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《4＋2》
企业如何才能成功？这个问题一直以来强烈地吸引许多经理人的注意，在过去的二十多年里，也有许多针对这个主题的书出版。为解答这个问题，本书进行了有史以来最详尽、最缜密的研究。长青计划开始于1996年，参与的人员包括50多位知名的学者和咨询顾问，对40个行业的160家企业在1986—1996年期间采用的200多项管理实务进行分析、整理，其结论
就是4＋2。
其中，四项主要管理实务非常重要。第一，战略必须清楚专注。战略要建立在清晰的顾客价值主张上，由外而内制定战略，尊重顾客、合作伙伴及投资人的意见和行为，保持警觉，随市场变化来调整战略，与组织内部，顾客和其他外部相关人士清楚地沟通战略，持续扩大核心业务，当心不熟悉的领域。
第二，执行必须毫无瑕疵。第三，企业文化要以绩效为导向。第四，组织结构要保持扁平迅速。
四项次要管理实力分别为：1.留住优秀人才，培养更多人才；2.让领导人专心经营公司；3.创造能够改变整个产业的创新；4.通过兼并和合作成长。
《领导力》
在《领导力》一书的作者詹姆斯·库泽斯、巴里·波斯纳看来，无论在什么情况下，领导都是一种人际关系，要想成功，首先要做开路先锋。
该书是领导力领域第一权威著作，自出版以来发行已超过100万册，成为一本众人推崇的“圣经”。作者认为，领导者并不只存在于组织和社会的高层，他存在于我们的日常生活中。领导是一种人与人之间的关系，是领导者与追随者之间的关系。领导的成功、经营的成功和生活的成功，在过去、现在和未来，实际上都是人们如何能很好地在一起工作与生活。
作者提出了模范领导的五种实践：
以身作则。领导是一种表演的艺术，领导当然不能像演员那样进行表演，但他们要在每个决策中，在每一步行动中表现出组织的意义，向他们在远景中描述过的未来前进。
描绘远景。能让事情改观的是远景，事情可以是某个样子，要清楚地描绘出这样的图画，让所有的人看见并且领悟到。
挑战现状。
让其他人动起来。
鼓舞人心。永远不要低估“承认和赞许他人”所产生的力量。
(相关报道见《财经时报》2004年5月8日)
《杰克·韦尔奇自传》
6月22日、24日，韦尔奇在中国举办了两场“商业秀”，并接受了中国一些顶尖企业家的“拷问”，如李东生、宁高宁、傅成玉、刘晓光、郭广昌等。韦尔奇凭其号召力在中国掀起了一股“韦尔奇狂飙”。而此前，同样被中国企业家顶礼膜拜的“战略大师”迈克尔·波特在北京的演讲，也只有200人的与会规模。韦尔奇的杀伤力可见一斑。
从1981年入主通用电气以来，杰克·韦尔奇在短短20年里，将一个弥漫着官僚主义气息的公司打造成一个充满朝气、富有生机的企业巨人。因为他的存在，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到4500亿美元，排名也从原来的世界第十位提升至第二位。他所推行的“六西格玛”标准、“数一数二”战略、全球化和电子商务几乎重新定义了现代企业。同时，这位锐意改革的管理奇才还开创了一种独特的企业哲学和运营系统，该系统依靠一种“无边界”的管理模式，一种对员工的热情关注以及平等的、非正式的沟通风格，帮助多元化的商业帝国摆脱成熟企业的痼疾——“金字塔式”的官僚体制，走上灵活主动、不拘一格的道路。本书为全世界渴望成功的商业人士树立了一个商业典范，堪称一部“CEO的圣经”。
(相关报道见《财经时报》2004年7月3日)
《略胜一筹》
如何才能略胜一筹？
管理学者曾鸣给出的答案是“大舍大得、大赌大赢、大拙大巧”。
《略胜一筹》一书认为，纵观20年来中国本土企业成长的轨迹，从总体上可以归于两类：一类称之为“机会经营者”，另一类称为“产品经营者”。
“机会经营者”所擅长的，是把握住中国改革开放中的每一个先机，寻求由于宏观环境和市场的剧烈变化所带来的机遇，整合资源，获得跳跃式发展。由于这类企业以机会为先导，什么挣钱做什么，往往在业务上体现出复杂的多元化特性，成长为大型的多元化企业集团。
