应对跨国零售巨头的三种方式

　　——麦肯锡观点本地零售商在新兴市场，一般有三种不同的应对跨国零售巨头的方式：你可以选择放弃，成为伙伴或者反击，这由你决定。

　　《21世纪商业评论》:到目前为止，零售业经历了哪几个重要发展阶段，每个阶段的重大问题是什么？

　　Child:我认为可以概括为三个阶段。针对一个相对成熟的市场来说，第一个阶段是各个地区的零售公司在某一个地区的走到一起，第二阶段是全国性的零售业发展，第三阶段是全国性的零售业进行整合，形成几个大的主要的零售商。当一个国内出现几个大的主要的零售商时，会有两个走向，一种是从百货商店开始，做很多行业，另一种是专注某一个领域走向国际化，从欧洲的历史经验来看，主要走的是后一种路线，即他们多数会走国际化路线。中国的市场到底是会像西方经历的那样一步一步走过来，还是会从中跳过某一步直接到第三阶段，这还很难说。

　　Waterous:刚才Child所说的是从公司的角度来说，但是如果从业态来看，情况就可能不一样了。美国和欧洲，很多可能是小的商店，在小城镇的，后来发展了就从小城镇走出来，到大城市，由小变到大。

　　《21世纪商业评论》:Clild也提到现在商业环境是Cool Reality，宏观经济环境中价格下降，有很多有不利因素，也摆在这些大的零售集团的面前，从公司的战略来说，公司要做哪些战略调整或者革新去应对这些挑战，包括将来的一些趋势？

　　Child:我并不认为价格是最主要的因素，零售商需要关注的还有质量、可信度、服务，这个问题可以联系到全球零售业发展的几个历程。即便在早期，价格也不是很主要的，主要看零售商的信誉怎么样、服务怎么样、商品质量怎么样，如果在这些基础要素都满足的情况下，发现有好几个这样的零售商，那么他们可能会去看谁的价格最优惠。

　　Penhirin:在几个发展阶段问题上，在中国不是可以一刀切的，在一级城市90%的零售商运作是很现代的，二级城市这个比例可能是60%，三级城市可能30%，在更偏远的地方可能只有10%，这些零售商可以被看作是比较现代的零售商，中国的零售商是分层次的。

　　《21世纪商业评论》:因为中国市场比较大，又处于很快的变化中，各种业态都同时存在，各种业态也同时竞争，不像在欧洲国家，基本在一到两种主要业态的情况下竞争，在中国市场对零售商提出的挑战是不是更大得多？

　　Child:可能吧。与中国不一样，在欧洲各国基本有很突出的业态，在德国是折扣店为主导，在英国是传统的超市为主导，在法国是以大卖场为主导，其他零售商可以学习复制这些主导业态模式，在中国各个业态都存在，难以找到一个主导。

　　另外一个会导致中国零售业高度竞争的因素是，先举一个波兰的例子，人们认为波兰市场有很多机会，于是德国人、法国人、英国人同时都开进波兰，并且以相同的业态，造成了波兰的市场竞争十分激烈。对中国而言，很多零售商醒来，认为亚洲有很多机会，首先想到中国市场，想到上海，如果很多零售商同时来到的话，中国的零售市场将来肯定也会高度竞争,可能会遇到更多困难。

　　Waterous:在欧洲可以看得出明晰的市场变化的进程，在中国可能会很难用时代年代来划分。在某一个时间段，可能会有一两个大卖场、或者一两个业态是胜者，或者这几个便利店可能是胜者，但是另外一种是多业务集团，通过不同渠道做零售的零售商，可能将来在中国会看到这样的情况。

　　Penhirin:还有一个会造成竞争激烈的原因可能是，中国的消费者可能是刚刚接触这么多新的零售业态，愿意自己多花一点时间、多花一点费用去尝试、体验大卖场、便利店的不同，价格并不是最主要的因素。

　　《21世纪商业评论》:有观点认为，对中国零售商而言，相对外国企业并没有什么优势，包括成本、管理等等，他们应该怎么样发展，怎么样去做，我想他们也会很乐意听到你们的建议。因为他们面对的是很不确定的因素，他们也无法获得本土消费者的忠诚。

　　Child:在其他新兴市场，一般有三种不同的应对跨国零售巨头的方式。一种是被击败或者放弃，也可能被收购；另一种是和跨国零售企业建立合作的伙伴关系，共享市场，在韩国、泰国的Tesco情况就是这样。还有一种情况是，本地零售商吃透了跨国零售巨头的运作方式，在这个理解的基础上他们发展有竞争力的业态，获得自己的角色，比如在韩国的Emart，日本的Jasco，避开了大卖场形势的竞争，发展出了很强的渠道优势，成功的实现了对跨国零售巨头的反击。 在渠道上确立了自己的优势，本地零售商，你可以选择放弃，成为伙伴或者反击，这由你决定。

