如何成为领先的零售业公司

　　12月11日起，我国零售业全部对外开放，包括内资、外资，国有、民营等不同资本业态和运营业态的零售企业将在一片更为广阔的天空中自由翱翔。在中国未来的零售市场上，不仅各零售业态、同一业态下不同零售企业的市场竞争加剧，国外的生产厂商也开始可以介入中国零售市场。零售市场运作空间增大，更为整个时局增加了动荡不安的因素。

　　在新的时代背景下，机遇与风险并存，零售业的弄潮儿也好，传统的零售大鳄也好， 如何在新的竞争环境下发展成为中国市场上领先的零售公司？伴随这些实践，甚至先于这些实践，中国零售企业在成为市场领导者的征途中怎样认识战略、发现战略的过程摆在了更为优先的位置上。

　　领先零售企业的战略路径图

　　如何成为领先的零售业公司，讨论这个问题需要回归到零售企业发展的核心价值上。从根本上来说，所有零售商的发展演变过程都围绕一个核心议题，即如何为市场参与者实现价值，并为自己创造出相应的市场回报。除了零售商本身，零售市场的核心参与者还包括零售业上游的产品供应商，下游的普通消费者，以及在更高一个经济层级——资本市场上的各类零售企业投资者。

　　作为零售商，其能为其它市场参与者提供何种价值，在创造价值的同时如何得到市场回报？这是有关“付出和收获”的辩证关系。那么，零售商为市场的其它参与者，包括产品供应商，消费者和投资者究竟能够提供何种价值呢？其战略步骤应该遵循一种怎样的循序渐近的方式？以下是我们讨论的具体内容。

　　“4P”和价值创造的过程分析

　　根据参与者的不同类型，我们将零售商的价值创造用4个“P”打头的英文字母来进行归纳。这4个“P”指的是平台(Platform)，价格(Price)，利润(Profit)和业绩(Performance)四个方面，分别指向供应商、消费者、零售企业和股东为对象的价值创造过程。

　　首先，零售商应该为上游供应商提供一个良好的销售平台。对供应商来说，他们生产的是产品，在产品到商品这“惊险的一跃”过程中，广大供应商急需要一个平台，来获得产品顺利到达消费者的通路。具有战略眼光的零售商首先要做的工作，就是如何搭建这个平台，以获得产品供应商的认可和支持。围绕平台(Platform)运作，是实现零售企业流通价值的过程。

　　其次，零售商应该为消费者提供品种丰富、物美价廉的产品。“物美”的前提下，“价廉”成为零售商竞争的关键。需要注意的是，“价廉”不是指绝对意义上的产品最低价，而是指企业选定特殊采购和销售产品的最低价。要实现采购有特点、销售有特点，并且价格在所销售的产品中保持行业最低，就必须有缜密的营销战略和采购策略作为前提。围绕价格(Price)运作，是实现零售企业消费价值的过程。

　　同时，零售商作为经营的实体，也要考虑自身的盈利状况。经过多年的发展，我们也可以看到零售商所售商品定价的高低仅仅反映零售商的市场定位，而并不能反映零售商本身的经营效率。经营效率的内涵是多方面的，包括采购效率、物流效率、商场防损等多方面内容。提高经营效率的潜台词是降低企业运作的成本基线(Bottle Line)，从而从根本上提升企业的经营业绩和利润指标。围绕利润(Profit)运作，是零售企业实现自身经济价值的过程。

　　此外，无论是上市公司还是非上市公司，零售企业还有一个为投资者创造价值的过程。零售企业为投资者创造价值的大小，跟公司的业绩(Performance)高度相关。公司业绩既包括短期、局部上经营方面的因素，反映在销售额、利润这些经营指标上；也包括零售企业长期、整体上品牌形象和公司形象在资本市场上获得认可和乐观预期，零售企业上市公司可以用市值来反映这方面的状况，非上市公司也面临潜在股东对其投资回报的评估。

　　零售竞争四步战略

　　在分析、理解零售业生态不同的价值创造过程之后，我们可以看出零售企业发展必须依靠不同的价值创造阶段来设定企业战略步骤，并设立该战略步骤下的零售企业的商业模式和运作思维。从重视供应商的价值到重视消费者的价值，到开始重视自身的经营效率和利润，最后到关注股东的回报，这些价值创造的重点是有步骤、分阶段的。围绕这些不同价值创造的重点，企业的运作目标也应该从规模领先，依次向价格领先、利润领先和市场领先递进，并最终实现零售企业的可持续发展。

