制度化规划轮岗五步骤

　　制度化规划轮岗五步骤

　　本刊记者 钟孟光

　　高管轮岗是挑战与风险并存的。而要规避这些风险，需要公司高管人员的前期参与，并做好周密的规划、组织与沟通。

　　看过《三毛从军记》电影的人，想必都会对瘦小的三毛在战场上的种种搞笑与尴尬捧腹大笑，也留给我们一个印象：儿童时期的三毛根本无法胜任成年人适合的战争角色！

　　在《无极》中，同为流浪汉的昆仑，从最初角色转换的手足无措，到最后的轻车熟路，告诉我们：其实角色转换并没有我们所想像的那么困难，前提是组织得当。

　　在这二部电影中，主角人物都有着一个共同的特征：在一个没有任何准备甚至连想都不敢想的新环境下，去处理完全陌生的问题。当然，电影剧本告诉我们的结局是美好的，也符合观众的心理预期：他们都完美地完成了角色转换！

　　但是，在企业内部的高管人员的岗位轮换中，可能就没有我们的电影剧本如此精彩。深圳某乳制品生产企业，拥有员工5000多人。在2004年实施的为期2年的高管人员岗位轮换中，涉及轮岗的9位高管，最后有3人因不满轮岗或轮岗后工作不愉快而离职。

　　“当时，公司的初衷是培养复合型人才，召集高管人员组织了动员会，做了很多的解释沟通工作。”该公司人力资源总监回忆说，“品质总监调任生产总监、采购总监调任品质总监……这些都是平级调动，在初期，薪酬也没有做出任何调整。最后却以失败收场，结局的确让我们非常意外与无奈。”

　　“高管轮岗会把公司战略、HR问题都非常突出地体现出来，可以说是挑战与风险并存的。”美世人力资源咨询公司总咨询师王宪亮说，“它涉及绩效考核、薪酬、发展规划、轮岗人员对新角色的适应等很多问题，规划、组织得不好，就会造成人员流失。要规避这些风险，需要公司高管人员的前期参与，并做好周密的规划、组织与沟通。”

　　确定轮岗目标

　　王宪亮认为，明确高管轮岗的目标非常重要，“实施高管人员岗位轮换的一个重要前提是对公司业务发展长短期发展需求的评估。高管人员的轮岗是公司培养接班人的需要吗？如果只是为了使优秀人才感觉到有挑战而轮岗，使轮岗过于频繁，必然会有人冲着以后做CEO的想法轮岗。这种缺乏目标的高管轮岗是极具风险的。”

　　一般情况下，岗位轮换的目标包括减少工作厌倦、提高工作效率与工作质量、创造团队合作氛围、鼓励创新并推动解决问题的技巧、培养公司接班人等。如日本三洋集团就将高管轮岗的目标界定为培养复合型管理人才。

　　又如日本的CKT电气公司，由人事课提出实施的高管轮岗就作为中长期的人才培养计划而存在。其现任中国区公司总经理在总部原来负责管理生产计划，后将其派到英国公司工作了10年，后利用其海外工作经验，调到中国组建工厂。其整个轮岗过程都带有非常鲜明目的性很强的人才规划。

　　调查现实环境

　　岗位轮换给高管人员提供了在不同岗位上积累管理经验的机会，也可籍此对组织业务、团队有着更为深入的了解与体会，在管理上会更为得心应手。此外，岗位轮换使高管人员的工作内容发生了变化，在肯定了他们的价值的同时，也在一定程度上阻止了高管人员自我满足的心理，有利于推动组织的创新。尽管高管人员的轮岗在全球财富

　　在制定轮岗规划之前，最好的方式是设计一些问卷，调查高管人员的反馈。问题包括轮岗的可能性与收益、风险，了解高管人员对轮岗的接受及认知程度等。这些数据对后续制定轮岗流程非常有帮助。

