横田孝二：富士胶片向中国转型

　　——本刊对话富士胶片中国区总裁横田孝二

　　文/本刊记者 石 云

　　同为胶片厂商的富士，在数码时代，非但没有重蹈柯达覆辙，反而取得了更快的增长。转型，是任何一个全球化的公司，必须要做的事情。

　　丰田并非日本制造业复苏的惟一受益者，富士胶片在度过了全面转型后，借制造业复苏的东风，开始了新一轮的发展规划。面对日新月异的中国市场，富士胶片开始了新的尝试。

　　在传统胶卷市场萎缩、数码技术日新月异的背景下，富士胶片如何实现数码化转型？历史悠久的跨国公司，如何才能实现本地员工与企业文化的高度认同？在日本先进的制造业企业眼中，中国企业前景如何？上任整一年的日本富士胶片中国区总裁横田孝二给出了答案。

　　转型，由表及里

　　《中外管理》：富士胶片的转型是从什么时间开始的？大约分几个阶段？转型之后如何定义新的富士胶片？

　　横田孝二：从1980年代就开始了，那时候我们就预见到数码技术会给我们带来的影响，开始着手对这些数码领域的产品进行大量的研发、生产，以及推出一些数码的产品，在今天来看这些产品都是现在主流的产品了。伴随着生产方向的转变，我们对管理构架也进行了转型的尝试。在2005到2006财年，富士胶片公司投入了1650亿日元，相当于15亿美元左右，主要用于对生产设备和人员方面的整理。

　　公司现在胶卷的销售收入，以最近一个决算期为例：整体的销售收入2.7万亿日元里面，胶卷的销售收入只占了5%左右。去年10月份，富士胶片公司更换了公司名称。将“富士写真胶片株式会社”中的“写真”去掉了。公司名称的转换就是象征，传统胶卷已经不是我们的主流业务，印刷、医疗等新业务的加入，使我们变成了多元化的集团。

　　《中外管理》：富士数码相机近几年的市场占有率并不乐观，尤其在中国市场，在与其他对手的竞争中处于下风，原因是什么？

　　横田孝二：富士胶片是世界上最早研究和生产民用数码相机的企业之一。有这样3个数字：1988年富士推出世界上首台有储存卡的民用数码相机；1998年富士推出世界上首台拥有百万像素的CCD数码相机；1995年的时候富士就在苏州设立了数码相机工厂。

　　过去富士胶片在传统相机时代，特别是胶卷领域取得了非常辉煌的成绩，但市场形势的发展要求企业必须做出转型，转型的过程是痛苦但必须的。这期间可能会有一些曲折，我们的市场占有率会有所减少，但这并不意味着我们就彻底丧失了机会。我们的转型道路，在有计划地进行着。下一步在我们转型彻底完成的时候，我们会挑选成熟的时机对市场开始重新的规划。最关键的是，我对我们的产品尤其是数码产品的品质非常有信心，消费者最终认可的将是有质量的产品。

　　我们也有需要反省的地方，过去产品的设计，并没有完全贴近中国消费者，对市场研究不充分。

　　一个好教练的能量

　　《中外管理》：人力资源管理是跨国公司经常出问题的环节，出任中国区总裁一年，你是如何化解这方面问题的？

　　横田孝二：我在2000年10月份担任富士星光总经理以后，就想我作为总经理应该做一些什么样的事情。我总结出来一条，作为公司的总经理，就像是足球队里的主教练，他的任务就是让每一个球员都能够百分之百发挥他的力量，并给他们创造可以发挥他们本领的环境。只要每一个员工都能在企业中发挥自己的所有能量，那企业将无往不胜。

　　在日本有一支棒球队，它的教练是日本公认最优秀的教练，在有人问他为什么可以带领球队不断胜利的时候，他说他所关心的不仅仅是一场比赛，不仅仅是技术细节，也不仅仅是队员在赛场里的发挥，还包括每位球员在比赛以外平时生活中的方方面面，并及时地给予他们各种各样的帮助。比如：有球员早上训练时心情不好，这位主教练会想到是不是昨天球员和太太吵架了，这些细小的问题他都非常关注。所以他的球员对他非常认同，愿意为球队发挥100%的能力。

　　《中外管理》：你作为富士胶片中国区的主教练，是如何取得员工认同的？

　　横田孝二：我们的全球CEO古森社长曾经有一次冷不丁地问我：“你到底是知性派的人，还是野性派的人？”野性派的人是用自己的身体行动去工作的人，我说自己是一个知性派的人，靠头脑工作。社长却总是说：“你应该做一个野性派，因为用脑子去思考是非常重要的，但是思考以后你必须去行动，付诸行动是相当重要的。”

　　我担任中国区总经理这一年以来，把工作的重点放在了让本地员工认可企业文化方面。这方面只靠思考是不够的，更需要用实际的行动让员工认可。作为有着悠久传统的跨国企业，富士的企业文化已经在全球许多地方得到了当地员工的认可，这对于我们推行本地化管理非常有益，只有员工对企业文化达到了高度的认同，才有可能与企业同呼吸共命运。我会给员工非常明确的奋斗目标，这个目标与企业的方向是一致的，那就是全面实现本土化管理，在中国的企业完全由中国员工管理。这样员工的能力可以得到充分的发挥。

　　作为一个主教练，我所需要做的最终目标是带领球队取得胜利，也就是把企业的效益达到最高。我不认为员工利益会与董事会利益出现矛盾，因为二者是息息相关的。员工的利益与董事会的利益都来自于企业的发展，是同一个奋斗目标。而且我从学生时代就开始在中国，对中国文化有一些了解，因此驾驭起来便会更加得心应手。

　　坚持学习的精神

　　《中外管理》：在中国学习和工作的这些年，你对中国企业的印象如何？

　　横田孝二：包括我在香港工作的3年时间，我在中国已经有15年了。这期间我接触过很多的中国企业，它们的求学精神和发展速度让我感到敬畏。我可以用一句话概括我眼中的中国企业：它们已经变得非常优秀。

　　从全球范围内去看，没有哪一个国家能够在不到20年的时间里让企业达到像中国企业这样的发展速度和高度。我一直在思考中国企业能够迅速发展的原因，因为它们都是富士可能的合作伙伴。首先我想到的是中国人有从事经营管理的天份，中华民族是非常有才气的民族。第二个原因我认为当代的中国人民，学习精神旺盛，总是在不断地吸收学习新的东西。

　　《中外管理》：中国企业已经越来越意识到与国际化企业之间的差距更多的是在管理上而不只是技术上，您对中国企业管理制度的优化有何建议？

　　横田孝二：现在的中国企业中有一种声音：“我怎样才能做得更好？”所以我们看到它们在学习丰田管理模式，在向欧美的大企业努力汲取管理经验。我觉得这样一种姿态是最宝贵的。不管是日本制造业的方法还是欧美企业的经验，博众家之所长，造就了中国企业的空前发展速度。

　　如果说要我对中国的企业提什么建议的话，我首先觉得像现在这样一种精神，学习好东西这样一种精神，要继续保持下去。那样的话，再过20年以后，中国企业还会有更大的发展。可以肯定地说，到那时候日本企业、欧美企业都要向中国企业学习，这样的日子一定会到来。