51job的无忧之旅

    前程无忧的战略并无独特之处,主要是参考美国、日本同行们的做法,成功的关键在于执行的速度

　　文/ 江静

　　广州的亚洲酒店。经理实验室“团队竞争优势再造”培训现场。

　　50多个学员被分为五组,成立了玩具公司五个”部门”。张先生是生产部经理,负责生产过程中的每个环节;李小姐是客户服务部经理,负责客户服务部的所有事务；吴先生是财务部经理,眼前的损益表、资产负债表、现金流量预测表中的一大堆数字似乎让他有些透不过气来。与此同时,客户、供应商也在盘算。一支专业讲师团在模拟训练中分别担当总裁、客户和供应商等角色。

　　在每个历时仅20分钟的模拟商战中,学员们对所面对的市场形势费尽心思,还要与其他部门同心协力,通过与供应商及其他客户交流,努力实现每一阶段公司制定的计划及目标。

　　经过几轮的回合,有的“公司”生产成本降低了,各部门之间的摩擦减少了,公司的利润表中的数字也让人乐开了怀;但也有的公司从最初的盈利转变为后来的入不敷出……

　　这就是甄荣辉的“经理实验室”。2004年,这个实验室在全国引起了较大的反响，也把前程无忧(51job.com)推向了美国的纳斯达克交易所(股票代号:JOBS)。

　　甄荣辉和他的51job(“我要job”的谐音)到底是如何成长的呢?

　　化人力为资本

　　从人才招聘到人力资源培训,甄荣辉不断地超越自我。贝恩国际策略顾问公司副总裁是一个很有分量的职位,但甄荣辉还是选择了创业。年近不惑之时离开知名企业,甄荣辉不仅拥有激情,更拥有对中国人才市场的信心。

　　20世纪90年代后期,当网络在中国兴起的时候,很多人已经开始意识到中国的人才市场是尚待开采的金矿。巨大的市场空间使一些门户网站尝试推出人才招聘的专页,但往往铩羽而归。甄荣辉认为:不是因为浏览量不够大,而是因为没有专注于人才招聘,没有找到正确的商业模式。

　　在贝恩时招聘员工的经历对甑荣辉而言十分宝贵。贝恩招聘一个MBA的成本是2万—3万美元,要飞去美国面试,还要请候选人来中国看情况。这样的情况在麦肯锡和其他跨国公司也同样存在。因此,他要创办一份针对白领的、整体设计比较高档的招聘刊物。随着世界500强跨国公司半数以上进入中国,市场对人力资本高效供给的期望一定非常迫切。因此,甄毅然离开了工作了11年的贝恩,并于2000年4月加盟前程无忧。同时,甄荣辉将前程无忧的发展理念提升到“化人力为资本”这一平台,从而推开“阿里巴巴之门”。

　　一寸宽,一公里深

　　从杂志到网络,从猎头到培训, 前程无忧的产品线似乎有些凌乱。甄荣辉却认为前程无忧的核心服务领域只有“一寸宽”,即为企业的人力资源部门提供全方位的服务。由于赚取的是各个公司人力资源部门的钱,前程无忧定位很简单明了:牢牢地抓住企业,从客户的需要出发。它也从未考虑过转型,也绝不善变,原则始终只有一个:客户需要什么,我就卖什么。锁定了人力资源服务这“一寸宽”的切入口,前程无忧接下来就要将工作做到”一公里深”,开发多种产品和服务。

　　1998年9月,《前程周刊》在北京诞生。这是一个全国性的专业招聘信息发布平台。追根溯源,它可以算得上前程无忧的前身。1999年1月,《前程周刊》电子版career-post.com在上海开通。1999 年9月,网站独立发展,易名51job.com(无忧工作网),开始网上招聘,在此基础上建立了拥有数百万人之巨的人才档案库。

　　20世纪末,互联网拓宽了信息传递的渠道,也改变了招聘与求职的路径。网络在中国很快成为仅次于报纸的第二大招聘广告媒体,37%的招聘职位通过互联网发布。95%以员工技能为基础的中国企业愿意接受网络招聘的形式。

　　问题也随之而来。数量和质量不成比例。如何处理成千上万的电子简历，成为各个企业人事经理们头疼的事情。客户的需求催生了51job猎头服务。猎头(eSearch),Executive Search的简称,是前程无忧专门致力于中、高级人才中介及咨询的另一项增值服务。服务人员由一批较早从事现代人力资源理论研究与实际管理的专业人士组成。他们受过良好的高等教育,熟谙中西方企业文化,具有在跨国猎头公司工作多年的成功经历。凭借丰富的猎头经验,专业的技巧,51job.com先进技术及平面媒体(《前程招聘专版》)的广泛触角,前程无忧个性化的深度服务减轻了许多中国企业的人力资源部的压力。

　　“想轻松坐等好机会送上门来吗?加入无忧club,好工作自然会来找你。”既出此言,甄荣辉有其根据:无忧的一只手握着企业的人力资源部门,它所做的就是把企业要找的人才一个一个地筛选、甄别,然后送到企业人力资源部门经理的手中,让他们能有所选;而另一只手却牵着千千万万个求职者,特别是高级人才。

　　在无忧俱乐部,求职者所要做的只是在51job.com中写下E-mail和简历。目前,无忧俱乐部有50万注册用户,其中有一半多在网上投了个人简历,而在线有效职位更是超过了50,000个,并以每天1000个的速度递增。