　　轮岗任务分析

　　根据对现实环境的调查，分析轮岗目标达到的可能性、预期目标是什么、轮岗的周期等。王宪亮说，对在职高管及总体团队的能力进行评估，找出差距；在现有公司职业生涯体系中分析是否存在适合或不适合高管的发展机制、是否存在影响优秀人才离开庸才继续滞留的机制；分析高管个人对自己的职业生涯的追求等，也是实施轮岗前进行任务分析必不可缺的一个重要环节。

　　有着5000多名雇员的美国联邦信用联盟每隔2年就会实施一次20名高级管理人员之间的岗位轮换。其实施轮换的依据是，根据高管人员个人职业与技能发展的需求而定的。“我们的管理人员大多数都是从内部晋升上来的，在一个岗位工作2年后，都希望能够扩宽自己的视野，向更为复合型的管理人员方向发展。”公共关系总监卡森说。

　　制定轮岗计划

　　一个完整有效的轮岗计划包括制定出怎样安排轮岗工作、制定涉及轮岗的工作流程表、规划流程及解决突发情况，如确定哪些高管参与轮岗、轮岗的条件是什么、制定高管如何轮换的计划、与被轮岗高管的沟通计划、确定哪些人参与这个沟通等等。这些计划应该是建立在对调查数据的定量、定性分析上。

　　在岗位轮换过程中，经常出现的一种情况是，公司总是一厢情愿地认为效果非常不错。实际情况是：即使公司做出了一系列的周密安排，但可能还是会有个别高管人员喜欢新的岗位，而一些则根本就不喜欢！这些问题都需要前期的周密规划，特别是高管人员及HR高管要在前期就参与到规划过程中来，确保类似的这些问题能够被考虑进去，并充分讨论。

　　在制度规定中，联想就轮岗来说，总部经理职位的人需要在区域有半年以上的工作经验；总监级别的人需要有1-2年区域的工作经验。这一规定对于区域的经理也是一样。到目前为止，联想在区域公司做到经理及以上职位的，至少50%以上的人具备总部工作经验；在总部做到经理和总监岗位的，大约有70%的人具备区域工作经验。

　　日本三洋集团在制定轮岗计划之前，会由公司高层与人力资源部负责人组成人事委员会，商讨轮岗计划的诸多事项，甚至确定一些细节问题。

　　提供轮岗前培训

　　轮岗计划确定后，就要制定一个周密的培训计划，帮助高管人员尽快适应新岗位的工作，减少轮岗后可能带来的工作压力。

　　在美国联邦信用联盟，实施岗位轮换之前，都会让参与轮岗的高管参加各种各样的培训以获得承担新岗位的技能。同时，从各个方面收集信息，例如，要求原来岗位工作的负责人详细列出完成岗位工作所需具备的经验与技能。

　　此外，导师制也是轮岗规划重要的一个部分。导师往往是高管人员的上司，包括CEO。在轮岗的规划中，每一个参与轮岗的高管人员都会有一个导师，导师会帮助轮岗人员完成整个过程，同时导师还要为轮岗提供包括考核在内的很多信息，反馈给人力资源部。

　　高管人员在轮换到新岗位之前，也会要求答询一些问题，包括其个人的兴趣、技能不足点等。这种做法是为提供有针对性的培训做准备。“一旦轮换的分配决定做出后，就要花一些时间为新角色做准备。最好的准备工作就是提供大量的培训。”卡森说。

　　比如，卡森在接替公关总监之前担任的是HR总监职务。被通知接任公关总监后，他坦承对新工作是有心理阴影的。幸运的是，他在轮岗之前与时任公关总监的布鲁克频繁沟通，布鲁克把资源都交给了卡森。“我的角色转换非常自然，也是非常彻底和完全的。而在此之前我没有任何运作公共关系的经验，包括媒介、财务、甚至做哪些工作内容对我来说都是抽象的。现在我却对公共关系是一个非常非常真实的认识。”卡森说。