第三部分：人物篇 CEO：轮岗感情投资者

　　第三部分：人物篇

　　CEO：轮岗感情投资者

　　本刊记者 张一君

　　北京宅急送快运有限公司华北大区的办公室里，副总经理熊大海面前烟灰缸里的烟头一支一支在增多，从总部过来不到一个月的他已足足瘦了5斤。自己主动要求轮岗到此的，但现在面对的情形却是：大区现行的工作流程需要改进，但沟通了一遍发现没有回应；中层经理和下属的执行力也不是特别强，应该改善但找不到入口。

　　正当熊大海坐不住的时候，电话铃响了：“你好，我是陈平，在华北有什么不适应的吗？”

　　听到熟悉声音的熊大海差点儿留下了委屈的泪水，他把遇到的困难一五一十的都告诉了总裁陈平，陈平也不时地提出自己的建议，两个小时后，放下话筒的熊大海心理有了底。

　　了解轮岗者的需求

　　

北京大学心理学副教授张智勇认为，CEO在高管轮岗的过程中扮演的应该是顾问或心理学家的角色。

　　西班牙马德里卡洛斯三世大学管理学教授海梅·奥特加认为，由于高管意见、视野、能力、目标不同，CEO要在高管轮岗中起到关键的协调功能，确保高管们的决策和公司目标一致。

　　如果是高管主动要求的轮岗，在被轮岗者提出轮岗要求时，CEO就要抽出专门的时间和该高管交流，了解他/她为什么想要轮岗，希望公司给予他/她什么帮助，轮岗结束后还是否从事原工作等。

　　如果公司通过选拔安排的高管轮岗，CEO也要通过沟通了解被轮岗者的感受，并让被轮岗者明白公司为什么要安排他/她轮岗，通过轮岗他/她能学到什么东西，公司将来对他的期望等。当然，轮岗的风险以及轮岗过程中容易出现的问题也要让轮岗者清楚。

　　奥康集团总裁王振滔最近一直和副总裁王宏伟走得很近，时不时地总能看到两个人在促膝长谈。原来，一直在总公司任职的创业元老王宏伟将要轮岗到奥康控股的子公司湖北置业公司出任总经理。

　　“若不是和总裁进行了推心置腹的沟通，我真的不太想离开总部去一个陌生的环境任职。毕竟工作了很多年，和总部各个部门及管理者的合作都很顺畅。但总裁说的是对的，长期工作在固定的职位上，对我将来发展很不利。”王宏伟说，他自己也意识到了由于没有和各地子公司合作过，在管理的过程中常常有些隔阂。

　　为了不让王宏伟有后顾之忧，王振滔承诺王宏伟其在总公司的待遇和股权将保持不变，轮岗结束以后，总公司也将一如既往地根据王宏伟的需要重新安排他的工作。当然，重回原岗位也可以。

　　“奥康各个副总裁每3-4年都将轮换一次主管方向，虽然身份没变，但工作职能却变了。转换之前我都与他们沟通，尽量协商他们比较擅长的工作。”王振滔认为，高管轮岗最终的目的就是为了给企业培养更全面的人才，所以一定不能把被轮岗者不喜欢和不擅长的岗位硬塞给他。

　　考虑到过渡并给予帮助

　　与轮岗者沟通只是CEO在轮岗过程中工作的第一步，作为轮岗制度的倡导者，CEO基本上要伴随轮岗高管走完全程。其中，不要急于求成并适时地给予帮助是非常重要的。

　　IBM的导师制就是这种全程跟踪的典型，IBM大中华区软件部总经理宋家瑜也是这种导师制的受益者。刚轮岗到软件部门的时候，不只是大中华区总裁周伟火昆，大中华区甚至亚太区的软件负责人也是宋家瑜的直接指导老师，有什么问题，宋家瑜都可以随时联系他们。

　　同时，周伟火昆还安排硬件、服务等部门的总经理也要给予刚上任的宋家瑜最大限度的方便。“IBM已经形成了轮岗的文化，任何轮岗者都不会在新的岗位上感到孤立无援。”宋家瑜说。