　　2001年,前程无忧推出了其招聘方案中的第四位成员——“网才招聘软件”,它如同一个虚拟的招聘员,提供了包括求职者信息登记、初步筛选、来信回复和信息分档存储等一揽子解决方案,使简历处理速度提高10倍。这一新成员的加盟不仅使前程无忧既定的全方位提供人事招聘服务策略更趋完整，即前程无忧的服务模式发展为“报纸+网络+猎头+软件”,而且也标志着51job.com转向软件业务。

　　2003年,甄荣辉率领无忧培训中的佼佼者——“经理实验室”商务模拟培训开始崭露头角。它克服了“纸上得来终觉浅”的遗憾,使学员们体会到实战的艰苦与魅力。索尼(中国)有限公司人力资源部部长张燕梅感慨:“这是个培训吗?对我震撼最大的是,这种实战演练的培训,让我更直接地参与到企业的财务发展状况中,利用财务工具分析自身企业或部门的财务状况。在这过程中学习到财务知识,把自身的意识提升到能兼顾整个企业战略发展这么一个层面,真是不错的受训过程。”

　　在思考中领跑

　　在新经济时代,领跑首先需要的是速度。对于发展相对平缓的传统产业来说,制胜的策略在于建立坚实的壁垒,防止对方进入。例如,可口可乐通过大量做广告、建分销渠道、拓展规模,以巩固其霸主地位。互联网行业却不然。它发展很快,竞争对手的动作也很快。在这个非常开放的平台里,即便一个企业暂时领先了,也不意味着它最终能赢。没有现成的经验可借鉴。技术水平、市场环境、客户需求随时在变,惟一能做的就是不断地向前跑,跑得越快就越安全。

　　如何保持前程无忧领跑的速度?

　　甄荣辉的公式是:30%战略＋70%执行。前程无忧的战略并无独特之处,主要是参考美国、日本同行们的做法,关键在于执行的速度。前程无忧已经培养了一个有战斗力的团队,有了决策,就按照既定的模式坚决地执行。例如,在无忧强大的数据库支撑下,无忧的专业团队可以用客户难以想像的速度收集数据,并将最终的结果直接交给客户。

　　凭着领跑的速度,前程无忧成为中国人力资源服务行业的标杆企业。但甄荣辉感到领跑并不是件轻松之事,其他竞争者朝着明确目标奔跑,即赶超第一名。领跑者需要随时调整自己的节奏,自我挑战,才能保持其第一的地位。

　　甄荣辉很快就找到了新的“标杆”——客户不断变化的需求。客户不断在变,就等于不断地提出挑战,如果跟不上客户变化的脉搏,就等于坐以待毙。

　　除了跟随客户战略,甄荣辉还想到了中国的一句老话:不破不立。对于一个运动员,训练并超越自己是最苦最难的。企业亦然。公司在一种状态中运营的时间长了,容易产生惯性和惰性。于是，前程无忧在不断地进行自发性变革。甄荣辉上任4年多以来,前程无忧就进行了6次重大的改组。其理由为:企业是员工的一个舞台,必须适合表演的需要。太大了,演员会觉得找不到合适的位置;太小了,又不利于他们尽情发挥。所以，要根据剧情不断变化改变舞台的大小。舞台也需要有立体感、层次感,否则演员的位置冲突也会坏了戏。

　　于是,每当公司业绩翻3—5倍时,甄荣辉就会重整组织架构,通过组织架构的变革来解决企业成长中出现的问题。企业的组织架构——员工的舞台,若不适合员工的能力发挥,就是企业的病源。

　　纳斯达克并非终点

　　到2004年8月底,前程无忧在中国20个城市(包括香港在内)设有分支机构。两年来,前程无忧实现了盈利;2003年总收入达到人民币2.9亿元,约3540万美元,比2002年增长77.2%;2004年上半年度实现收入达人民币2.28亿元,即2750万美元,比上年同期增长85.1%。

　　前程无忧已经不满足仅在国内发展。海外市场是其扩张的出路。美国东部时间2004年9月29日早上10∶58分,前程无忧在摩根士丹利、UBS Investment Bank 、Piper Jaffray 以及CLSA Asia-Pacific Markets这些承销商的左拥右簇下,登陆纳斯达克。上市第一天,股票跳空高开,开盘价为18.98美元,收盘至21.15美元,成交量为6,068,355股,显示了强劲的势头。

　　虽然在纳斯达克十分风光,但前程无忧并非真的“无忧无虑”。它的竞争者遍布大江南北:北有招聘网ChinaHR.com,南有cjol.com。它们在各自的区域内都有强大的影响力,雄心勃勃地觑视全国。如何与当地的“地头蛇”一较高低?

　　互联网只有第一,没有第二。不过,前程无忧副总裁简思怀倒是抱着“无所谓”的态度:“市场永远都有竞争,垄断不一定是一件好事。竞争是由用户需求而产生的,也是由用户来决定最终胜负。”

　　国外标杆企业的经营业绩更让前程无忧感到了差距。日本最大的人力资源服务企业——瑞库特公司,它旗下拥有一份日本最主要的人才招聘刊物——“Bing”。瑞库特公司的整个模式和前程无忧一样,但它的年收入有30亿美元。这就给了前程无忧一个挑战:中国拥有比日本更大的人力资源服务市场,前程无忧如何才能赶上瑞库特的规模?

　　这不仅是甄荣辉思考的问题,也是整个中国企业界需要回答的问题。

    《董事会》杂志供稿