21世纪商业评论：过渡期后本土零售业竞争策略

　　文/吴建国

　　虽然与本土零售企业相比，外资零售巨头确实有许多明显的优势，但这并不意味着外资将会主导本土的零售业，并不意味着本土零售企业已没有生存空间。在竞争中发展壮大自己，是本土零售企业的必由之路。零售业开放至今，期限已失去意义，如何竞争才是关键。

　　应该看到，虽然与国内本土零售企业相比，外资零售巨头确实有许多明显的优势，如遍布全球的进货渠道、先进的经营管理理念、雄厚的资金实力、统一的物流配送体系、巨大的经营规模、先进的经营业态、先进的供应链管理模式等等。特别是早期进入本土市场的跨国零售巨头,已经在国内织就了一条高效的供应链，控制了一大批供应商，这为它们在新一轮扩张中带来更大的运营和价格优势，也对国内本土零售业的生存造成了巨大的威胁。

　　但这并不意味着外资将会主导本土的零售业，并不意味着本土零售企业已没有生存空间。面对外资大举登陆本土零售市场，国内零售企业不仅应看到与国际零售巨人相比的差距，同时还应看到作为本土企业所具有的地域、历史、人文等方面的优势。在竞争中发展壮大自己，是本土零售企业的必由之路。对于本土零售企业而言，真正的敌人同样不是强悍的国际零售巨头，而是自己。零售业开放至今，期限已失去意义，如何竞争才是关键。其发展之道，或许下面几个方向值得思考。

　　1.强化资本运营，追求适度规模。

　　本土零售企业在规模上与外资企业相比有很大差距，而企业规模又会影响企业的运营成本和业态选择。目前外资在业态和供应链管理上都选择能发挥规模优势的形式。对此本土零售企业应解放思想，大胆拿起资产重组、资本运营的利剑，通过强强联合，收购兼并，优化组合，与跨国公司合资合作等多种方式壮大实力，扩大规模。但需要特别注意的是，规模也是一把双刃剑，并非越大越好，没有管理为基础的规模往往会给企业带来伤害。另一方面在一段时期内，本土零售企业永远不可能和沃尔玛比大，但是可以做强，做出特色。只要管理得当，我想我们的灵活性会让我们发展的很好，因此要强调适度规模。实际上我国目前已经倒下的企业，大多数并不是被家乐福、沃尔玛这些巨头给打败的，而是自己给累死的。如果不处理好由扩张带来的供应链和现金流问题，本土零售企业只会自己打败自己。

　　2.从中小城市和乡镇市场做起，实施重点培育和突破战略。

　　目前和未来一个时期内，国外零售业主要是进入本土大城市和部分二级城市，而大量的中小城市基本还刚开始涉足。可以先从中小城市和乡镇市场切入，重点发展基于连锁和“中心—辐射”物流系统的专业店、便利店、折扣店以及大卖场等业态。如上海农工商超市从1997年2月就开始在上海周边的一些二、三级城市开店，头3年时间，农工商忍受了连续亏损。7年多坚持下来，农工商现在80%以上综合超市都实现了盈利。

　　3.比较零售业态特点，发挥本土企业的优势。

　　国内零售企业不一定要跟在跨国零售企业的后头亦步亦趋地模仿其业态。相反，它们可以发挥自己更为贴近国内市场的优势，借鉴各个行业管理实践的最新进展，积极开展业态创新。相对而言本土零售业的优势在于便利店、专卖店服务相对比较重要的业态内。而外资零售企业的优势在于大卖场这种大批量销售，单品利润较低的业态。本土企业应发挥熟悉国情、适应本土消费习惯的长处。选择合适的业态，加强自身管理，完全可以在中国广阔的零售市场争得一席之地。

　　4.运用先进科学技术提高管理水平。

　　促进商业活动的信息化,智能化,网络化发展。依据准确信息对市场进行超前预测和预警预报,避免经营活动的盲目性,提升科学管理的程度。零售企业信息系统一般来说应该涵盖总部管理系统、配送中心系统、门店系统、POS 系统、查询分析系统等。在进行系统建设时要遵循三个原则，首先是软件的标准化，系统不但要供内部人员使用，更重要是实现对上中下游供应链的统筹管理，比如供应商可以通过供应商服务系统实现货物的查询、订单的网上下载、对单等功能；其次是端口与端口的安全性，这将涉及到供应商的价格等商业机密的安全；最后是系统要留有可扩展空间。

　　5.中小零售企业很多通过自由连锁形式，建立采购联盟同外资巨头抗衡。

　　如湖南步步高等全国中小城市超市结盟成立的"上海家联"采购联盟，在采购业务上进行共同的资源整合与开发，借助联盟组织在不同区域所拥有的地方特色产品优势，委托属地企业进行采购，可以大大降低采购成本和物流成本。

　　6.走社区百货之路。

　　社区百货(又称邻里中心)是以贴近社区、贴近居民为主要特点，以周边10-20万居民为主要消费目标，以满足社区居民日常生活需要为主要市场目标，具有鲜明特色的，多业态、多功能的社区型购物中心的特点。社区百货是一个社区服务概念。它妥善地解决了城市居民生活质量和城市环境中的若干实际问题。

　　应该说到目前为止社区百货还不是外资企业的强项。本土企业只要发挥贴近居民、反映新都市生活、具有鲜明的个性价值等三个方面经营特色。找准目标市场，挖掘特定商品的更完善的服务功能，满足社区内特定消费者的深度消费需求。就能在这一领域内获得竞争优势。

　　7.找准传统百货企业突围方向。

　　目前我国传统百货企业发展的滞后是影响本土零售业发展的重要因素。如果我国的传统百货企业能走出低谷，将大大增强我国零售业竞争实力。从国内外百货企业发展经验看，传统百货企业可以选择以下几个方向作为突围目标。

　　1)“百货超市化”是传统百货变革的重要一步，包括百货商店引入超市和在百货商店中引入购销分离，集中采购，集中管理等超市的经营方法。

　　2)加大自有品牌商品的开发力度

　　百货业的竞争一靠网络，二靠品牌，应以开发、高科技含量的自有品牌为市场开拓发展的主要目标，从而增加企业赢利能力。购物中心的功能全面，增加休闲娱乐设施和服务功能。

　　3)进入购物中心成为其核心店。

　　4)多业态进军。由单一业态经营向超市、仓储商场、便利店、专业店等多业态经营是许多百货商场转型的首选。上海百联集团、大连商场集团、北京王府井集团、武汉武商集团等国内老牌百货企业，都纷纷放弃单一业态，走上“百货＋超市＋便利店(或专业店)”的多业态发展之路。 ■