与“机会经营者”不同，“产品经营者”的起点是一个明确的产品和行业。最初的短缺经济为“产品经营者”度过生存阶段，获得原始积累提供了良好的环境。而随后市场需求的爆炸式发展，造就了一批迅速壮大的行业领先者。
十字路口的中国企业，何去何从？谁能成为中国未来的商界领袖？谁最有希望成为世界一流的强手？
(相关报道见《财经时报》2004年9月6日)
《沃森传》
托马斯·Ｊ·沃森——这个名字总是让人联想起《教父》里的老科里昂。
作为IBM的创始人，老沃森的确是一位当只无愧的“IT教父”，作为 20世纪最伟大的企业家之一，托马斯·沃森深刻地影响了当代最伟大的管理学大师彼得·德鲁克。
老沃森代表着一种领导力风格，这种风格告诉我们什么是适应性，什么是针对危机的起码作风，以及在将来重创伟业时所必需的许多其他品质。
先看看老沃森在年轻时的创业挫折吧。托马斯·Ｊ·沃森过完38岁生日后的第五天，他一觉醒来就读到了这样一条大标题：“联邦大陪审团指控NCR员工。”在第二段所列出的一长串名字中，沃森这个名字赫然映入他的眼帘。沃森和其他30名高级行政人员一起面临反垄断刑事指控。两年以后，沃森发现自己的事业彻底破灭了：没有了工作，又要承担NCR丑闻所带来的耻辱，他不得不从零做起。
《沃森传》给沃森型领导进行了一个定位。在管理学者科林斯看来，对待人生中的重大挫折，人们的反应可以分为三种：第一种人永远也不能完全恢复过来，他们从此变得软弱和一蹶不振；第二种人勉强能够让自己的生活恢复正常；而第三种人，就是像沃森那样的人，却能够视灾难为人生的标志性事件，并因此变得比从前更加坚强。
(相关报道见《财经时报》2004年12月6日)
(执笔：本报记者 丁鹏飞)
《狼图腾》
中国人性格里究竟狼的成分有多少？
尽管此前已经有不少向狼学习的管理书，但是《狼图腾》一书对狼的思考还是彻底颠覆了我们对狼的固有看法。
作者对传统思维中关于狼的认识进行了一次彻底的颠覆。首先是狼的形象，在中国几千年的文化传统中，早已经将狼定型为凶残、愚蠢、险恶的代表，而《狼图腾》中的狼，却表现出了卓越的智慧、坚毅、充满灵性和团队拼搏精神的品质。作者多次将狼的斗争智慧与古代的兵法、成吉思汗的战争相比较，满怀热情地赞美了狼的强者品性。为什么成吉思汗及其子孙能够横扫欧亚？作者认为就是因为学习了狼的精神和智慧的缘故。
其次是作者彻底地、鲜明地贬斥了农耕文化，而赞美游牧文化。通过赞美狼性，赞美成吉思汗，作者表达了对游牧文化的深深向往，以及对汉民族的精神羸弱的蔑视。
对经理人而言，《狼图腾》一书最有借鉴意义的就是作者在结尾部分关于“狼性”和“羊性”的总结。
按照《狼图腾》的逻辑，公司里的“狼性”和“羊性”必须达到一个平衡，一旦公司性格中羊性太强于狼性，这个公司就会被竞争对手所击败，任人宰割；一旦狼性太强于羊性，公司性格就表现的专制粗暴，缺乏民主，太过于冒险而走上失败之路；只有公司在性格上的狼性、羊性大致平衡，狼性略大于羊性时，一个公司才扩大规模，基业长青。
(相关报道见《财经时报》2004年9月13日)
《系统战必胜》
以弱胜强靠什么？
在TCL移 动通信有限公司总经理万明坚看来，以弱胜强靠的是系统战。
5年前，TCL移 动通信凭借宝石手机成功开拓中国市场一举成名。至今，TCL移 动通信发展成为国内最大的手机等移 动信息终端产品制造商之一，2003年实现销售收入94.5亿元人民币，连续两届荣登德勤亚太地区成长最快的高科技企业500强排行榜，排名高居前五强。
《系统战必胜》一书约合20万字，共八章。主要反映的是从1999—2003年上半年的4年时间内，TCL移 动通信从无到有、从小到大、从弱到强、从本土竞争到国际化竞争的真实历程和全景写照。
系统战思想是其将理工学科的系统工程理论移植到企业经营管理实践中而得出的一套独具特色的、适合于TCL移 动通信成长与发展的理论体系，是其在实践中探索出的一套行之有效的企业经营管理办法，它指导TCL移 动持续、高速发展，通过能动地做制造业，突破了国产手机企业长期以来只做简单加工、赚取微薄利润的怪圈，创建了一个价值链多方共赢的成功模式，带领TCL移 动通信产业迅速走向成功，并带动了珠江三角洲产业上、中、下游各个群体的共生共荣。