　　在规模领先阶段。零售商应重点考虑供应商的利益，企业的行为表现为打建平台，多开新店。企业领导人在扩张过程中应该注意处理好发展和环境、发展和政策之间的关系。在这个过程中，商场选址和业务拓展异常重要，零售商应在市场上寻找这方面最优秀的人才。此外，和政府、媒体等公共关系的处理也非常重要，应进入零售企业管理层的首要工作议程中。

　　规模发展到一定程度，零售商在为供应商提供平台价值的同时，自身也积累起一定的议价能力和采购资源，这时候就必须对采购和营销进行重新的规划和设计。零售商应该树立起“营销先行”的思路，即回答“消费者到底需要我们卖什么产品给他们”，“我们要服务的目标消费者到底是哪些人”，“如何为消费者提供物美价廉的商品”这三个最基本的问题。定位方面考虑清楚之后，零售企业就应该有策略地调整现有供应商结构，在现有供应商中发展出战略供货商，与公司的整体营销战略相配合，以降低采购成本，提升采购质量。这个阶段，采购从前一阶段的功能性事务上升到企业的战略层面上来，如何延揽最优秀的采购和品类管理者，将成为这个时期零售企业人力资源规划的重中之中。企业在营销和采购方面的调整，必定直接反映在消费者对零售企业所售产品价格的感知上。

　　照顾好供应商和消费者的利益之后，作为一个经济实体，零售企业需要把改善自身的运营效率逐渐提升到最重要的位置。这个时期，企业和竞争对手比拼的是物流和供应链管理，是信息系统，是商场防损等运营方面的细节。与该时期的工作重点相适应，企业应注重做好员工培训的工作，并在构架现代物流系统方面做出积极的举动。这个阶段工作最吸引人之处在于，每个效率提高节省的成本点数，都将直接转换为公司的盈利能力，使企业达到利润领先的最佳状态。

　　就算零售企业在上述三个方面依次递进都做得很优秀，在一个成熟的资本市场中，仅仅有这三方面的成功还是远远不够的，市场领先的企业应该在资本运作中也有上佳的表现。第一，通过成功的资本运作，零售企业在得到市场回报的同时，可以加大资本容量，增加自身进一步把握市场机会和抵御风险的能力；第二，资本往往可以为零售企业管理结构调整带来契机，在帮助中国本土企业解决传统国有零售企业、家族制零售企业的管理瓶颈时，这一点显得格外重要；第三，资本运作可以为零售企业的“下一轮”规模竞争打下基础，埋下伏笔。下一轮的规模竞争中，由于店的数目已经趋于饱和，零售企业规模扩张将以收购和合并为主，这需要企业拥有强大的资本实力作为后盾。

　　零售企业必须在规模领先和价格领先阶段打好自身的基础，然后再进入运营卓越和资本运作的自我提升阶段。在这个阶段，公司人力资源配置应该开始向优秀的公司财务人员倾斜，公司管理层也应当加强与基金经理的沟通。

　　当然我们也注意到，在中国的现实背景下，某些企业可能利用法律法规的缺陷和投资者的幼稚，跃过运营卓越的阶段或在卓越运营还没有完全实现的时候就通过资本市场敛集资本。这中间存在可以“补课”的问题。上述情况下，如果企业在资本市场上充实力量后能回过头来补充完善企业在规模扩张、价格领先和运行效率方面的不足，也不妨是一种发展的思路。但如果任意将资本市场上筹来的资金滥加挥霍或进行多元化投资，并将逐渐失去投资者的信任，这样的资本运作无异于玩火自焚。

　　案例说明

　　我们以一些特定的案例来说明上面提到的零售战略发展框架。在中国，我们可以清晰地看到家乐福已经完成了零售战略发展的第一和第二阶段，现在其正率领众多中国食品零售企业进入发展的第三阶段——追求卓越运营的阶段。而零售巨头Wal-Mart和Kmart在美国大陆竞争的例子充分说明了卓越运营在零售企业竞争后期的重要性。

　　家乐福进入中国很讲究步骤和节奏。它一开始就通过快速扩张，甚至通过一些非常规的手段来迅速扩大市场规模和市场占有率。这些手段在一些行家看来是不理智，但是其主要战略就是扩张市场份额。家乐福这个战略非常清晰，短时间之内，家乐福就在其它竞争对手还没有真正意识到中国零售市场潜力的时候，用不同的方式在北京、上海、华南、华西全国四个不同地区同步进行了高速扩张。

　　家乐福连锁的大卖场超过10家店面之后，供应商就可以看到在家乐福这样一个零售平台上运作的价值，他们就会去配合家乐福的经营模式。当家乐福店迅速从几家扩充到十几家时，家乐福已经成为中国大卖场行业的领军人物，自然有能力进入战略运作的第二步，可以在采购和营销方面进行详细的战略规划。