　　《21世纪商业评论》:再细化一点说，Child提到追求价值，来自客户、来自运营、来自资本、来自供应商(from customer，from operation，from capital，from supplier)，对中国本土零售商来说可能同时做到四方面会很难，他们的追求价值，有没有什么重点？

　　Waterous:从经济的角度说，如果你刚起步，盈利能力很低，那肯定是首先需要解决市场的问题。当你发展起来以后，如果你感到业绩很差，那么你就必须首先紧紧咬住业务的核心运作，问题可能会在商店管理运作方面或者是供应链。

　　Child:这是个两难的问题。我们几周前在谈的俄罗斯的零售商就是很好的例子。他们的盈利能力不强，但是他们的市场机会很大。他们很紧张，一方面他们知道他们需要提高盈利能力，但是又很担心在他们致力于提高盈利能力的时候，其他人进入他们的市场并扩大份额。说到底是先占领市场呢还是去提高盈利能力呢？

　　Penhirin:目前在中国，特别是一些民营零售商，他们有种不太好的做法，只希望成长，就希望开更多的店，认为市场机会还是很多，只想不断的开店，在这方面竞争。所有的精力都投在这个上面，他们的可能对自己的核心能力的估计都不准确，到头来可能连增长都无法实现。本土零售商的一些优势，虽然目前可能还不是优势，但应该成为优势的方面，本土零售商应该比外国零售商更了解消费者、应该更知道消费者需要哪些产品、应该更清楚需要什么样的供应商、开店的选址等等。

　　《21世纪商业评论》:那么Ecommerce,amazon.com等对传统的零售商挑战很大，你们对此有什么观点？包括中国的和国际的。

　　Penhirin:电子商务方面，在中国的计算机普及率还不如韩国那么发达，目前来看电子商务对零售业的影响相当有限。而与此相对应的有意思的情况是，手机零售的业务形式，因为在目前中国手机的普及率相当高，关注手机零售可能会比电子商务更有意义。电子商务发展还有待时日的原因还有，信用卡在中国使用起来还不普遍，如何支付也是一个问题。还有在整个中国，送货系统、整个物流在不同城市之间还很难畅通的流动。这几个方面都制约了电子商务的发展，可能手机零售更有机会。

　　《21世纪商业评论》:自有品牌对零售商和供应商的关系有什么样的影响？将来会有什么样的变化？

　　Waterous:在最先推出自有品牌的英国，也可能是目前世界上自有品牌最发达的国家，零售商几乎所有的利润都是靠自有品牌赚来的，英国盈利最成功的零售商自有品牌的食品、日常消费品的销售占整个销售的50%。通过推出自有品牌来获得利润，目前在英国已经成为绝对主流。

　　但在法国，自有品牌不是很发达，不鼓励自有品牌，像欧莱雅、达能他们不断的创新，如果这样的节奏很快，不鼓励零售商创建自己的品牌，对中国的制造商而言，鼓励还是不鼓励是由中国市场自己决定。

　　Waterous:还有一个产品是否容易被仿冒、质量的问题。在英国，零售商自有品牌意味着很高的商品质量，在发达的市场里，生产商可以说我的产品质量最有保证。问题在于消费者是更相信哪一个的质量保证，是零售商的还是生产商的？我为石油企业服务过一段时间，作为零售商我可以提供优质的服务，所以我可以要求一个更高的价格。在不同的阶段、不同的市场，消费者对零售商和生产商哪个更信任。

　　《21世纪商业评论》:规模效益、高效管理、IT技术、自有品牌把可降成本空间压缩的很小了，再往后大型零售商相互之间比拼的重点在哪里？

　　Penhirin:本地的零售商需要做的与国际零售商不同，应该在几个方面：他们应对本地消费者更了解，与消费者之间有更好的沟通，提供更受欢迎的产品组合，他们应该更清楚哪里是更好的选址，他们的成本应该是最低的，不管有没有政府的支持作用。可以在各个方面做的与国际零售商不同，吸引消费者。在很多地方，一般是企业家会赢，而不是公司去赢。因为如果企业家想去做的话，可以在人力资源和对消费者的理解等方面努力。在研究的角度来看，不是公司而是企业家会去赢得胜利。

　　竞争已经开始了，但是最后的赢家未必只是一个，可能是海外零售商和本土零售商都做得很成功，因为大家都意识到这是个严重的问题，此刻应该着手努力进一步发展零售这个行业。(文/于保平)