孤独的轮岗高层

　　孤独的轮岗高层

　　刚到中国分公司上任第一天，谷口从下属眼神和行为并没有看出那种对新任上司的好奇、新鲜感。当天晚上大家去饭店吃饭娱乐了一番，算是欢迎会，也并不像谷口想像中的那般有多维护多敬重他的样子。后来从一个前辈那里听说，这里的员工大多在公司工作10年以上，可谓老员工，对公司的制度人际关系都非常精通，而上司每两年换一个，对他们来说上司在他们面前像个新人。而且员工心理有这样的想法：反正两年后他就走了，又不给我留下什么也不能带走什么。而且每个上司喜欢器重的人不同，即使在现任上司下你是红人，如果换个上司，有可能你就很不受器重，所以员工们并没有与上司肩并肩、齐心协力工作的主动性。

　　“铁打的公司流水的上司”，这是公司中层和下属对高层轮岗的总结。在谷口下属黄先生的眼里，日本上司不像中国领导，新到一个岗位会烧三把火，在一段时间内你看不到任何变化，也不会采取一些与上一任不同的制度或措施。所以对于新来的领导下属不是很紧张，也不急于表现，甚至有时会忘记已经换了领导。“日本轮岗过来的领导有时感觉很谦逊，有时又感觉很孤傲，他很少与我们直接沟通，他的命令和意愿都是通过那么一两个中层传达下来，感觉大家距离比较远。”黄先生说。

　　日本公司基本上换领导不会动下面的员工，也不会换中层，有别于国内一些公司换个领导就要换班底的惯例。“这有好处也有缺点，好处是更换领导的成本不是很大，一切照旧，也不会造成公司不稳定现象。但缺点是不论被轮岗的高层还是中层下属都要互相磨合，有时两个人怎么磨合都无法顺利合作时，效率就会变得低下。”黄先生有感而发。

　　如今，在中国做满两年总裁的谷口焦急地等待总公司的调回通知，但他又似乎猜出些眉目：“也许我在中国还有两年的时间施展才能。”谷口这样安慰自己。

　　我的轮岗体会

　　2000年，我在总部做HR Partner(即业务部门的HR)做了很多政策性的东西，包括对区域一些人员的任免政策、工薪调整决策、培养的决策等，做得多了就发现，自己根本不了解区域到底是怎么回事，于是就提出是否可以轮岗。

　　2003年8月我来到上海，做HR Partner。不过所支持的与在总部做HR Partner时所支持的部门是不一样的，政策层面的少些，执行层面的多些。一开始我也不适应，一是地域的变化和对环境的生疏，要重新在一个新的环境内建立各种关系；另一个是对业务的不了解，很茫然，不知道自己的价值在什么地方。

　　这是我第一次轮岗，适应期有半年时间，我觉得这太长，如果现在再让我去轮岗，我估计3个月就能适应。最关键的适应因素就是对新接触的业务的熟悉，在这发方面，一是我自己本身在HR领域还比较专业；二是做了很多功课，经常加班，在很短时间内把业务、流程、实质理解透。我还亲自跑市场上去看产品是怎么卖的，做了一些访谈，与员工做交流，最后形成自己对业务的一些看法。自己有建议了，再与其他人沟通时，他们慢慢会有些认可；然后我再去做一两件事情时，他们看到我做的事情是有效的、有价值的，我就得到了认可。

　　我现在当然还是希望能再轮岗，前提肯定是在目前的岗位上做出成绩。轮岗的好处是获得发展、能力的提升和经验的积累。当然轮岗多了一般会得到职位的提升，因为公司选择你首先也是认为你能有更多的潜力，同时随着轮岗的经历多了，个人的经历、经验也越来越多了，那么晋升的机会也会多一些。

　　高管脱困招数

　　《管理@人》：推行轮岗，公司需要为高管进行什么样的准备？

　　海梅·奥特加：让高管能够快速得到并了解他们到每个新岗位的相关信息很重要。否则，高管适应新岗位的成本将很高，他们的决策也不具备效率。轮岗意味着一些关键岗位的经理人几个月或几年将变换一下岗位，如果经理人对岗位的知识无法获得，轮岗将导致错误的决策。

　　《管理@人》：哪些高管适合轮岗？

　　海梅·奥特加：感兴趣、学习能力快很重要。同时，经理人应该有合作精神，对前任的计划和程序能够很快适应。不管前任留下的是什么，他都能很快胜任工作。也就是这个人必须是个快速学习的人，一个有着很好团队精神的人。

　　《管理@人》：轮岗的高管如何克服经常遇到的困难？

　　海梅·奥特加：首先，对于高管来说，要知道前任做了什么，与公司战略是否相符合；第二，需要学习新的部门工作，对于什么应该改变、什么不改变需要保持清醒的头脑。当然，在这个过程中，公司通过协调参与这个项目的经理人的意见建议，必须使得知识能够从一个经理向另一个经理传递。

　　《管理@人》：轮岗需要不同薪水么？

　　海梅·奥特加：对于区域性的轮岗，不同的地域成本不同，这样可能导致薪水不同；就职能变化的轮岗来说，薪水不一定需要多大的改变。

　　海梅·奥特加(Jaime Ortega)为西班牙