　　阿里巴巴人力资源总监邓康明刚轮岗到业务部时，也得到了总裁马云安排的过渡期帮助。业务部门的COO花很多时间帮助邓康明管理和培养销售团队，经常和邓康明在一起开会、探讨并提出很多建议。在此基础上，负责销售的副总裁也和邓康明配对，“我有什么问题都可以去找他。”

　　“我们在轮岗时，都有一个师父带徒弟的过程，马云在组织结构上安排了很多帮助我的人，多少有些保证。”邓康明说。

　　陈平一直是靠感情激励高管的，在轮岗问题上更是对轮岗者“关怀备至”。如果有可能，高层轮岗者在入职的时候，陈平都亲自参加。在新岗位的工作过程中，不管遇到什么困难，轮岗高管都可以随时向陈平诉苦或者求救。

　　王振滔在跟踪帮助轮岗者方面也丝毫没有马虎过。“我会定期主动与轮岗者沟通，他们有什么困难或遇到什么难题都可以直接找我沟通。我觉得作为CEO，应该主动跟踪轮岗者，因为一旦遭遇了困难，某种程度上对他们的工作激情都是一种损伤。”

　　王宏伟刚到湖北置业公司的时候感到开展工作很吃力，因为一直从事的都是鞋业，对于

房地产基本一无所知，王振滔安排了专门熟悉房地产业务的总经理先帮助王宏伟过渡一下，经过半年多的学习，王宏伟脱掉了副总经理的帽子，全权管理湖北置业公司。

　　协助人力资源部门推进轮岗

　　高管轮岗的具体计划、推进、跟踪等工作都是由人力资源部门完成的，CEO在高管轮岗的过程中也应该配合好人力资源部门的具体工作。

　　从高管轮岗的第一步选择轮岗者开始，CEO与人力资源部门就开始密切结合了。在宅急送，选择轮岗高管的途径有两个：部门推荐和个人申请。不管是哪一种方式，参与轮岗的高管也都必须通过CEO的同意。

　　“参与轮岗的毕竟不是普通员工，牵一发而动全身，如果选择了不适合轮岗的高管进行轮岗，对企业造成的损失是很大的。”陈平说，轮岗的最大风险之一就是选择了错误的轮岗对象。

　　奥康集团的高管轮岗人选很多时候都是由王振滔亲自筛选的，某些时候是王振滔先选择了轮岗者，然后交给人力资源部门审核评定。

　　在具体的轮岗过程中，人力资源部门还有培训、考核、具体工作交接等繁琐的工作需要完成，但任何一个环节的工作都需要CEO的支持和配合。尤其是考核评定轮岗效果的环节，人力资源部门需要其他职能部门的协助。比方说涉及到财务指标就需要总部财务系统派人审核，审核完毕后轮岗本人、审核者和人力资源部门三方要签字确定。这一系列的工作都需要CEO委托给相关的职能部门协调进行。

　　轮岗两年后的熊大海重新回到总部担任人力资源总监，在进行工作交接和考核轮岗效果的过程中，总部设置了三个考核指标：一、所在的部门评估；二、分管该业务的副总裁对其进行评估；三、各分公司经理对其评估。这三方的评估数据最终汇总到人力资源部门，由人力资源部门把最终的结果和轮岗后的具体使用方案反馈给CEO。

　　“流程上虽然是这样，但很多时候人力资源部门都需要和CEO一起商讨，尤其在轮岗结束后的重新使用问题上。”陈平说，重新使用轮岗高管也要充分尊重该高管的意愿，这个征求意见的过程需要人力资源的专业建议。

　　允许失败

　　张智勇认为，CEO必须做好接受高层轮岗失败甚至给公司带来负面影响的准备，而且责令相关部门尽量准备好相应的补救措施，一旦轮岗出现团队混乱、绩效不高等情况，公司能够及时拿出替补方案。

　　允许失败对轮岗的高管来说是很有鼓励效应的。“大家是相互信任的，只要我尽了最大的力量，在公司的基本层面，比如价值观上没有违背，就不会因为我在前线打了败仗，就‘杀’了我。”邓康明之所以能够如此大胆地铤而走险，马云允许失败的承诺无疑是一颗定心丸。

　　海梅·奥特加认为，CEO在关注轮岗高管给他们帮助的同时，也要给他们自由成长的空间。

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