个区域或部门的业务工作，却安排了一个比较外行的人去管理，这就很糟糕了，因为没有几个员工会乐意听从一个“门外汉”指手划脚。

　　程序化工作降低轮岗副作用

　　在高管轮岗专题调查结果中，还有24.49%的调查受访者认为高层管理者的轮岗并不会对中层人员和基层员工带来太大影响，因为部门或者公司的运营有一套完善的操作流程，作为执行层只需要按部就班的完成工作，不会因此而影响团队的工作效率。

　　“我们的工作可能专业性比较强，一个项目下来，各自把对口的东西一一认领，按照项目的要求埋头干活去了。虽然领导更换了几次，有搞技术出身的也有搞综合管理的，但他们的工作职责非常清晰，就是为我们这些工程师提供支持服务，帮助我们与其他部门进行协调，而我们要做的就是帮助领导者了解一些专业方面的东西，以便于工作上的沟通。实际上，在我们的团队里，无论你是领导还是工程师或者是下面的技术人员，不会因为哪个齿轮不转了或者是换了一个新的齿轮，别的齿轮就会卡壳。”某通讯设备公司的一位高级工程师说他们每个人的工作就像程序设定好的一样，不会因为高管的变动而影响到他们的正常工作。

　　对于那些组织结构完善，业务流程严密的企业，高管轮岗并不会造成轮岗部门员工在工作上的混乱，而在那些过于依靠个人力量的公司岗位，在没有合适的替换对象时，企业是不应该考虑安排管理者轮岗的，否则其部属员工会失去方向感 ，从而影响到团队的工作效率，同时也给继任的高管带来了难题。因此，在安排高管轮岗时公司需要向轮岗者进行培训，比如由HR、技术顾问以及部门的资深员工对新任主管进行轮岗培训和业务指导。

　　沟通填平轮岗沟壑

　　几乎所有的受访者都认为，成功的高管轮岗必然是沟通沟通再沟通的结果，但在中人网与新浪网联合发布的高管轮岗调查结果中，只有11.43%的人能通过有效的沟通协调，消除管理者轮岗给中层和基层员工造成的消极影响。

　　实际上，要保证轮岗的顺利实施，消除上级调整后部属员工对于新任领导的隔阂，不仅需要上下级之间的沟通，更需要企业建立一个立体的沟通反馈体系。比如日本三洋公司在安排高管轮岗前人力资源部门会与轮岗双方，以及双方的部署都要进行全面的沟通。

　　轮岗的双方当事人也需要有良好的沟通。在三洋，继任者与前任交接时，都要并行工作一段时间，使继任者能在现任者的帮助下迅速了解工作内容与人员状态。

　　另外，继任者在与新下属沟通时要注意一些问题：在轮岗前就应该与部门下属有一些沟通；在沟通、接触的过程中，继任者应表示出对原任职者的尊重，以便在部署心中建立良好的第一印象；部属在原上司即将离任之际可能会有伤感之情，接任者要注意观察并适时给予安抚。

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