超越在团队学习的时代

　　中国管理精英对话彼得·圣吉

　　论坛主持 《中外管理》杂志社社长兼总编杨沛霆

　　特邀嘉宾 美国麻省理工学院教授、《第五项修炼》作者 彼得·圣吉

　　对话嘉宾 伊士曼柯达全球副总裁、大中华区主席 叶莺

　　东软集团董事长兼CEO  刘积仁

　　蒙牛集团董事长  牛根生

　　全球华人竞争力基金会董事长  石滋宜

　　中国企业单靠一个新产品就可滋润三五年的时代，单靠一位创业者的果敢机敏就能走遍天下的时代，已经彻底过去了。当今的竞争，一定是一个团队的竞争、一个系统的竞争、一个持续的竞争。那么，打造学习型组织，能否促成中国企业由个人打拼到团队制胜的转变？能否有效提高企业对多变环境的敏锐反应能力？能否对普遍处于转型期的中国企业，产生实在的变革推动力？对于实践学习型组织，我们的瓶颈是出在“知”，还是“行”？

　　团队学习中的“无形”力量

　　杨沛霆：大家越来越认同，未来的竞争就是学习能力的竞争。那么，如何形成学习型组织，如何建立一个理想的团队，如何领导一个团队，就成为当今企业发展的关键。所以，我们今天将围绕这个主题，与彼得·圣吉先生及几位嘉宾一起共同探讨，建立学习型组织行之有效的策略。

　　叶 莺：彼得·圣吉先生是一个非常受企业界欢迎的学者，同时我觉得《中外管理》在杨总编的领导下，在建立起具有中国特色的管理理念上，的的确确在一步步地为我们企业界耕耘。

　　至于建立学习型组织，这个说法我是绝对同意的，可是在学习的过程当中，有很多的事情是本能性的，是不需要学习的。比如《易经》强调：“易知则易行，简之则易从”，意思就是要简易从事。我觉得这应该是所有的学习型组织当中绝对的灵魂和精华。尤其在执行的过程当中，我觉得不要泯灭上天所赋予我们人性当中最基本的本能和本性，因为这是一个礼物，也是人的一个重要资本。

　　石滋宜：在台湾，很多企业都非常向往自己的公司能成为学习型组织，但是过了几年，却还是在原地踏步。我在台湾每年教育训练8万人以上，大家感觉非常好，但是最终结果怎么样呢？回去做的连1%都不到。所以我就感觉学习是不能教的。

　　牛根生：我实际上十几年前就开始在企业中推广建立学习型组织，我尤其同意刚才彼得·圣吉在演讲中所说的“学习要注重内容，不要注重形式”。因为我是这方面的受益者。蒙牛这5年来发展得非常快，就是得益于建立学习型组织。否则，在蒙牛初创时仅有人均四五百元收入的管理队伍就不会跟着我了。所以我觉得我们所有管理者，一定要记住组织学习是非常重要的，你建立一个学习型的而且能够上下沟通很好的组织，那你完成任务的阻力就小得多，实现目标的可能性就大得多！

　　同时，我感觉如果你没有足够的无我和忘我，没有对组织非常深刻的理念，就没有自我超越，也不会理解修身、修心的道理。所以，我认为做事需要学习，做人也需要学习，如果你做人没做好，你做事就不是人事，你连人事都不做了，还能做什么事呢？

　　刘积仁：东软是软件企业。做软件，就是由一群特别年轻而且需要合作的几百人甚至上千人来共同构造一个看不见、但需要整合在一起的产品。所以建立学习型组织对我们来讲，就变得尤为重要。

　　实际上，我觉得学习成本并不大，而且我们每个人都会学习，也都容易接受这个概念，但是知行合一却非常困难，用所学到的知识来修炼自己，就尤其困难。所以我觉得学习的过程，最主要是实践。另外，有些事情在公司的价值体系中是表现不出来的，比如说：我们看资产负债表，有多少现金，多少资产，这些都是我们企业的价值。但是你的员工有没有激情，有没有创造性，互相是不是信赖，他们之间沟通的效率是不是很高，他们通过什么样的方式进行知识共享，使得你能获得更大的利益，这些往往比我们在资产负债表上的数字更为有价值，而这些东西是只有通过我们这样的学习、这样的沟通才行。

　　我觉得人的思维模式是我们软件企业里面最具挑战的问题，因为人与人之间很多的误解，从根本上讲都是源于思维模式，就是用你自己的判断，去进行一个无法与现实正确衔接的沟通，使得你对别人产生误解。而误解所带来的后果，就是工作效率低下、互不信任、团队精神丧失。

　　但是，除了修炼很多正确的东西，我们也积累了很多顽固的、不容易被改造的东西。所以我觉得对于我们任何一个追求持续性发展，追求公司真正价值的管理者们，读《第五项修炼》这本书固然是重要的，但是最重要的还是当我们理解了这本书之后，把这样一种概念用到我们自己的实践过程中，这样才能做到知行合一。

