何日不再临危受命

　　何日不再“临危受命”？

　　文/本刊记者 纪 亮

　　“临危受命”和“勉强维持”，成了众多中国优秀企业在交班换代时的客观写照。但这终究不是长久之计。

　　接班问题，是个要命的大问题。

　　复旦复华前“掌门人”陈苏阳遭遇空难，大家才发现居然没有候任的总经理！一时间公司“群龙无首”，勉强集体领导。

　　海鑫集团“家长”李海沧意外身亡，远在澳洲学习的儿子李兆会中断学业回国接班，靠多名“开国元勋”扶持勉强支撑。

　　国企的接班，则往往更让人心中无数：

　　青岛国资委的一纸调令，让“当家人”鲁群生黯然下课，澳柯玛从此一蹶不振。

　　“一把手”王效金出事，使“古井贡”人人自危，企业前途未卜。

　　“强人”郑俊怀出轨，甚至连累了几乎整个伊 利高管层，仅留下个潘 刚。好在伊 利“命大”，留下的是帅才，但依然心惊肉跳令人后怕。

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　　“临危受命”和“勉强维持”，成了众多中国优秀企业在交班换代时的客观写照。

　　因为，“第一代”总是太能干；因为，企业总是没准备好……但这终究不是长久之计。

　　传承缺口

　　中国的顶尖企业，无论是海尔、茅台，还是联想、华为，无一例外的在企业发展和品牌建设上都打上了企业家的烙印，张瑞敏之于海尔、季克良之于茅台、柳传志之于联想、任正非之于华为，都是高高在上、一骑绝尘的教父式人物。十多年乃至几十年里，这些企业家们用全部心血铸就了这些企业今天的辉煌。

　　然而随着连年征战，中国最早一代的“家长”们大都已到了暮年将退之际，不管家长们内心是已然疲惫还是依然执着，客观上选择二代掌门人都已迫在眉睫。

　　然而，“TCL的问题我解决不了。”——正如韦尔奇对李东生说的一样，中国家长式企业的独有特色，又注定了在传承问题上无法借鉴西方经验。于是哈佛案例与EMBA尽显苍白。

　　又由于中国企业向来没有公开讨论和制定接班人计划的习惯，对身后“托孤”之事一向讳莫如深(甚至是不成文的禁忌)。曾有专家用“前不见古人，后不见来者”来形容中国家长式企业的传承。于是常常看到企业家一面竭力回避接班人的敏感话题，一面又不得不为之深夜辗转失眠……

　　权威机构DDI公司做出的《全球领导力预测》研究显示：中国在未来两年内将面临7万名高级管理人才的缺口，高达89%的企业难以找到合格的高层接班人，一旦企业或是老总出现什么意外，企业的运作就会出现很大的问题。

　　传承困境

　　纵观那些家长式企业，尽管体制不同、行业各异，但“临危受命”却成了继任者接班的普遍事实。于是，一方面新老一代都准备不足，一方面“家长”退位往往使其执掌多年积累的诸多问题一涌而发，还有一方面是临危受命的继任者难以摆脱前任阴影，变革创新往往阻力重重，稍有不慎，多年基业便毁于一旦。

　　即便有了初步传承规划的企业，也同样备受困扰。“传贤”与“传子”往往只是老“家长”的一念之差。无论子承父业、空降经理人抑或是内部发掘人才，都没有太多被实践证明的样板可模仿。

　　一般来说，企业继承人的产生途径主要有三种：内部培养、外部搜寻、子承父业。这几种传承途径孰优孰劣很难绝对评判。

　　基于东方文化的影响，许多民营企业家早早便认定了“子承父业”的宿命，但“计划生育国策”使得企业传承在人才选择面上受到了极大局限。很多民企“家长”仅仅出于姓氏的“企本”而让不适合的晚辈赶鸭子上架。

　　而放弃家族传承，选择多年培养与提拔的内部接班人，当然可以很好地秉承前任的管理思路与风格。但在给企业带来稳定的同时，这些谨慎的学徒往往也容易陷入墨守成规的泥沼，对“老掌柜”的忌惮，容易使其在需要魄力时缩手缩脚。

　　引进外部职业经理人，固然可以大刀阔斧，可以带来新气象，但却难免在鲁莽中伤害企业内错综复杂的关系，在履新中得不到元老信任而举步维艰。更何况在目前的中国，缺乏信用和有效的制约机制，缺乏具有足够职业操守的经理人群体，“家长”与职业经理人之间的信任关系很难在短期内建立。心存芥蒂、边用边防，变成了令人尴尬的职场现实。

　　而在国有企业，一方面，政府任命的形式使许多“老家长”对企业的传承无力左右，而索性疏于考虑，而听任外行人摆布与垂涎者侵占；另一方面，怀揣任命书的外来继任者往往本能地将“老家长”的痕迹从企业彻底去除，将“老规矩”说得一无是处，于是企业便在革命的动荡与折腾的起伏中元气大伤。

　　在传承的关键当口，这些对企业都是致命的。

　　传承出路

　　中国的家长式企业，已经站到了传承的岔路口。

　　“经济学家”厉以宁曾提出：企业领导人只有提前制定传承计划，敢于及早放手，尽快培养下一代或者可以信赖的其他接班人，让他们从基层一步步锻炼成才，方能未雨绸缪，保持企业持续发展。但说来容易，具体实践时如何操作：从哪里选接班人？用什么方法选？要选什么样的人？选完之后如何放权与监督，如何扶持与约束？……这些都不是经济学家能从书本上告诉我们的，只有从企业实践中来！

　　联想的传承，堪称家长式企业少有的成功典范。

　　联想被柳传志称为“没有家族的家族企业”。联想集团董事长杨元庆，神州数码总裁郭为，他们两人都在柳传志的卵翼扶持与赛马机制下，获得了健康成长。如今，没人能否认两人在IT产业举足轻重的地位。

　　联想在发展的过程中，总结出了一个“轧鞋垫”的理论。即：你要想当好裁缝，最后可以轧出成套的和国际接轨的好西服，就要从轧鞋垫开始，慢慢再轧衬衫，最后才是做西服。这个浅显的比喻，正说明了联想在传承问题上的基本理念。

　　茅台的做法与联想不谋而合，虽然体制迥异。

　　接手即将退休的季克良执掌茅台呼声最高的现任茅台股份公司董事长袁仁国，扎根企业已经十余年，从供销科的普通科员干起，直至今天成为企业的二把手。而数年间，在老帅的銮驾前，袁仁国与乔洪也一度并驾齐驱、各显其能，直到今年5月比武才戛然而止。

　　典型的家族企业中，也有可鉴的案例。

　　在方太，茅理翔在“带三年、帮三年、看三年”的九年计划中，逐步把儿子推向第一线，并且杜绝任何其他亲族参与管理，促成儿子“组阁”全新的职业经理人队伍。现在其“少壮派”成员的平均年龄在33岁左右，五个助手都是MBA。

　　而放眼海外华人圈，台塑王永庆的家族成员与职业经理人“分权共治”的传承模式，特别是其中任用元老级职业经理人担任过渡期掌门人，同时成立集体领导机制，然后再将大权回归第二代家族成员的做法，确实不失为一种兼顾稳定与开拓、外臣与内亲的稳妥传承思路。

　　上面诸多案例，都是中国家长式企业在前无经验中的传承尝试。越来越多的企业家已经意识到：仅仅“临危受命”的第二代，虽有故事传奇性，却很难将企业真正带向新的高峰，只有完善的人才后备机制与传承体系，才是基业常青的保障。

　　当然，这条路依然泥泞，依然艰难。