作者还以案例形式，毫无保留地公开讲述了TCL移 动通信发展史上至关重要的四场营销战役。
(相关报道见《财经时报》2004年10月25日)
《领先之道》
中国企业20年是否危机重重？
作为对中国企业20年发展的思考，陈春花最近出了一本书《领先之道》。作为一个大学教授，身兼一家知名企业的总裁，陈春花的研究思路比较独特，她大多数的实验依据来自于当今五大企业：海尔、华为、宝钢、联想和TCL，他们分别代表着现今时代下的五大主导行业。这个名单，是陈春花及其研究团队在历经8年时间，对32个不同行业和类型的企业进行分析论证后，最终选定。
在《领先之道》一书里，陈春花写到：这20多年来，商业和企业的成长对于中国的重要意义并非在于它摧毁了一个旧传统，而在于它在建立一个新世界。
然而，这短短20多年，对于一个企业的发展和成长来说实在是太有限了。这20多年来，晃动在中国企业家眼前的是各个经济大国在各自发展过程中产生的管理理论：上世纪70年代，企业战略风靡一时；80年代，企业文化粉墨登场；进入90年代后电子商务引入的各种方法更是层出不穷。到底有没有中国式管理？
陈春花认为在管理实践层面，企业不应该有中国式的管理还是西方式的管理。对企业而言管理模式必须是全球化的，必须从各种好的管理中找出自己的企业模式，既不是中国的，也不是美国的、日本的。但在理论层面上，研究者却必须区分中国的和其他国家的，找到在中国背景下怎么样思考管理问题，必须找出中国式的企业管理理论。
(相关报道见《财经时报》2004年11月15日)
《没有任何借口》
在美国西点军校里有一个广为传诵的悠久传统，就是遇到军官问话，只能有四种回答“报告长官，是” 、“报告长官，不是”、“报告长官，不知道”、“报告长官，没有任何借口”。除此以外，不能多说一个字。
“没有任何借口”是美国西点军校奉行的最重要的行为准则，是西点军校传授给每一位新生的第一个理念。它强化的是每一位学员想尽办法去完成任何一项任务，而不是为没有完成任务去寻找借口，哪怕看似合理的借口。其核心是敬业、责任、服从、诚实。这一理念是提升企业凝聚力、建设企业文化的最重要的准则。秉承这一理念，众多著名企业建立了自己杰出的团队。“没有任何借口”是无数商界精英秉承的理念和价值观，被众多著名企业奉为圭臬。它体现的是一种完美的执行能力，一种服从、诚实的态度，一种负责、敬业的精神。在现实生活中，我们缺少的正是这种人：他们想尽办法去完成任务，而不是去寻找借口。
《没有任何借口》正是对上述理念最完美的诠释。全书共分四个部分，分别就诚实、执行责任、敬业进行了详细的阐述。本书有新理念、新观点，文字简练通俗，又辅以事例说明，被誉为最完美的企业员工培训读本。
《紫牛》
让我们看看新旧营销世界的对比吧。
过去的老规则是：创造一个安全、普通的产品，然后不惜余力地去做广告。
新的规则是：创造一个与众不同、独一无二的产品，寻找到正确的目标群体。创意一旦被广泛传播，产品就成功了。
多年以来，营销人员一直将传统的“P”原则当成市场开拓的基本规律，但是，在《紫牛》一书作者赛斯·高汀看来，时过境迁，如果现在你还简单地按照传统行事，成功与否就不在你的掌控之中了。现在，在你的“P”原则里，加入一个新的“P”，这就是紫牛(Purple Cow)。
在《紫牛》一书中，高汀举了N多例子来说明什么是紫牛，这显得非常罗嗦，事实上，可以简单的对此做一个概括，这些紫牛一般具有以下特征：1.颠覆传统、具有极强视觉破坏力；2.极易进行传播扩散；3.简单得令人难以忘记。
不妨把“紫牛”称为一种“病毒营销”。
在“紫牛”进入市场并获市场接受后，一定会渐渐进入半衰期，企业为维持不坠，必须持续改良紫牛，提供充足的养分喂养“紫牛”。这，也就是未来营销人员应该走的路：发明创新产品、设计制造、定价艺术及销售技巧，都应该包含在营销的工作当中；高汀更进一步大胆指出，“紫牛”企业应该由营销人员经营才是。
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