　　随后，家乐福采购策略特别强调了两个方面：采购的专业化和采购的地区化。例如，家乐福南方和北方分别采购、销售两种不同的酱油，两种不同的黄酒。家乐福积极放权于地方采购，在采购和营销的配合上，他们也做了非常出色的工作。家乐福重视不同卖场产品结构差异化，就算在同一个地区也不例外。比如，上海浦东家乐福店和浦西的家乐福店就不一样，浦西古北家乐福店和其南方店又都不一样。家乐福整体上就是通过选址、市场定位、产品组合、购物环境等方面，来满足较高端客户的差异化购物需要。在这个“较高端”的范畴内，家乐福成功做到了使其消费者觉得其产品“最划算”，“最便宜”。

　　在这个基础之上，家乐福现在开始进入其发展的第三个阶段，即追求运营卓越阶段。竞争激烈的情况下，消费者在很多商品方面都追求平价。即使在微利时代，领先的零售企业也能保证在产品和服务质量的同时，通过卓越运营来确保利润不会有所下降。

　　Wal-Mart和Kmart的优劣也正好体现在两个企业营运效率的高低不同。Wal-Mart在员工管理、供应链管理方面投入巨大，也很早在供应链管理中使用了尖端的信息技术，因而其虽然在第一、二阶段与Kmart不相伯仲，但在竞争发展的第三阶段遥遥领先。Wal-Mart在成本上领先Kmart 5到7个百分点，从而大大提高了盈利的成本基线，帮助Wal-mart以后实现从农村包围城市，对Kmart进行围剿的梦想。

　　一般来说，在中国市场发育早期，零售企业在市场规模和市场份额上进行竞争。但市场规模达到30家左右的时候，该零售企业基本上在中国7家主要的城市都有3家以上的店址，那么其与供应商谈判的能力已经非常大了。这个时候，如何实现策略性的采购和营销定位差异化就显得格外关键。随着市场的进一步发展和成熟，包括竞争对手在内，一个区域竞争市场发展到10家店面左右的市场规模，消费者对商场之间的差异化逐渐丧失敏感，零售企业的竞争重点就应当转移到第三阶段，即追求运营卓越的阶段。

　　当然，在中国的现实背景下，一个零售企业在当地的市场规模达到3家店面的时候，不是说其第一个步骤，扩张市场份额的工作就不要做了。这只是意味着，该企业的战略重点应该逐渐转到第二阶段。零售企业的挑战正在这里：在不断扩张的同时，亦要稳固自己的发展，做好产品质量、企业内在效率的和管理的不断提高。

　　零售企业的中国节拍

　　1995年起，家乐福、麦德龙等跨国食品类超市开始进军中国，之后的5年是这类零售企业大举扩张的时期，也是他们建立现代商业平台的最关键5年。2005年食品零售业将进入下一个竞争期，各个企业开始在运营效率上进行比拼。2005年到2010年这段时间，食品零售业将会有非常激烈的竞争。

　　而建材家居零售企业比食品零售企业晚走了5年。2000年前后，中国真正出现了建材装饰材料大卖场，在建材零售方面实现了真正开放和国际接轨。一方面这与消费者的消费结构、消费能力高度相关，一方面这也是跟随中国房地产业的兴起同步发展。与食品零售企业经历的上一个发展阶段类似，2005年至2010年，是建材装饰类零售企业提升营销管理和采购管理，建立企业品牌最关键的5年。

　　零售企业如果在市场份额、采购营销和运行效率三个阶段都有不错的发展，自然能为第四阶段的资本运作打下一个很好的基础。资本市场的管理和资本市场的运营将会给企业提供一个更大的舞台。同时通过资本市场引入新的、更为先进的管理层，也将大大提升零售企业在各方面的管理能力，包括运营方面的管理能力。

　　同时我们也应该看到，在中国的特殊国情下，企业某些时候可以进行某些阶段的跳跃式发展。比如通过资本运作，企业在运营效率没有得到良好提高的情况下就可以谋求上市，还可以在资本市场得到很好的回应。这种情况下，健康发展的企业经常需要补课，吸收新的资本之后要回过头来继续投资改善管理和运营的水准。企业如果把资本投入到别的地方去，股东的回报没有办法达成，那么企业就可能会遇到经营和融资信任方面的危机。新兴市场中消费者和投资者相对幼稚的情况下，可以会出现类似的跳跃发展情况。

　　中国是发展潜力巨大的市场，如何在这个新兴市场取得领先地位，对每个企业管理者来说都是兴奋而又艰难的挑战。面对不断变化的商业环境，企业必须不断调整经营战略，来适应不断发展时期企业的不同需要。面对不确定的未来，零售企业发展四个战略阶段的理解就显得更为重要。