　　学习型组织的系统视角

　　杨沛霆：我觉得有一点大家都没有提到，但令我很受启发，这就是《第五项修炼》里面提到的当组织里每个人都做自己认为对的事情时，最终的结果可能是个悲剧。为什么？这就是因为没有系统思考，没有从全局整体考虑出发，所以学习是我们的未来，系统思考是我们的未来，我觉得这两句话非常好。

　　叶 莺：对此，我想谈个问题：我怕蛇，请问如果在生产线上看到了一条蛇，我是应该脱了鞋子，拿着扫把马上打，还是要有系统地组织小组来研究一下：这是美州蛇还是亚洲蛇？有毒还是无毒？如果我脱鞋子打下去以后，会不会影响到生产线的设备？

　　这不是一个笑话，这是我们所有管理人员所面对的很严重的问题。现实是，你没有时间去系统思考，没有时间去把你的组织学习能力建立起来，但你必须要当机立断！因此，我觉得有很多本能的事情是不能够否定的，这就是为什么有些人是将才，有些人是帅才。在任何一个团队当中，我觉得一定要有人能够把脑袋挺出来，因为他可能会被蛇咬，可至少他可以不让这条蛇在整个工厂里横行。当然这一棍子打完了以后，大家分吃蛇肉的可能性有没有呢，可能会有。

　　杨沛霆：叶总的这个比喻非常有意思，我也同意人的很多问题是靠直觉的，而不可能有很长的思考过程，决策也是如此。

　　学习型组织的最高境界

　　杨沛霆：我想大家都会同意实践是管理之本，对实践的总结，尤其对失败的总结，一定会给我们提供宝贵的财富。但是在这个过程当中，人们把自己的智慧给大家来分享的同时，也许会担心失去自己的优势，这样在交流上就成为一个最大的障碍，彼得·圣吉教授您是怎么看待这个问题的？

　　彼得·圣吉：我认为一般来说，人们是愿意帮助别人的，关键是你的学习环境是否健康，是否有助于建立人们的互信，是不是有这样的土壤，使大家得到保护，或者是让人们能够愿意去帮助别人。

　　石滋宜：我非常同意彼得所谈到的创造一个彼此互相信赖的环境，这是学习型组织最美的地方。如果达到这种境界，这个问题自然就不是问题了。但问题是怎样建立起相互间的这种信赖的关系。

　　刘积仁：中国文化中有两个字是不可分开的，叫做“舍得”。按照中国哲学的逻辑，舍了，就得了。但是，我觉得试图让一个组织所有的人都理解这样的环境，都知道互相信赖，都知道给予别人帮助，对于一个刚刚起步的企业是有一定困难的。所以，作为一个组织，应该有一种制度，这种制度一定要让那些奉献者得到回报，不能让他吃亏。因此，我认为目前在建立学习型组织过程中，建立一种强有力的保障制度，要比创造一个可信赖的环境可能作用更大些。

　　叶 莺：对于一个学习型的组织，我觉得不是说老板、领导告诉你要学什么，你才去学什么。我们派了很多本地员工，到美国总部去学习，学习完了之后，我们并没有要求这些经理人必须如法炮制，把在美国所学到的搬回来，我要求他们把在美国学到的消化了之后，加上中国本地的东西，再经过一次深化以后，才能够变成一套在中国行之有效的制度和系统。因为，我们对于中国固有的文化和固有的理念，只要不破坏原则，我们是接纳的。

　　超越自我与自我超越

　　杨沛霆：企业界的朋友总有这样一个困惑，就是大家天天都在讲“超越自我”，但是就是很难突破，那问题出在什么地方？

　　彼得·圣吉：我想这是一个很现实的问题。个人的自我超越要真正有意义，应从两方面来看，首先要了解：我们的个人愿景与你所处的环境是否相符？我们如何看待我们的世界？另外一个就是你的愿景是否与你的工作有关？是否能将愿景实现在你的工作中？我们希望把我们每个人最佳的技能和知识都变成生产力，能够用到工作中。因此我在想到底应创造一个什么环境有利个人愿景的实现，特别是在中国企业中，它意味着什么？个人的超越对人们有什么样的意义？因此，我倒反而想听听你们各位的意见。

　　叶 莺：如果总是想当年我如何如何，那我就觉得这个超越自我，本身有一种否定你的昨天来追求一个自己更好的明天的意味。虽然好汉不提当年勇，但是“想当年”的这种情怀，是很多人很难抹掉的。在这种情况下，我们是否可以用另外一种角度来谈，不要说“超越自我”，而是说“自我超越”，把自己带上更高的一层楼，所以你才能够看得更远。

