专访BCG高级副总裁 中国如何制造跨国公司？

　　本报记者 于保平 见习记者 姜惕麒 陈雪频 上海报道

　　《21世纪》：对中国企业来说，企业国际化战略面临的国际环境更为复杂和不确定。中国企业国际化战略面临怎样的机遇和挑战？其动力来自什么方面？

　　Jim Hemerling(BCG全球高级副总裁，大中华区总裁)：从历史的角度来看，在日本 、韩国很多企业的起步也是依靠最初提供比较低廉的劳动力进入世界市场的，情况与中国很相似，起步是以低成本为切入点的。当日本汽车打入美国市场的时候，很多美国顾客最初就是因为价格便宜才购买它们的。随着时间的推移，他们不断地在价值链上往前延伸，在不同的环节上增强自己的竞争优势。在保持价格优势的基础上，不断提高了质量，然后发展出独特的产品设计，采用更先进的技术，提供更好的服务，打造自己的品牌，最终在全球范围内形成规模效应，成功地实施了国际化战略。

　　所谓“罗马建成非一日之功”，众多知名日韩公司，都是经历了从小到大的发展过程，不断做出战略选择：就是在哪里、以什么样的方式来赢取竞争。对于中国公司来说，他们面对的环境的确非常复杂和不确定，但是中国企业的机遇在于抓住它的起步，即以低成本开展竞争，以这样起步参与到国际市场中来，并开始国际化战略的第一步。

　　Jose Maria Figueres(世界经济论坛首席执行官)：毫无疑问，中国不同的企业成熟程度也是不同的，就像其他任何国家一样。但是中国有非常好的自然条件，能使中国在很多领域有非常强的竞争力，这是基础和机遇。所以我相信，随着中国更多了解国际市场，更多了解全球投资，更多了解良好的公司治理和社会责任，中国公司将会更多地成为全球公司。非常明显的是，中国正在成为全球经济增长的发动机。举些例子说，巴西的经济过去几年不好，但是去年经济增长5%，主要也是因为和中国之间的贸易。今年，预计中国将有5000万人出境旅游。所以我说中国正在成为世界经济的发动机，并不仅是指中国的GDP增长的速度。我指的是中国作为一个经济单元，对世界经济发生的影响，企业通过贸易、自然资源所造成的影响。这是中国企业成为世界级企业的动力，当然也是机遇。

　　张晖明(复旦大学经济学院教授、企业研究所所长)：中国企业国际化的重要动力在于企业寻求国际发展的机会和空间，提升自己的资源运用能力和资本收益率。此外，中国企业进行国际化经营也有转移资本方面的考虑。

　　中国企业国际化分两个阶段：第一个阶段是80年代，当时的企业在国外设立办事处。这种办事处更多地是公司在国外的一个窗口，因为那个时候对国际市场的文化风俗并不了解，并不具备很强的商务运作能力；第二阶段是90年代以后，随着中国的进一步开放，中国企业介入国际分工的程度加深，国内企业国际化经营的步伐进一步加快。现在，中国企业在某些行业已经具备了和国外企业对话的能力，因为中国企业具备一些比较优势，体现在成本优势和对本土市场的了解能力。挑战在于中国企业在国际化经营方面还准备不足，在了解国际市场的规则和文化方面还有待加强。

　　《21世纪》：对于国内那些正成为跨国公司的中国企业来说，比如海尔、TCL、华为等，您认为他们的国际化战略如何？

　　Jim Hemerling：华为一个成功的战略决策就是进入二、三级城市固定电话交换机的领域。在发现这个领域后，华为投入大量资本，发展研究、引进设备，强化这方面的能力，这是1992年的事。早在九十年代初，他们就能首先正确发现合适的增长空间，围绕这个细分市场强化自己的建设。在中国市场获得稳固的利润之后，九十年代末，华为开始走向海外市场，所用的利器首先还是低成本，以相对较低的价格提供与国际竞争者质量相当的产品，打入世界市场。华为走出国门取得成功，一个重要的因素就是在技术研发上的投入：一方面借用外力，与西门子合作；一方面内部也有超过一万名工程师。他们的发展过程中，也运用了资本运作收购兼并的手段，来增强业务发展。不光是收购，同时也把一个主营业务出售给了艾默生。因为经过战略考量，他们决定更加专注于他们比较强的产品。 透过华为案例，可以看到中国公司国际化很多战略制定的所需要遵循的原则。第一点是他们早期就能清醒认识到市场空白点在哪里，避开强大的竞争对手，找到自己的位置；另一个因素就是知道如何去竞争，要强化研发能力：一是发展自己内部建设；二是借助合资公司的外力(借助合作伙伴的力量)；另外在走出国门之前，先稳固国内地位，循序渐进。