　　但是，这方面我倒觉得彼得先生已经到了一个顶峰和极限，如果让你否定你的过去，而且有一些新的说法，这本身也是一个障碍，也是一个挑战！所以我觉得你应该在这里告诉我们，你是用什么方法在鞭策你自己，比你的昨天更好？(掌声)我相信你也有想当年的时候，多风光，出这么多书。彼得先生，在《第五项修炼》后，你还能再写出“第六项”、“第七项”、“第八项”修炼吗？(掌声)

　　彼得·圣吉：对我来说最重要的，就是在不断向前发展的过程中继续学习。我认为前进不必非要否定过去。我每天花一两个小时来进行自我思考，然后晚上也坐下静下心来好好地想一想。我最初学习“忍”，并花了很长时间，我们知道在这方面有很多的修炼，你做得越多，你可能就会越来越多地忘记过去。

　　另外，我觉得人如果能真正地融入到这个世界，这也是一种核心修炼。比如，我在看我的祖国时，好像别人都很恐惧它，一切都好像被政治扭曲了，这是一种很痛苦的思考。因此，我们必须保持一种开放的心态，无论何时何地，我们要聆听别人，去聆听那些你本不愿意听取的人。

　　石滋宜：叶总刚才问彼得·圣吉你怎么做到自我超越，我可以说我感觉到了。因为，彼得的第一个念头就是想听在座两位总裁谈一谈，表示我想倾听，这就是他的修炼，自我的超越。自我超越是没有办法用语言来传达的，但是可以感觉到的。

　　学习型组织中的领导角色

　　杨沛霆：我们中国许多企业都是精英式领导，往往是一个人在主宰着整个企业的命运，在这些问题上，彼得教授有什么看法？

　　彼得·圣吉：我想知道你们是把自己看成英雄了呢，还是团队的一员呢？作为英雄式的领导人，一旦把你自己看成不可或缺的英雄，我想你就会出问题了。因为，这样会大大限制你的能力。其实，真正的领导人在工作时，从来没有觉得自己在领导别人，因为他们仅仅是在面临很困难的情况下，为集体做一些正确的事情或提供一些重要服务。

　　我对英雄、领导这些不太感兴趣，我真正感兴趣的就是我们现在能够做什么，我们目前能够为整体做什么。

　　牛根生：我觉得做领导，有一个最关键的因素，就是爱。如果你的父母亲不爱你，那你很难成为他们的“被领导”。所以，我的爸爸妈妈就是我的领导，没办法，不管他们有能力没能力，爸爸妈妈都是领导。如果把这个爱和无私两个都做好了，组织就保证没毛病。

　　刘积仁：我觉得事实上一个领导人最主要的目标，是帮助你的部下成功，因为你不可能在这个舞台上永远表演下去。如果你能够搭建一个舞台，让你的部下感受到在这个舞台上，他也有机会成功的话，那么你就会自然地形成一个大家认为的领导。在这个方面并不在于说你具备在所有方面的能力，会超越你的部下，我认为很多领导人的能力事实上都没有他的部下好，比如宋江。这个人为什么能领导一百单八将？那里面既有MBA毕业的，也有军事院校毕业的，也有社会闲杂人员，但是他能建立这样一个组织，我觉得最重要的是这个组织能够使得各个方面的人，感受到他自己的存在和成功，并替天行道。我觉得在这方面，我们的领导人可能从中国古代书籍中也能学到一点修炼。

　　叶 莺：我们都在追寻我们心中的英雄，可是我觉得更重要的是我们要找一找我们心灵深处所存在的那个“君子”。我相信一个君子型领导，会比英雄更受敬爱。人生短暂，不管我们是做领导也好，做小兵也好，我觉得在任何一个角落，更重要的是要做君子。而君子的修炼是从内到外的。我想每一个管理人只要做一个君子型领导，将不会亏待于我们来到的这个人生。

　　杨沛霆：改革开放20年来，我们的企业界中曾出现不少失败的企业家，他们共同的特点都是把自己看成英雄，而且看成超越一切的英雄，这样的心态必然要失败。我曾经问过张瑞敏：你怎么看待你的角色？他说：“别人说当个成功领导就是英雄，其实，英雄不英雄我先不想它，我只想两点：我首先是一个设计师，而且我要不断地改造我的设计——我并不是船长，船长由别人当。其次，我是传教士，我要不断给我的部下宣传我们的正确理念是什么，然后听他们的意见，不断地完善自己的理念。”因此，“听”应是我们所有企业家领导者的第一习惯，最重要的习惯，没有这一条什么都谈不到。

　　最后，我们请彼得·圣吉教授为本次论坛总结一句话。

　　彼得·圣吉：我想我为什么要最后一个说呢？因为我想倾听。我非常同意杨总编的观点，对我们领导者来说，我们越有权力，我们就越应该倾听。

　　最后，对于学习型组织，我想借用马丁·路德金说的一句话：“对人类最大的威胁，不是坏人的邪恶，而是好人的被动性。”(掌声)□

　　(本文根据录音整理，未经本人审阅)

　　责任编辑：孔 鑫