　　张晖明：海尔的国际化战略主要体现在他的技术和营销战略，体现在从原有的“经营国际化”到“国际化经营”的战略转变，这是一种很好的办法。但是海尔选择到美国办厂并不符合海尔的战略竞争优势，因为加工的利润空间很有限，所以导致成本高企，短期之内不可能盈利，没有找到一个好的市场切入点。

　　TCL跨国收购的主要问题在于文化融合的问题。收购企业要接收对方企业的经营，消化对方企业的管理风格，维护原有的客户关系，这些都是很复杂的事情，需要时间去解决。TCL需要清楚的是，控股并不等同于控制经营。

　　波导和西门子的合作是一种比较务实稳妥的国际化方法。这种渐进的方式一方面可以利用现有的成本优势，一方面可以大量节省成本，这些合作对于双方都是互利的，因此具有良好的合作基础。

　　华为的国际化战略是一种技术突破性的发展战略，但目前的问题在于技术标准能否得到国外市场的认可。

　　《21世纪》：中国公司成为跨国公司的战略主动性、战略能力都比较差，这种背景下，中国企业要成为世界级的企业有没有什么可以超越的路径？

　　Jim Hemerling：总体上说，我同意公司在价值链上的不同位置，有可能会决定他的主动性或者战略制定的难度，但是我们也看到不同位置上的中国公司，在客观条件限制下能够找到方法，来生存或者制定好的战略。一个例子是德昌电机(Johnson Electrics)，他们只是一个小电机的供应商，已经做到全球第一了。虽然他们在整个供应链处在很上游的地方，不得不面对更多的(比如德尔福这种大型的)采购商，但是它也能在它的领域里建立他的竞争优势。他们有大规模、低成本(的优势)，而且在小电机这个价值链里面又是个整合者，把生产电机所需要的各种零配件的制造都纳入公司内部，所以构成强大的竞争力。TCL则采用了另一个模式，它是中国最大的CRT显示器组装者，它只是做组装这个环节，把原材料、零部件都外包出去，而且通过不断收购其他组装厂，在规模上成为最大的CRT方面的赢家。所以，对企业来说，确定在哪里竞争，包括要选择什么样的顾客、什么样的市场、什么样的产品，以及选择在价值链上哪个环节，去建立竞争优势，这些都需要中国企业认真思考。

　　所以，我觉得中国企业的突破点不会是什么魔术。中国企业还是需要一个对自己核心竞争力的认识，自己的能力怎么样切合中长期的发展。我相信中国的企业需要像日韩这些企业一样经历比较长的时间，但是最后肯定优胜劣汰，出现一批成功企业，也淘汰一批失败者。核心的关键是如何在发展过程中不停地做出战略选择，不断地调整战略，并且实施战略。在今天做出的决定，就会决定我们四、五年后，甚至十年后所处的位置。

　　Jose Maria Figueres：中国公司成为世界级的企业，是个主动介入到全球化的过程。我认为全球化的进程为中国很多地区和中国企业带来很多益处，和其他很多国家一样，中国有些地方还没有得到全球化的好处，比如企业的发展同样如此。所以我们明智的方式是进一步推进全球化，能使中国在出口过程中增加更多价值。我们可以增加技术含量，可以提高产品标准，如果对市场了解更多也会提高价值，我们可以通过与世界各地的客户更接近来增加价值。所有这些，都将中国企业推向世界舞台，成为全球竞争者。

　　张晖明：中国企业国际化的关键在于第一步要走扎实，加入目前的国际化分工体系。中国企业的竞争优势决定了中国企业的位置，即以劳动力和资源方面的竞争优势加入世界分工。先了解国际规则，从中发现自己的竞争优势。只有先提升自己的加工能力，然后才谈得上品牌和研发的问题。品牌不仅仅是一个标识，而是综合竞争能力的体现，甚至反映了国家的竞争能力和文化因素。品牌是通过产品传递出来的，是一个公司和顾客之间反复博弈的过程。中国要出现真正的许多国际知名品牌，还需要大约30年的时间。

　　中国企业需要从模仿创新阶段迅速提升到自主创新阶段，完成产业的跨越式升级。当前的竞争优势不仅仅是拥有资源的能力，更多的在于整合这些资源的能力，这一点恰好是中国企业最缺乏的能力。中国企业要想获得突破性发展的话，关键还在于放开竞争。竞争会建立市场规则，市场规则会导致经营透明，经营透明会导致效率提升。这是一个良性循环的问题。所以，每个中国企业在制定自己的国际化发展战略的时候都要问自己一个问题：凭什么去做？中国企业从价值链的低端做起，在参与国际竞争中学习，提高自己的能力。国际分工就像一席盛宴，中国企业当前的任务是先找准自己的位置，坐下来先熟悉规则，然后慢慢地化被动为主动。最后才是去做品牌，这是一个自发的过程，中国企业要有耐心，静下心发展必然会有越来越多中国跨国公司。